Многочисленные тренинги для руководителей учат управлению, влиянию на людей и многому другому — и все ради того, чтобы в итоге предприятие работало эффективно. Существует такая важная и сложная составляющая менеджмента как управление эффективностью.
Для тех, кто только знакомится с этим понятием, и тех, кто следит за развитием этого направления в менеджменте — наша статья о сути, особенностях и новых правилах управления эффективностью.
Работа над повышением эффективности предприятия — один из стратегических процессов компании, который пережил за последние годы колоссальную трансформацию. Раньше в конце года предприятие подводило итоги, на основании которых делало выводы и планировало следующий год. Сегодня управление эффективностью — непрерывный процесс, поскольку уже недостаточно целый год ждать принятия мер по поводу происходящего прямо сейчас.
Сегодня существует внушительный набор так называемых непрерывных практик, которые позволяют управлять эффективностью на предприятии.
Управление эффективностью бизнеса. Мария Бернштейн.
Управление эффективностью — это управление
Эффективность — это то чем можно и необходимо управлять. Управление эффективностью — это управленческий процесс. Однако многие заблуждаются по поводу сути этого процесса. HR-менеджеры часто понимают его по-своему, поставщики программных решений — ещё иначе.
Для руководителя процесс управления эффективностью должен отражать его видение того, как он хотел бы управлять своей компанией. Сложно? Давайте разбираться.
От конкурентной оценки к развитию
В управлении персоналом в последние десятилетия наметилась устойчивая, но очень плавно развивающаяся тенденция перемещения модели «конкурентной оценки» к модели «коучинга и развития». Разберём, в чем суть этих моделей.
«Конкурентная оценка» представляет собой принцип отбора людей, сотрудников компании, по определённой «шкале эффективности». Людей выстраивают по установленному рейтингу, увольняя нижнюю часть рейтинга. Раньше именно это называлось повышением эффективности и практиковалось в той или иной мере на большинстве предприятий. Как только результаты оказывались неутешительными — происходил отбор лучших.
Модель «коучинга и развития» заключается в том, чтобы определить слабые стороны каждого и подтянуть его до ожидаемого уровня, организовав развитие сотрудников. Помогая каждому работать лучше, руководствуясь концепцией роста, мы обеспечиваем эффективность производства.
Только задумайтесь над этими цифрами: ещё десять лет назад 75% компаний применяли модель «конкурентной оценки», сегодня 75% компаний используют модель роста. Эта модель повсеместно культивируется и поддерживается. Разрабатывается все больше тренингов для руководителей по внедрению коучинга в компаниях, развитию сотрудников уделяют внимание все компании, которые достигли достаточной зрелости. Концепция роста и развития в своде ценностей компании является одним из показателей зрелости компании.
Система управления эффективностью: принципы и инструменты
В чем же причины такого изменения? Дело в том, что прежняя модель, предполагающая ранги, рейтинги и принудительное распределение, была основана на прежнем, устаревшем, индустриальном подходе, где управленец ценился, а трудовая составляющая была взаимозаменяемой. Люди рассматривались как средство, как машины, которые при неисправностях заменяют новыми.
С тех пор многое изменилось. Там, где люди выполняли механическую роль, уже появились машины, а интеллектуальная собственность и ценности, связанные с человеком, составляют 85% капитализации на фондовом рынке. Человек стал ценностью во всех смыслах, а развитие сотрудников становится приоритетом №1.
Самыми ценными сегодня являются не станки и прочие технические средства, а интеллектуальные ценности, бренды, услуги, программное обеспечение. Даже с точки зрения персонала, наверное, каждый может отметить, что часто более ценными становятся линейные сотрудники, они же являются и более стабильным персоналом в компании, тогда как топ-менеджеры могут меняться и меняться.
Все больше приживается модель, при которой «менеджеры обслуживают сотрудников».
Новая формула эффективности
Исходя из выше сказанного, управление эффективностью предполагает:
- Постановку целей.
- Оценку прогресса.
- Улучшение эффективности.
