Требования компаний к ИТ-системам ежегодно растут: данные должны быть доступными, целостными и защищенными, чтобы бизнес мог принимать верные решения.
1144 просмотров
Важнейшим активом сейчас становится информация, а ее защита – приоритетной задачей, так как значительная часть роста обеспечивается непрерывной работой бизнес-приложений на базе которых создаются ценности. В свою очередь, доступность и производительность этих приложений определяется двумя факторами:
- Хорошо написанный код
- Качественная среда запуска приложений
Среда запуска приложений состоит из ИТ-сервисов, которые предоставляются для обеспечения работы приложений внутренней командой компании или внешним MSP (managed service provider).
Набор ИТ-сервисов для каждого бизнеса индивидуален и зависит от размеров предприятия, развития отрасли, уровня её автоматизации, квалификации кадров, стратегии развития и т.д.
Корпоративные ИТ-сервисы можно разделить на три группы:
Как управлять бизнесом дистанционно? Как свести управление компанией до 4 часов в неделю?
- поддержка среды запуска приложения
- поддержка бизнес-приложений
- поддержка пользователей
Эффективность управления и использования ИТ-сервисов напрямую влияет на финансовый результат компании, поэтому важно понимать — любое применение информационных технологий в бизнес — процессах компании потребует затрат на:
- внедрение
- адаптацию
- обслуживание ИТ-сервисов
При этом, одним из важнейших ресурсов является компетентный персонал.
Как сделать ИТ сервисы эффективными?
Для этого нужно определить:
1. Ключевые бизнес-приложения, обеспечивающие бизнес-процессы компании.
2. ИТ-сервисы, обеспечивающие непрерывную работу этих приложений.
Для этого формируем критерии оценки — модель качества среды бизнес-приложений.
Рис 1. Верхнеуровневая модель влияния ИТ на бизнес-процессы.
ITIL не определяет, какая именно методология подсчета затрат должна использоваться. Однако, в ITIL Service Delivery проведен обзор двух главных подходов: «Учёт затрат по центрам затрат» и «Учёт затрат по деятельностям или сервисам».
Учёт затрат по деятельностям или сервисам — это практика отнесения всех связанных затрат и расходов на определенную деятельность или ИТ-сервис.
Это становится инструментом понимания того, как деятельность или сервис может быть соотнесена с объемом потребления сервиса.
О стоимости
По своему опыту видим, что многие компании некорректно рассчитывают стоимость обеспечения среды запуска приложений и даже не подозревают об этом. Так как бизнес учитывает только прямые затраты — приобретение ИТ — оборудования, и (в лучшем случае) часть затрат на персонал. БольшАя часть расходов упускается из вида, хотя напрямую влияет на ТСО среды запуска приложений.
ТСО — совокупная полная стоимость владения ИТ сервисом.
Методология расчета и совокупность затрат должны определяться с помощью расчета соотношения совокупных затрат и модели качества сервиса. Эффективный ИТ-сервис измерим. В нём определены качественные характеристики работы:
Как сделать свой бизнес успешным? Управление бизнесом. Бизнес секреты | Бизнес Конструктор
- время доступности
- бюджет на ошибки
- объем обработки запросов к приложению в единицу времени
В связи с этим, для разных уровней пирамиды свои критерии оценки качества. Под каждый объект составляется
ЦИФРОВАЯ МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ИТ-СЕРВИСА:
I Что измеряем
Составляем список объектов — сервисов, которые необходимо контролировать.
II Как измеряем
Разрабатываем метрики — средства измерения качества.
III Методика измерения
Определяем источники данных и средства измерения/мониторинга. Составляем композитные метрики.
IV Когда измеряем
Определяем периоды и регулярность измерения.
V Мотивация исполнения
Если не назначить поощрение и наказание за неисполнение цифровой модели оценки качества ИТ-сервиса, исполнители теряют мотивацию к измерению эксплуатируемых сервисов, что приводит к недостоверности данных.
Приобрести ИТ-сервисы вы можете как в рамках своей компании, так и пригласить профессионального поставщика услуг.
