Как управлять изменениями в бизнесе

В ближайшие месяцы изменения коснутся любого бизнеса. И управлять ими нужно не столько для того, чтобы заработать больше денег, сколько для выживания компании.

Сейчас многое зависит от того, как руководитель и HR доносят до команды информацию о переменах. Никто не может эффективно работать в условиях неопределённости. Если человек не понимает, что происходит с ним и с его компанией, он не будет ничего делать.

Поэтому для поддержания работоспособности сотрудников важно обучать их действовать в новой реальности, снижать уровень стресса и объяснять, как справляться с трудностями.

Чем быстрее руководство донесёт до команды, что происходит, к каким изменениям нужно готовиться, какие планы есть для спасения бизнеса, тем больше шансов выплыть без критических потерь.

Стоит ли сейчас строить планы

Строить планы и стратегии развития нужно всегда, так как даже в кризис важно понимать, куда компания должна прийти через месяц и через год. Отличие в том, что сейчас нужно строить не один, а несколько планов, в зависимости от разных сценариев развития событий.

Ицхак Адизес Управление изменениями

E-Com Heroes: бесплатное закрытое сообщество русскоязычных предпринимателей, которые хотят запустить или развивать зарубежный e-com-бизнес. Подать заявку

Планирование в стандартных условиях выглядит так. Компания анализирует положение дел в настоящем времени, определяет цели на следующий год и выбирает способы их достижения.

В кризис исходные условия постоянно меняются. Из-за этого появляется много вариантов того, как будут развиваться события. Поэтому сейчас строить планы стало сложнее, в них нужно закладывать поправку на перемены.

Важно честно рассказать сотрудникам о том, как компания планирует справляться с ситуацией в зависимости от развития событий.

Как управлять изменениями (на примере IT-компании)

Независимо от сферы деятельности, большинство компаний зависят от мировой экономики. Поэтому из-за ухода зарубежных поставщиков резкие изменения произошли на всех рынках России.

Несмотря на то, что сфера IT считается устойчивой к потрясениям, мы тоже зависим от зарубежного бизнеса. С одной стороны, из-за ушедших игроков появилось много новых ниш для замещения, а с другой — санкции оставили ИТ-разработчиков без привычных современных инструментов для работы.

Наша компания также зависит от внешних и внутренних процессов. Некоторые наши заказчики приостановили работу в России, сокращают персонал или уменьшают инвестиции в развитие команды. Из-за этого могут снизиться объёмы продаж. В то же время растёт потребность в импортозамещении, а значит у нас есть возможность занять свободную нишу.

Важно не впадать в зависимость от одного ключевого партнёра или заказчика, а браться за всё, что даёт возможность выжить. Сейчас это единственный приоритет.

Например, после того как один из мировых производителей ПО для управления бизнесом SAP остановил работу в нашей стране, у российских компаний появилась потребность в решениях, аналогичных продукту SAP SuccessFactors. И мы можем их предоставить.

ЧАСТЬ 2 — Модель ADKAR (Как управлять изменениями в бизнесе и жизни?) АРСЕН РЯБУХА

Управлять изменениями — значит видеть риски и возможности, менять планы и говорить об этом сотрудникам. Мы честно рассказываем команде, что из-за смены курса у нас вырастет количество специалистов по веб-разработке. Важно, чтобы люди были готовы к переменам и могли составить собственный план действий.

Риски при управлении изменениями

Глобальный риск — не угадать возможные варианты развития событий и составить неправильный план для компании. В основе любого прогноза лежит наблюдение, когда с помощью данных и математических моделей определяется наиболее вероятный вариант.

При этом никто не может сказать точно, как будет развиваться ситуация, это можно только предположить.

Другой риск связан с отсутствием поддержки для сотрудников.

Например, одна из крупных международных компаний в начале марта объявила, что уходит из России из-за санкций. Спустя время вышло уточнение, что российское производство перейдёт к дистрибьютору. При этом тысячи работников компании узнали об этих новостях из СМИ. Люди оказались в условиях полной неопределённости, впали в фрустрацию и стали неэффективны.

Это пример того, как неправильно управлять изменениями. Правильно было бы объяснить, что из-за санкций есть три сценария: полный уход с рынка, передача компании дистрибьютору или возвращение при определённых условиях.

Особенно важна поддержка сотрудников в больших компаниях, так как они находятся в более уязвимом положении. Управление в таких командах вызывает каскад изменений по всем направлениям, из-за этого организации сложнее сменить вектор развития. Малый и средний бизнес быстрее реагирует на изменения и перестраивает внутренние процессы, поэтому в сложных условиях у него больше шансов на выживание.