В свою очередь улучшение эффективности предполагает:
- Гибкость в постановке целей.
- Много обратной связи от сотрудников и сотрудникам.
- Коучинг сотрудников.
- Помощь каждому сотруднику в достижении успеха.
Должны быть созданы такие условия, чтобы обратная связь и коучинг поступали из разных источников: от коллег, менеджеров проектов, линейного менеджера. Это требует развития ряда навыков, которые можно приобрести на тренингах для руководителей, зато такая схема на данный момент считается самой эффективной.
Вспомним, как работают сегодня организации. В компаниях с высокой эффективностью люди работают в кросс-функциональных командах. Многие руководители являются функциональными, поскольку работают одновременно в нескольких проектах. В такой ситуации уже не работает концепция постановки цели «сверху вниз».
Сравним так называемую индустриальную концепцию и концепцию развития.
Раньше структуру возглавлял директор, он управлял функциональными лидерами, которые в свою очередь управляли линейными руководителями, а те — сотрудниками.
Сейчас во главе — кросс-функциональные команды, которым помогают лидеры проектов, обеспечивая команды всем необходимым для эффективной работы; их в свою очередь снабжают всем необходимым для результата спонсоры и коучи, которых в свою очередь обеспечивают всем необходимым для результата топ-руководители. Такой схеме руководства учат сегодня тренинги для руководителей, и именно такой подход является конкурентным в современном бизнес-мире.
Рассмотрим на примере. Своему лучшему инженеру по кибербезопасности компания обязана успешными проектами и солидной частью прибыли. Если компания захочет поощрить этого специалиста, она не станет перемещать его в руководители, а скорее улучшит условия его труда, расширит соцпакет, предложит более высокое вознаграждение, которое может превышать оплату труда руководителя этого сотрудника. Такая модель управления уже работает, но эксперименты в этом направлении ведутся постоянно.
Составляющие формулы эффективности
Рассмотрим, что конкретно предпринимается для роста эффективности, после того, как модель «руководитель-коуч» принята и поддержана.
Цели. Они играют ключевую роль в эффективности практически всех успешных компаний. Многие представители эффективных компаний Кремниевой долины признавались, что без грамотной постановки цели успех был бы невозможным. Об этом пишет Джон Доерр в своей книге «Measure What Matters», в которой представлены истории успеха Intel, Google, Intuit и других успешных компаний.
Чёткая, понятная, детальная и измеримая цель, которая содержит набор простых результатов, как ничто другое способствует успеху. Во-первых, его можно зафиксировать, во-вторых, цель достигаема, поскольку она ясна и понятна.
Чувство роста и прогресса. Из первого следует второе — достижение цели является мощным двигателем личной эффективности, ясная цель позволяет людям работать осознанно, управлять собственной эффективностью.
Об этом можно почитать в книгах «Принцип прогресса», «Мышление роста», «Экономика цели», «Хорошая работа». Они о том, что цель, прогресс и непрерывный рост составляют процесс управления эффективностью.
Психологические факторы. Такие важные факторы как благодарность, публичное признание, празднование успеха являются мощными стимулами для каждого из нас. Исследователи давно объяснили, что в эти моменты в организме высвобождаются гормоны радости, а мудрые бизнесмены заметили, что это вдохновляет, окрыляет, укрепляет людей, и те становятся счастливее, энергичнее и эффективнее.
Кстати, в ManGO! Games проверили это на собственном примере и знают, что ничто так не мотивирует, как позитив, благодарности коллег и крепкая команда. Возможно, поэтому команде ManGO! Games удаётся передавать позитив и помогать становиться успешнее своим клиентам.
Обратная связь. Для того, чтобы обеспечить сотрудника всем необходимым, что в свою очередь повысит его эффективность, нужна обратная связь. Культуре обратной связи учат тренинги для руководителей, её отрабатывают в ходе деловых игр, для получения обратной связи используют различные инновационные решения.
Технологии. Ряд компаний внедряют программное обеспечение, использующее искусственный интеллект для получения обратной связи и взаимодействия с коллегами. Коучинг на основе ИИ активно развивается, и, возможно, в ближайшее время станет одним из основных инструментов управления эффективностью.