Выстраивая свою архитектуру ИТ-сервисов самостоятельно, для каждого необходимо разработать модель качества, а значит необходимо опрашивать десятки или даже сотни источников данных, чтобы получить объективную информацию по композитным метрикам, которые показывают уровень качества работы сервиса. И так по каждому. А количество сервисов доходит до сотен в отдельно взятой компании. Это трудоемко и дорого.
У сервис-провайдера
Работу с метриками удобнее переложить. У сервис-провайдера уже разработана система оценки и выстроены процессы взаимодействия с клиентом на всех уровнях. Метрики уже агрегированы, и сводятся к ключевым параметрам. При этом, во внутреннем производстве провайдер непрерывно использует необходимое количество метрик.
ИТ-сервисы должны быть определены, управляемы и измеримы, что облегчает принятие верных управленческих решений. Важно понимать взаимосвязь управления с уровнем ИТ-сервиса и финансами, а также силу цифровой оценки модели качества ИТ-сервисов. Только измеряя, вы можете оценить выгоду приобретения и эксплуатации для соотношения цены и ценности сервиса.
Источник: vc.ru
Пять правил управления ИТ-службой в новой реальности
Буквально еще десять лет назад задачей ИТ-отдела было следить, чтобы все технологические процессы в компании были отлажены и правильно работали. По сути, он функционировал в отрыве от всей организации — отвечал только за узкую часть работ.
Но тенденция меняется: в последние годы ИТ-служба становится неотъемлемой частью компаний, которые хотят быть современными и получать высокую прибыль. Сегодня все информационные ресурсы и технологии направлены на генерацию денег и дополнительных возможностей: они помогают обеспечивать высокий уровень предоставления услуг, становятся частью конкурентного преимущества. — Учитывайте, что ИТ для первого лица компании — это актив, который должен приносить прибыль — Демонстрируйте «флаг первого успеха» — Используйте спиральный подход при планировании проектов — Связывайте управление проектов с бизнес-целями собственника — Разрабатывайте долгосрочный план развития своего направления внутри компании Все эти корректировки в зоне ответственности ИТ-отдела создают новый вызов руководителю подразделения: теперь он отвечает за централизованное управление четкой структурой рабочих процессов, и обязан быть лидером для своих сотрудников. Преподаватель Русской Школы Управления Игорь Мялковский делится своим опытом ускорения и упрощения процесса адаптации руководителя к новой реальности. При внедрении новых технологий и управлении ИТ-службой эксперт предлагает соблюдать пять правил — они касаются всех сфер, с которыми сталкивается директор направления, и помогают принимать эффективные решения.
Учитывайте, что ИТ для первого лица компании — это актив, который должен приносить прибыль
Пока собственник или руководитель не поймут, как новые технологии повлияют на бизнес, вам будет сложно обосновывать свои решения. Поэтому при управлении ИТ-службой покажите преимущества нововведений. Ответьте на вопрос, какие риски возникают вместе с приобретением новых технологий?
Если есть возможность предоставить информацию, когда нововведение окупится и начнет работать в плюс, вероятность получить финансовые и другие ресурсы на внедрение возрастает. Как правило, для собственника достаточно, чтобы работа ИТ приносила 2—5% от общей прибыли, что при грамотном планировании и гибкости руководителя вполне достижимо. Также это поможет заручиться поддержкой собственника — его слово будет решающим, даже когда в компании есть совет директоров, который имеет право голоса.
Демонстрируйте «флаг первого успеха»
Часто управление ИТ-службой подразумевает работу с проектами, которые могут длиться от года и больше. Это логично, что система не будет внедрена через неделю или даже месяц. Но генеральному директору или владельцу бизнеса важно понимать, запущен ли процесс и есть ли хорошие новости. «Флаг первого успеха» означает, что руководитель ИТ-службы выделит те промежуточные действия, которые будут свидетельствовать об успешном запуске, и презентует их руководству. Чем чаще показывать эти небольшие успехи — тем больше доверия и расположения к руководителю ИТ-отдела.