Почему не стоит рассчитывать на чужой опыт

В кризис хочется обратиться к чужому опыту, подсмотреть готовые решения. Однако в условиях идеального шторма это невозможно, так как через такую ситуацию в России ещё никто не проходил.

Нет специалистов, которые знают, как всё будет развиваться. Можно представить, что все мы сидим внутри рушащегося домика из домино. Когда всё закончится, мы построим новый дом. Но пока домино падают на голову, главная задача — сделать так, чтобы нас не раздавило.

Поэтому сейчас остаётся руководствоваться только интуицией, здравым смыслом и желанием выжить. Если хочется опереться на чьи-то знания, можно читать Telegram-каналы предпринимателей, которые сами построили свой бизнес и умеют реагировать на перемены.

В качестве итога сформулирую несколько принципов, которые меня ещё не подводили:

1. Главное в бизнесе — это сотрудники с высоким уровнем экспертизы. Важно делать всё, чтобы удержать таких специалистов в компании.
2. Отдавайте на аутсорсинг всё что можете. Попытка сделать всё своими силами делает бизнес менее гибким и устойчивым. Если сравнить компанию с кораблём, то перегруженное судно может утонуть даже в безветренную погоду. А во время цунами выживет более лёгкий и маневренный корабль.
3. Не отвлекайтесь на рефлексию о происходящих событиях. Задача и ответственность руководителя — решать проблемы бизнеса, заботиться о собственной семье и о сотнях сотрудников. Это можно сделать, только если сохранять хладнокровие.

Фото на обложке: Shutterstock / Grodfoto

• Бизнес
• Бизнес после признания ДНР и ЛНР
• Менеджмент
• Команда

Источник: rb.ru

Как управлять организационными изменениями в проектах?

Как происходит автоматизация бизнес-процессов в крупном бизнесе? Рассказывает Динара Гайнутдинова, управляющий партнёр CAS Group, эксперт в области управления изменениями.

⏱ 5 минут полезного чтения

Автоматизация бизнес-процессов в крупном бизнесе начинается с подбора цифровой платформы — ERP-системы. До санкций это был в основном SAP, сегодня — только российские аналоги. После покупки и установки ИТ-решения преобразования пронизывают структуру компаний, меняя её корпоративную культуру.

Вот пример крупного производителя прохладительных напитков, перед которым стояла задача пересмотра более 5000 бизнес-процессов на трёх площадках с более чем 50 производственными линиями. Слияние происходило на единой платформе SAP.

Как часто бывает в многотысячных компаниях, внедрение ИТ-системы шло по графику, а вот слияние процессов тормозилось из-за многоуровневой оргструктуры и излишней бюрократии.

Преобразования в бизнесе требуют изменения мышления сотрудников и выравнивания коммуникаций. Необходимо комплексное управление организационными изменениями. Это более масштабный подход, чем стандартное управление проектами по методикам Agile или Waterfall. С таким подходом реализуют проекты в крупных российских корпорациях — Сбер, «Газпромнефть», «Росатом» и др.

Без «тушения пожаров»

Руководитель проекта или владелец продукта отвечает за техническую часть внедрения, а менеджер по управлению изменениями — за адаптацию организации к нововведениям, включая человеческий фактор во время трансформации.

Сотрудники, как правило, сопротивляются новому: их страшат неизвестность, дополнительные трудности в работе. Это и тормозит реализацию проектов: как рядовых — переезд в новый офис, так и более глобальных — ИТ-трансформация бизнеса, слияние и т. д.

В принципе, можно внедрить проект без учёта человеческого фактора и управления изменениями. Но это будет как переезд в другую квартиру со стихийно собранными коробками. На новом месте придётся долго искать нужную вещь, перебирая все упаковки. А можно чётко организовать переезд: продумать упаковку и распаковку вещей, подписать коробки.

Во внедрении новых систем часто бывает так, что вопросы, связанные с людьми или изменениями, решаются не планомерно, а по мере поступления проблем. Но проблемы всплывают на поверхность уже в острой стадии сопротивления. А тогда приходится «тушить пожары».

Стоит ли доводить до этого, когда можно заранее оценить готовность сотрудников к изменениям, выстроить коммуникации, распределить роли и ответственность между участниками бизнес-команд. Иными словами, сопровождать сотрудников на всех этапах принятия новшеств, преодолевая сопротивление и повышая их лояльность к проекту.

Как показывает практика, без управления изменениями 70% внедрённых проектов не приводят к качественному результату.