Системы для командного взаимодействия. Программное обеспечение для командного взаимодействия, распространённое ранее только среди компаний определённых сфер деятельности, все больше внедряется в компаниях самых разных направлений. Команды для удобного совместного процесса используют Jira, Trello, Асану, Wrike, Outlook365, Microsoft Team, Slack, G-Suite и Workplace от Facebook. Ряд тренингов для руководителей знакомит менеджеров с инновациями в области непрерывного управления эффективностью.
Схема эффективности
Уже намечается тенденция к объединению в одно целое инструментов эффективности с инструментами обучения и развития.
Сейчас же управление эффективностью выглядит следующим образом:
- Составляется стратегия.
- Постоянный ежедневный рабочий процесс поддерживает её исполнение.
- Каждая задача имеет правильно составленную цель.
- Каждая задача фиксируется в системе взаимодействия, которая в свою очередь возвращает обратную связь всем участникам в режиме реального времени.
- Результаты пересматриваются, а на основе выводов намечаются пути повышения эффективности.
- Происходит регулярный пересмотр зарплат, разрабатываются планы действий по развитию, ведётся подготовка к продвижениям.
- Специалисты профессионально управляют карьерным ростом и развитием.
Соответствующие навыки можно получить на тренингах для руководителей или путём саморазвития:
- Изучайте опыт компаний.
- Максимально упрощайте его. Среди множества советов и инструментов найдите то, что вам точно нужно, независимо от моды или популярности того или иного решения.
- Применяйте дизайн-мышление, чтобы убедиться, что тот или иной инструмент подойдёт для вашей компании.
Источник: vsetreningi.ru
Как управлять эффективностью бизнеса
Владелец может повысить эффективность компании, если будет грамотно управлять бизнес-процессами. Делать это можно с помощью регламентирования и внедрения изменений в деятельность сотрудников. К каждому бизнес-процессу нужен свой подход, поэтому важно правильно выбрать инструменты управления, которые помогут улучшить работу компании.
Что такое бизнес-процесс?
Бизнес-процесс — это определённая последовательность действий сотрудников, которая приводит к нужному компании результату, например, получению прибыли или созданию продукта.
В бизнес-процессах всегда участвует команда из нескольких человек. Даже если человек работает один, например, он писатель, то в процессе создания книги принимают участие редактор, дизайнер и др.
Зачем нужно регламентировать бизнес-процессы?
Регламент бизнес-процесса — это документ, который описывает, как определённый процесс происходит. Когда описывают бизнес-процесс, указывают, кто что должен делать на каждом из этапов. За каждой из функций закрепляется ответственный сотрудник, и он должен произвести тот продукт, который от него ожидают, чтобы передать результат дальше в работу. И так происходит до тех пор, пока он не дойдёт до клиента.
Например, в типографию поступает заказ напечатать 100 каталогов. Бизнес-процесс тогда состоит из следующих пунктов:
- клиент даёт задание;
- компания рассчитывает стоимость заказа;
- клиент подписывает договор;
- договор попадает в бухгалтерию, там подтверждают оплату;
- далее заказ идёт в отдел предпечатной подготовки, там клиент оставляет требования к заказу, специалисты всё редактируют и оформляют;
- заказ поступает в печатный цех;
- продукция отгружается и отправляется клиенту.
Как понять, будет ли работать бизнес-процесс?
Бизнес-процесс нужно протестировать. Когда речь идёт об оценке качества разработанного бизнес-процесса, в первую очередь задайте вопрос «Какие проблемы этот процесс поможет решить?» и, когда внедрите его, проверьте, смог ли он справиться. Допустим, сейчас ваша компания не выполняет заказы в срок. С помощью изменённого бизнес-процесса вы хотите это исправить, чтобы предоставлять продукт строго к дедлайну. Пропишите в регламенте действия, которые нужно совершить, чтобы исправить ошибку, внедрите их, и, если проблема с предоставлением заказов решится, бизнес-процесс работает.