- Управление ИТ-службой предприятия
- ИТ-директор
- Руководитель ИТ-проектов
- Mini MBA: ИТ
- Организация и построение ИТ-службы
Подробности и регистрация
Используйте спиральный подход при планировании проектов
Когда внедряются большие и сложные проекты, может оказаться, что при использовании технологии SMART или модели GROW будет сложно прописать конечную цель. Это связано с тем, что указать реализуемость, достижимость по ресурсам и срокам для продолжительных проектов крайне сложно в условиях BANI-мира, где растут непредсказуемость и неопределенность.
Лучше использовать спиральный подход для формулирования ближайшей максимально понятной цели. Именно ее формулируем по SMART и двигаемся к ее достижению с теми возможностями и ресурсами, которые доступны. При этом помним: эта цель — промежуточная. Как только она будет достигнута, считаем, что оказались на новом уровне, поэтому ставим следующую цель. Так делаем еще один виток по спирали.
В итоге приходим к конечной цели. Она может отличаться от первоначальной, но при этом управление ИТ-службой происходит эффективно.
Связывайте управление проектов с бизнес-целями собственника
Так вы продолжите демонстрировать промежуточные успехи и заручитесь поддержкой других сотрудников компании.
Помните: стоимость технологий резко возросла, поэтому их покупка и внедрение становятся весомой статьей расходов. Для некоторых компаний такая инвестиция в информационные технологии способна превратиться в тяжелый финансовый удар. Важно учесть все эти риски и предусмотреть, как вы будете решать бизнес-задачи владельца компании, чему в том числе обучают в Русской Школе Управления на курсе «Управление ИТ-службой предприятия».
Например, внедрение 1С можно аргументировать тем, что бухгалтер хорошо знаком с этой системой. Если заставлять его работать с другим софтом, может потребоваться время на переквалификацию, или вообще приведет к увольнению сотрудника. При внедрении 1С выигрывают все: бухгалтер благодарен, что вы отстояли его запрос, а руководство компании получает качественную работу профильного специалиста без необходимости тратить дополнительные деньги на поиск нового сотрудника.
Разрабатывайте долгосрочный план развития своего направления внутри компании
При управлении ИТ-службой важно прописать основные пункты, которые будут доступны собственнику и другим директорам:
- В каком состоянии сейчас находится ИТ-направление в компании?
- Какая следующая точка развития?
- Когда она будет достигнута?
- Как осуществить переход из первого состояния в новое?
- Что для этого нужно: какие потребуются ресурсы, кадры, возможности?
Так первое лицо и другие руководители поймут, как дальше будет развиваться подразделение.
Получите бесплатно книгу издательства Русской Школы Управления
«От эксперта к руководителю» в удобном формате EPUB.
Автор — Елизавета Ефремова, организационный психолог, преподаватель программы MBA. Данная книга призвана помочь вам развить личную эффективность новобранца-руководителя. Она написана специально для тех, кто осознанно выбирает движение вверх по карьерной лестнице.
Важно учитывать: этот план должен в точности соответствовать стратегии компании. При его обсуждении с владельцем бизнеса или директором может понадобиться поиск компромисса, чтобы найти разумное распределение ресурсов. Если работаете с кем-то из знакомых — выстраивайте рабочие границы, разделяя личное и профессиональное.
Кроме плана развития информационных технологий в компании важно прописать свои цели:
- Кем вы хотите стать?
- Куда хотите двигаться как профессионал?
- Что вас мотивирует?
- Как вы можете развиваться?
Без внутреннего вдохновения сложно стать лидером, за которым пойдет команда и другие руководители.
Мир еще изменится, и в управление ИТ-службой добавятся нюансы. При этом упомянутые пять правил служат своего рода фундаментом, на котором можно уже сейчас строить отношения с владельцем бизнеса и своей командой, чтобы достигать поставленных целей.
Подпишитесь
на полезные статьи
Источник: uprav.ru
Data Management: управляем грамотно
Управление данными содержит огромный пласт практических задач, от решения которых зависит эффективность всего процесса Data Management. Руководителям и сотрудникам нужны актуальные и достоверные сведения, иначе такое управление негативно скажется на качестве принимаемых решений.
erid: LjN8KRuAv
ИТ Медиа
Проблема консолидации данных из различных источников, которые создавались в разное время, выбор единой платформы Data Managemen, минимизация рисков и ошибок — все это волнует заказчиков, независимо от размера компании и сферы деятельности. Данные есть у всех, а вот работать с ними умеют далеко не все. Кто-то жалуется на отсутствие соответствующих инструментов, кто-то сетует на сложность процесса. Словом, проблем немало, и рекомендации профессионалов, работающих на этом рынке, могли бы оказаться очень полезными. Мы поговорили с экспертами о практических аспектах Data Management.