Методология Waterfall — каскадный метод управления, где каждый этап проекта реализуется в определённое время, с конкретным бюджетом и следует чётко друг за другом. Применяется в крупных производственных проектах, где есть чёткое понимание результата и возможно последовательное движение. По Waterfall проект разбивается на большие этапы с фиксированными сроками. Возврат и внесение существенных изменений в условия невозможны.
В ИТ-разработках, где скорость изменений в десятки раз выше, применяется гибкий метод Agile. Команда работает короткими итерациями (спринтами) по 1–2 недели и может вносить корректировки в план, видоизменяя конечный продукт в зависимости от обратной связи пользователей.

Роль управления изменениями в проектном менеджменте

Работа по управлению изменениями состоит из семи блоков. Разберём на примере крупного производителя продуктов питания и напитков.

Стояла задача — объединение трёх предприятий в России на базе SAP-систем. Излишняя бюрократия в бизнес-процессах привела к затягиванию сроков проекта. Как решить эту проблему в многоуровневой структуре с помощью управления изменениями?

✓ Оценить влияние изменений.

Сначала мы идентифицировали изменения. То есть сравнили старые рабочие процессы с новыми, выявили различия между ними и отследили, какие изменения повлечёт за собой внедрение ИТ-системы. Эти изменения взяли на контроль, чтобы избежать риска нештатных ситуаций во время проекта. Наметили план реализации изменений: составить новые должностные инструкции, проинформировать контрагентов о новых условиях работы и т. д..

✓ Выстроить взаимодействие с командой топ-менеджеров и другими ключевыми сотрудниками, которые влияют на политику компании.

Как они видят проект? Насколько разделяют его цели и задачи? Насколько слаженно они взаимодействуют? Исходя из этого мы дали рекомендации по внедрению изменений, распределению ролей и ответственности в команде. Это помогло сблизить разные точки зрения и выработать единую позицию по проекту, чтобы дальше уже выстраивать коммуникации с подчинёнными.

✓ Оценить готовность сотрудников к изменениям.

Что знают сотрудники о проекте, насколько поддерживают его, какие моменты вызывают беспокойство, негатив и конфликты? Мы провели опросы, пообщались точечно с ключевыми сотрудниками. Выяснили основные причины сопротивления: изменение привычных ролей, переход на другое рабочее место/должность, смена локации. Руководители подразделений спорили о границах ответственности в рамках проекта, из-за этого затягивалось согласование различных документов.

На этом этапе мы смотрим на проект глазами рядового пользователя, узнаем его видение ситуации, чтобы предупредить потенциальные сложности.

✓ Выстроить коммуникации на всех уровнях оргструктуры.

Коммуникации выстраивали как вертикально, так и горизонтально.

Вертикально — это информирование сотрудников «сверху». Мы организовали встречи топ-менеджеров с командами. Определили и подготовили представителей проекта, тезисы для ответов на острые вопросы сотрудников.

Горизонтально — это информирование об изменениях через корпоративные медиа. Разъяснили сотрудникам, с чем связано внедрение новой системы и объединение бизнесов. Какие сроки проекта, какие задачи и проблемы предстоит решить? Что изменится и каковы будут результаты?

Результаты обозначили максимально измеримо и с акцентом на личных выгодах сотрудников. Компания перестроится под новые запросы рынка, а сотрудники получат ценные для современного рынка труда компетенции, перейдут на более интересные позиции, упростят работу благодаря автоматизации процессов.

Если сотрудники соотносят свои выгоды с интересами компании, им гораздо легче принимать изменения.

Коммуникации помогли компании снять острые вопросы, связанные с перемещением сотрудников, изменением функционала.

✓ Обучить пользователей.

Управление изменениями: пять качеств, которые нужны лидеру

Какими компетенциями должен обладать менеджер, чтобы успешно проводить организационные изменения. Разбираемся с управляющим партнером CAS Group, экспертом в области управления изменениями Динарой Гайнутдиновой.

20.09.2022 10:00 1233

Согласно недавнему исследованию SuperJob, более 40% офисных работников выбирают компанию, принимая во внимание адекватность руководства и психологический комфорт. Здоровый микроклимат напрямую связан с личностью руководителя, что становится особенно заметным во время кризиса. Российский бизнес сейчас столкнулся с беспрецедентным количеством ограничений, из-за чего 90% компаний проводят трансформацию деятельности. Это сопряжено с организационными изменениями, которые разгоняют страхи и уровень сопротивления в коллективе. Какие качества необходимы лидеру для поддержания мотивации сотрудников и собственного авторитета в команде?

Осознанность

Автором одной из популярных методологий по управлению изменениями является психиатр Элизабет Кюблер-Росс, которая описала несколько стадий принятия изменений: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. Понимая, что на этих стадиях происходит с людьми, лидер сможет правильно коммуницировать с ними.