Чтобы проверить качество чего-либо, нужно иметь отправную точку. Например, я иду проверять качество салата «Цезарь» в ресторане. Для этого у меня должны быть какие-то представления, каким должен быть этот салат: что в нём должно быть, а что лишнее. Чётко определите, какой продукт хотите получить на каждом этапе бизнес-процесса. Так вы сможете оценить, всё ли идёт по плану.
Какие есть подходы к управлению бизнес-процессами
Управлять эффективностью бизнеса можно по-разному, есть несколько методик, которые мы рассмотрим ниже. Их общая черта в том, что они все ориентированы на удовлетворение потребностей клиента с помощью продукта, который предоставляет компания.
Стандартизация
Стандарты — это описания образцов товаров или услуг. То, в каком виде продукты или услуги должны доходить до клиентов. Если задокументировать образец, то:
- сотрудники будут в точности знать, что должны получить в результате своих действий;
- новые работники смогут быстрее адаптироваться и разобраться в особенностях работы компании;
- производственные риски снизятся.
Совершенствование бизнес-процессов
Система управления бизнес-процессами должна постоянно дорабатываться и меняться. Это позволит снизить затраты, уменьшить производственный цикл и минимизировать допускаемые ошибки.
Есть 2 способа улучшения бизнес-процессов:
- реинжиниринг — полное изменение той системы, которая существует, за один раз;
- кайдзен — постоянное совершенствование механизмов управления.
Инфотехнологии
В бизнес-процессы организации нужно внедрять информационные технологии. Без этого управление компанией в современных условиях невозможно. Нужно постоянно собирать, обрабатывать, хранить и защищать данные.
Помимо этого, инфотехнологии могут самостоятельно вырабатывать управленческие решения с помощью встроенных систем, тем самым автоматизируя многие процессы управления.
Группы бизнес-процессов
Управление
Сюда входят процессы, которые направлены на обеспечение выживания компании: развитие, расширение, способность конкурировать на рынке, реализация целей. Управлять компанией можно с помощью планирования, учёта, контроля, организации и корректировки действий.
Подробно о внедрении инструментов управления, которые помогут масштабировать компанию даже в кризис, я рассказываю на своем бесплатном мастер-классе. Регистрируйтесь по ссылке: https://bbooster.online/fprd
Производство
Это те процессы, которые приносят доход компании за счёт продажи товаров и услуг. Сюда входят: закупка сырья, получение заявки клиента, изготовление и т. д.
Обеспечение
Сюда входят процессы, которые помогают производить продукт: найм персонала, бухгалтерский учёт, техническое обслуживание оборудования и пр.
За каждым из процессов должен быть закреплён сотрудник. Он будет ответственным за результат, который производят в рамках каждой функции. Если все сотрудники будут выполнять работу качественно и в срок, клиенты компании будут довольны, они придут ещё не раз и порекомендуют компанию знакомым.
Выводы
Грамотное управление бизнес-процессами повышает эффективность бизнеса. Существуют три подхода к управлению бизнес-процессами:
- стандартизация;
- совершенствование;
- инфотехнологии.
Эти подходы направлены на удовлетворение потребностей клиента, с помощью продукта, который предоставляет компания.
Разграничивают бизнес-процессы делением на 3 группы: управление, производство, обеспечение.
А регламенты призваны описать каждый бизнес-процесс в компании. В регламентах подробно прописываются обязанности сотрудников на каждом из этапов работы.
Если нужно что-то изменить, чтобы улучшить работу компании, регламент дополняется или переписывается, и бизнес-процесс перестраивается. Если существующая проблема решилась после перестройки процесса, значит он работает.
— Александр Высоцкий, основатель компании «Visotsky Consulting».
Источник: dzen.ru
Альтернативные подходы к выбору систем управления эффективностью бизнеса
Шилова, В. Р. Альтернативные подходы к выбору систем управления эффективностью бизнеса / В. Р. Шилова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 12 (116). — С. 1529-1533. — URL: https://moluch.ru/archive/116/31775/ (дата обращения: 05.06.2023).