Обработка и показ
«Основные проблемы в Data Management — это отсутствие достаточной квалификации сотрудников, обеспечение безопасности, перенос данных и производительность используемых приложений. Одна из типичных сложностей управления данными на предприятии — множество подходов и систем управления, даже в рамках одного предприятия. Например, когда в компании есть несколько автоматизированных систем, внедренных в разное время разными людьми, каждый из которых по-своему видел, как это всё должно действовать. В рамках небольшой компании это решается довольно быстро — нужно лишь выбрать новую единую систему и начать работу заново. На крупных предприятиях такой процесс должен проходить постепенно, с применением перекрестной проверки данных между системами», — объясняет Александр Иванников, директор по развитию компании mClouds.ru.
Александр Иванников (mClouds.ru)
Применение облачных технологий (перенос данных в облако) делает их более доступными, так как облачные решения позволяют распределять данные и ресурсы. Ими можно управлять и работать из разных точек мира. Благодаря облакам также повышается безопасность данных и гибкость всех систем предприятия.
«За последние годы в современных компаниях существенно возросло количество и сложность информационных потоков между различными системами. Это приводит к многочисленным коллизиям и несоответствиям в данных и отсутствию ассоциативной модели, позволяющей отслеживать взаимосвязь данных и выстраивать предиктивную аналитику.
Решить проблему можно с помощью инструментов, позволяющих на регулярно проводить семантический анализ содержимого хранилищ данных и выявлять коллизии в части структуры хранения и обнаруженных семантических доменов», — дополняет Никита Андреянов, руководитель отдела внедрения и продвижения решений Crosstech Solutions Group. Эксперт также напоминает, что данные необходимо не только качественно обрабатывать и поддерживать в актуальном состоянии, но и грамотно предоставлять их людям, которые с ними взаимодействуют. «Визуализация и бизнес-аналитика в лице BI-платформ должна быть верхушкой любой DMP-системы. Компетентно разработанный дашборд не только демонстрирует информацию о том, что, например, на прошлой неделе было зафиксировано падение продаж. Он отвечает и на ключевые и самые важные вопросы: почему это произошло? какие меры необходимо предпринять? какой у нас прогноз на следующую неделю?» — поясняет он.
Никита Андреянов (Crosstech Solutions Group)
Большинство современных компаний уже сегодня стараются быть data-ориентированными и выстраивать процессы по сбору, обработке, хранению и прикладному использованию данных. Однако на практике часто возникает ряд сложностей, которые не позволяют организации стать полноценной data-driven-компанией и начать монетизировать данные.
Большинство современных компаний уже сегодня стараются быть data-ориентированными и выстраивать процессы по сбору, обработке, хранению и прикладному использованию данных. Однако на практике часто возникает ряд сложностей, которые не позволяют организации стать полноценной data-driven-компанией и начать монетизировать данные.
С чего начнем и кто главный
Управление данными — один их важнейших внутренних процессов для любого предприятия. Это какой-то разовый проект вроде внедрения ИС или перехода на новые стандарты работы. «Чтобы улучшать эффективность предприятия, этот продукт нужно постоянно расширять, дополнять из разных источников и делать новые выводы.
Для внедрения Data Management необходимо большое количество данных из разных сфер предприятия. Как правило, ресурсом управления всеми сферами компании с целью сбора и обработки данных обладает Chief Data Officer — главный специалист по данным», — утверждает Павел Подкорытов, генеральный директор компании Napoleon IT. С чего начать этот процесс?
На такой вопрос ответил Никита Кардашин, руководитель практики комплексной цифровизации процессов компании Naumen. «Начать внедрение практик управления данными следует с разработки стратегии и утверждения ее на самом высоком уровне. Типична ситуация, когда средний и низовой менеджмент сопротивляется трансформации, пытаясь сохранить монополию на «свои» данные и даже скрыть их от смежных подразделений и руководства.