В статье рассмотрено понятие термина «системы управление эффективностью бизнеса». Проведено исследование подходов к управлению эффективностью бизнеса.
Ключевые слова: система управления эффективностью бизнеса, подходы к управлению эффективностью бизнеса
Keywords:corporate performance management,approaches to business performance management
Говоря, об эффективности управления бизнесом стоит отметить актуальность данной темы в наше время. На данном этапе развития экономики, бизнеса при огромном количестве информации которую необходимо находить, обрабатывать, структурировать, хранить и иметь быстрый доступ к сохраненным данным многие предприниматели пришли к выводу, что их старый подход к бизнесу не приносит больших результатов развитие или идёт очень медленными темпами или вовсе стоит на месте. Поэтому сейчас тщательному исследованию подвергается такой фактор как эффективность управления бизнесом: проводятся различные семинары, разрабатываются различные методы и методики, многие крупные компании приходят к выводу то, что нужно создавать различные системы повышающие эффективность бизнеса и вкладывают в эти разработки средства. Повышение эффективности бизнеса в России — актуальная проблема современности, решение которой является важнейшим фактором экономического роста.
Отметим, что система управления бизнеса в целом — это совокупность процессов управления: планирование, организация выполнение, контроль и анализ, в результате исполнения которых определяются стратегические цели ведения бизнеса, по достижению которых при рациональном использования всех видов ресурсов можно оценивать и управлять хозяйственной деятельностью. При разработке такой системы одновременно с использованием управленческих технологий, таких как моделирование стратегии, сбалансированных показателей, функционально-стоимостном анализе, бюджетирования и бизнес-моделирования, мониторинга ключевых показателей деятельности (key performance indicators) решается широкий круг стратегических, финансовых, маркетинговых, операционных задач. В связи с данным и к слову очевидным фактом напрашивается вывод о многосторонности данной проблемы, для решении которой необходим широкий спектр различных подходов и концепций.
«MsKinsey» — ведущая международная компания,предоставляющаяуслугив области управленческого консалтинга — считаем рациональным рассматривать систему управления эффективностью бизнеса как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как:
– этика результативности — достижение определенного уровня культуры и менталитета сотрудников, при котором компания может достичь поставленных в рамках заданных критериев тех или иных результатов;
– система контроля и управления результатами бизнеса — обязательными элементами такой системы должны быть систематические процессы, процедуры и методологические подходы, использование которых предполагается для оценки результатов хозяйственной деятельности организации и принятия соответствующих управленческих решений;
– система управления эффективностью персонала — совокупность элементов, таких как процессы и стимулы, применение которых предполагается с целью достижения максимального эффекта отдачи от сотрудников.
В таблице 1 представлена характеристика перечисленных выше элементов системы управления эффективностью бизнеса [1].
Основные элементы управления эффективностью бизнеса
Элементы управления
Основные направления
Задачи
последовательное использование рычагов контроля и мотивации
кадры, финансовый контроль, операционный контроль и планирование,
стимулы, возможности развития и роста ценности организации
четко определенная стратегия; ожидания от организации и приоритеты
четкое и логичное определение ответственности подразделений при максимальной прозрачности системы;
наделение достаточными полномочиями для решения поставленных задач
Управление результатами бизнеса
измерение и оценка результатов
показатели эффективности и факторы их определяющие;
регулярная стандартизированная и прозрачная отчетность
постановка целей от возможного, а не от достигнутого;
подробные планы работы
периодический анализ результатов; исследование причин расхождений; корректировка и принятие мер
Управление эффективностью персонала
параметры и критерии оценки
постановка целей и задач;
система оценки результативности
процесс оценки персонала
постановка целей и задач;
система оценки результативности
компенсация и материальные стимулы;
планы действий по исправлению сложных ситуаций
Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий целям и задачам его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией. Управление бизнесом — процесс сложный и требующий вложения большого количества труда и учета разных аспектов проблемы — получивший развитие в системном рассмотрении понятий эффективности, результативности и экономичности в системе управления эффективностью бизнеса, при этом:
– результативность — степень точности выполнения поставленных задач;
– эффективность — выполнение задач с минимальными затратами ресурсов;
– экономичность — оценка ресурсов, которые планируется использовать для выполнения задачи и выбор из них самых экономичных (рис.1) [2].