Преодолеть подобное сопротивление поможет только воля высшего менеджмента», — объясняет он. «Иногда самый большой барьер на пути к эффективному использованию данных заключается в том, что владельцам данных в организации банально не хватает экспертизы в вопросе управления ими. Важнейшей частью стратегии управления будет предоставление всей команде знаний и навыков, необходимых для анализа и понимания данных, — добавляет Иван Кузнецов, инженер данных компании Tet. — Успешно внедренный процесс управления данными гарантирует, что вся информация используется правильно и единообразно во всей организации. Важно, чтобы принятые политики и процедуры понимались не только владельцами бизнеса и заинтересованными сторонами, но и всеми сотрудниками компании. Это поможет развить культуру данных в масштабах всей организации».
Иван Кузнецов (Tet)
Примитивным сбором и простым хранением информации современным компаниям уже не обойтись — без отчетливого понимания сферы и глубокого анализа данные будут в лучшем случае бесполезны. Эффективное использование данных вкупе с четким пониманием процессов и тенденций может помочь компании выбрать правильный вектор развития, принимать более обоснованные решения, улучшить показатели маркетинговых кампаний, оптимизировать бизнес-операции, сокращать расходы и увеличивать прибыль. В свою очередь работа с неверными данными или разрозненными системами может привести к краху всего предприятия.
Любые данные — в работу
Что касается актуализации данных, проверки их соответствия текущей ситуации, аудита, то здесь Павел Подкорытов (Napoleon IT) не рекомендует однозначно негативно относиться и сбрасывать со счетов устаревшую информацию. «Любые исторические данные — плодородная почва для обучения и принятия решений, — объясняет он. — При этом необходимо обеспечить актуализацию датасета в реальном времени, чтобы не упустить важные события и возможности. Для этого нужно обязательно разработать информационную политику, которой все поставщики данных, как внутренние, так и внешние, будут придерживается. А вы, как центр агрегации, должны сделать систему мониторинга для входящих данных на предмет консистентности и своевременности».
Павел Подкорытов (Napoleon IT)
Типичной проблемой заказчиков становится неконсистентность данных. Другими словами, данные являются неполными и несогласованными. Зачастую это происходит из-за использования большого количества информационных систем от разных вендоров. В таком случае предприятию необходима роль, которая будет следить за целостностью и согласованностью данных, попадающих в хранилище из разных систем.
Никита Кардашин (Naumen) для решения задачи по актуализации данных «раз и навсегда» советует в первую очередь ликвидировать цифровые барьеры между системами и построить единое информационное пространство на предприятии. «Создание единой информационной среды снимает, среди прочего, и проблему актуальности данных, ведь исчезает звено сбора данных, зачастую искусственно надстроенное над бизнес-процессом. Данные создаются непосредственно в единой информационной среде и в ней же потребляются, что исключает расхождения и потерю актуальности», — считает он.
Тяжелая наследственность
Чаще всего организации приходят к процессу управления данными с большим количеством унаследованных систем. Каждая из них действует по-своему, но в этом случае говорить о построении единого пространства работы с данными очень сложно.
Ряд полезных советов дает Иван Кузнецов (Tet). «Во-первых, предстоит доказать руководству, что инвестиции оправданы и в долгосрочной перспективе принесут прибыль. Во-вторых, на внедрение новых процессов всегда требуется время, чтобы сотрудники освоили дополнительные навыки.
Кроме того, нужно и персоналу объяснить, каковы преимущества от новых систем, как это облегчит рабочие процессы. Очень полезно регулярно проводить внутренние мероприятия «О чем говорят данные», где специалисты по данным разъясняют остальным коллегам актуальные тенденции и преимущества работы с данными.
После внедрения опять нужно время — на этот раз чтобы ситуация стабилизировалась и все привыкли к работе в рамках новых политик и процедур. Вначале могут быть обнаружены недостатки в системе и пробелы в самих данных, однако этого не стоит бояться.
Еще один важный аспект, который следует держать в голове, — смена технологий часто предполагает не только перестройку систем, но и изменения паттернов взаимодействия между работниками, что тоже необходимо учитывать», — комментирует он. Сразу несколько аспектов подобного перехода выделяет и Александр Данилов, партнер «Лиги цифровой экономики»). «Во-первых, нужно готовиться к тому, что вовлекаться в этот процесс будут как сотрудники ИТ, так и бизнес-подразделений, причем в равной степени.
Второе — процесс перехода будет болезненным для всех, поэтому необходимо постоянно корректировать траекторию выбранной стратегии с учетом полученных результатов. Сейчас все происходит очень быстро, так что в процессе возможна как корректировка конечных целей и бизнес-эффектов, так и изменение траектории, по которой этот процесс будет идти. И наконец, надо осознавать, что не существует учебника о том, как правильно сделать проект по построению и внедрению DMP. Это знание, которое необходимо самостоятельно приобрести каждой компании на основе полученного опыта, придется сформировать методологию и набор практик, в дальнейшем позволяющих эффективно развивать и поддерживать процессы управления данными в организации», — уверен он.
Александр Данилов («Лига цифровой экономики»)
Сейчас на рынке есть множество технологических решений в области Data Management. Наш опыт говорит о том, подводные камни в основном встречаются в организационной плоскости, в части построения процессов внутри компании, особенностей корпоративной культуры. Также важно терпение ключевых спонсоров и стейкхолдеров подобных инициатив, ведь зачастую быстрого бизнес-эффекта добиться сложно – это, скорее всего, можно назвать основным вызовом для организаций, которые планируют подобные проекты.
«Волшебная таблетка» не спасет
Искусственный интеллект решает задачи намного быстрее и эффективнее, чем человеческий мозг. Это касается и технологий управления данными. Но не следует использовать его бездумно, как некую «волшебную таблетку».
От подобного подхода предостерегают эксперты. «Если говорить об инструментах, то часто неоправданно много внимания уделяется централизованным инструментам сбора и анализа данных, создаваемым вне основных бизнес-систем — «внедрим некий черный ящик, который проанализирует наши данные и принесет счастье». Считаю этот подход во многих ситуациях вредным: данные должны собираться, обрабатываться и анализироваться непосредственно внутри базовых бизнес-процессов организации, а результат анализа должен быть доступен «на кончиках пальцев» участникам процессов. Поэтому я рекомендовал бы тем, кто еще только задумывается об управлении данными, обратить внимание на базовые системы предприятия — CRM, BPM, CEC и другие. Вероятно, начать использовать подход data-driven следует именно с них, а не с внедрения «единой Data Management Platform». В любом случае, начать стоит с анализа существующих процессов и практик организации, поиска существующих цифровых барьеров и определения путей их устранения», — заключает Никита Кардашин (Naumen).
Никита Кардашин (Naumen)
Стратегия управления данными, data governance, становится неотъемлемой частью корпоративной стратегии в целом и стратегии цифровизации в частности. Ее разработка и исполнение должно находиться под непосредственным наблюдением высших корпоративных органов управления — CEO, правления или совета директоров. Стратегия должна регулярно обновляться для соответствия текущим технологическим и юридическим реалиям, внедряться целостно и иметь поддержку на всех управленческих уровнях.
Павел Подкорытов (Napoleon IT) предлагает использовать подход для тестирования гипотез. По его словам, гипотезы основываются на наборе данных, а мы, как исследователи, предполагаем, какие выводы и с какой точностью мы можем сделать.
Никогда невозможно предугадать, как утверждает Павел, какой объем данных потребуется для точного прогнозирования будущих событий, пока не проведен эксперимент. Для этой цели нужно собрать маленькую гибкую команду, которая во-первых, поставит определенную гипотезу. Во-вторых, соберет необходимые для гипотезы данные. В-третьих, создаст прогностическую модель на основе машинного обучения, а в-четвертых, протестирует ее работу на прошлых и будущих событиях. «Конечно, необходимо учитывать что подобная модель имеет эффект переобучения: данные должны дополняться и исключаться в процессе повышения точности модели, — поясняет он. — Улучшать точность и искать недостающие данные можно всегда, поэтому такая работа никогда не заканчивается».
Источник: www.it-world.ru