Рис. 1. Связи между понятиями результативность, экономичность и эффективность
Выбор подхода к управлению эффективностью бизнеса зависит от того, какая теория фирмы и/или подход положены в его основу.
Перечислим некоторые подходы с позиции их эволюции.
1) Трансакционный подход исторически был первым: Фирма рассматривается как совокупность контрактов, а согласованное использование ресурсов благодаря своему особому контрактному устройству обеспечивает экономию трансакционных издержек по сравнению с координацией, обеспечиваемой рынком.
2) Ресурсный подход начал активно развиваться в середине 1980-x — начале 1990-х гг. В его рамках фирма рассматривается как пучок ресурсов, а экономические результаты компаний, действующих на одном товарном рынке, зависят от состава ресурсов, которыми они располагают и используют в своей деятельности.
3) Подход, основанный на знаниях (ПОЗ), формировался параллельно с ресурсным в первой половине 1990-х гг. и фактически стал его «вершиной», рассматривая знания как наиболее значимый ресурс эффективности и конкурентных преимуществ фирмы. Организации усваивают и развивают новые знания, создаваемые индивидами. Фирмы превосходят рынки в их способности организовывать комбинации знаний, т. е. утверждается «надиндивидуальность» знаний, тогда как традиционно они рассматривались исключительно принадлежащими индивидам.
4) На базе надиндивидуальности знания сформировалось важнейшее ответвление ПОЗ — концепция динамических способностей (КДС). Динамические способности (ДС) фирмы — это изменяющиеся внутренние и внешние организационные навыки, ресурсы и функциональные компетенции, которые определяют направления развития компетенций, сформированных под влиянием прошлого опыта. Объектом анализа в КДС являются не все фирмы, а только те, которые действуют в динамичных, инновационных секторах.
5) Предпринимательские теории фирмы (ПТФ) акцентируют внимание на необходимости предпринимательской деятельности фирмы, действующей в глобальной динамичной и конкурентной среде.
6) Процессный подход и поведенческая теория фирмы. Термин «процесс» в рамках процессного подхода (ПП) используется в трех различных смыслах: как логика причинно-следственного объяснения, связывающая независимые и зависимые переменные; как тип концептов или переменных, отражающих действия индивидов или организаций; как последовательность событий, описывающая как меняются вещи с течением времени.
7) Стратегическая теория фирмы (СТФ). Идея СТФ принадлежит Р. Рамелту (1984), она стала основанием для стратегической теории фирмы. СТФ рассматривается как «интегративная», включающая все множество теорий фирмы, возникших после неоклассики — трансакционный, ресурсный подход, концепцию динамических способностей и др. Но если прежние теории учитывали отдельные слагаемые эффективности фирмы, то СТФ учитывает все важные факторы. Формализацией стратегического подхода является концепция BPM — Business Performance Management (управление эффективностью бизнеса) или CPM — CorporatePerformanceManagement, EPM- EnterprisePerformanceManagement [3].
Таким образом, в данной работе были рассмотрены разные подходы к управлению эффективностью бизнеса.
- Голева Е. Понятие эффективности / Е. Голева // Brainity. — 2011. — 11 янв. — URL: http://www.brainity.ru/business/career/6576..
- Тиняев Р. П.. Управление эффективностью бизнеса: развитие и перспективы //Р. П. Тиняев / Управление экономическими системами, 2012
- Тамбовцев В. Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможности раз- вития / В. Л. Тамбовцев // Российский журнал менеджмента. — 2010. — Т. 8, № 1. — С. 5–40.
Основные термины (генерируются автоматически): управление эффективностью, эффективность бизнеса, бизнес, подход, система управления, постановка целей, BPM, CPM, EPM, стратегическая теория фирмы.
Источник: moluch.ru