Такая осознанность поможет и самому руководителю пройти эти стадии гораздо быстрее подчиненных, и уже на встречах с ними транслировать уверенность, спокойствие и понимание, куда движется компания. Хороший руководитель понимает боль каждого сотрудника. В крупных компаниях, где работают тысячи сотрудников, сделать это сложно. Здесь на помощь менеджменту приходят специалисты по управлению изменениями. Они имеют теоретическую базу об управлении организацией и понимают, как люди реагируют на трансформацию процессов.

Стратегическое мышление

1. Отпускание старых привычек.
2. Нейтральная зона.
3. Новое начало.

Материал CAS Group. Теоретический курс по управлению изменениями.

Нужно понимать, какие инструменты помогут управлять изменениями на этих стадиях, как себя вести на каждом этапе. При этом анализировать свое состояние и соотносить с процессами в компании, поддерживать в себе позитивный эмоциональный настрой, и сохранять единство и согласованность действий.

Стратегическое мышление отличает лидера от рядового менеджера. Авторы книги «Управление изменениями» Эстер Кемерон и Майк Грин говорят о том, что лидер всегда смотрит за горизонт: он формулирует и ставит амбициозные цели перед командой. А задача менеджеров — сохранять стабильность внутри компании во время неожиданных изменений и выполнять конкретные задачи в своей зоне ответственности. Компания преодолеет кризис, если сотрудники будут чувствовать одновременно максимальную стабильность и движение вперед.

Умение коммуницировать

Лидеру важно брать на себя главную роль в коммуникациях с сотрудниками. Иногда я слышу от руководителей компаний, что они организовали коммуникацию по всем возможным каналам, но все равно сотрудники пользуются слухами. Вопрос в том, была ли коммуникация своевременной. Возможно, она пришла с задержкой. Лидер должен первым сообщить о происходящих изменениях, признать сложность ситуации и подчеркнуть, что он всегда на связи с коллективом и открыт для решения вопросов. «Мы с вами в одной лодке» — вот основной посыл от лидера к коллективу.

По мере появления новой информации руководитель регулярно сообщает коллегам о дальнейших шагах и событиях — максимально открыто и прозрачно, даже если информация неприятная. Когда изменения накатывают как волны, и непонятно, чего ожидать завтра, — привычные встречи с руководством, стратегические сессии, тренинги помогают людям чувствовать себя в безопасности и относительном спокойствии.

Эмоциональный интеллект

В кризисное время лидер неизбежно сталкивается с негативом и сопротивлением сотрудников. Это первая реакция на трансформацию. Люди, как правило, боятся изменений, стрессуют. Руководитель должен сочувствовать сотрудникам, понимать их страхи, объяснять смысл изменений, заинтересовывать в изменениях. Это получится, если лидер обладает эмоциональным интеллектом.

Доверие и открытость

Успех реализации внеплановых изменений в компании зависит от качества взаимодействия внутри команды. За всеми процессами стоят не бумаги, а люди. Никакие регламенты не принесут ожидаемой эффективности, если в коллективе нездоровая обстановка, текучесть кадров, конфликты и подковерная борьба.

• Распределение задач и контроль за их исполнением.
• Системное мышление для принятия решений.
• Мотивация команды.
• Построение эффективных коммуникаций.
• Делегирование полномочий.
• Наставничество и профессиональное развитие.

Подробности и регистрация

Для функционирования новой системы сначала надо изменить привычное поведение, наладить коммуникации и создать атмосферу доверия в команде. Но во время внезапных изменений это сложно сделать. Культура поведения должна закладываться в спокойный период, тогда компания пройдет через кризисные изменения без потерь.

Задача бизнес-лидера — проактивно создавать культуру готовности к изменениям: не в виде «тревожного чемоданчика», а в плане базовых ценностей и устойчивости.

Как это сделать? Показывать пример открытости, доверия и честности. Конечно, если руководитель продвигает культуру открытых дверей, а к нему надо записываться «на прием» за месяц, то должного эффекта не будет. Всегда нужно начинать с себя, поскольку культуру формируют ее носители.

В одном международном банке председатель правления внедрял культуру ресурсосбережения. Во-первых, он не принимал от подчиненных документы в бумажном варианте — только в электронном, во-вторых, по вечерам сам ходил и выключал свет в переговорных. Безусловно, он мог бы поручить это своему секретарю — формально эффект тот же самый. Но суть другая.

Руководитель ведет себя как хозяин дома. Он просто выключает свет, а подчиненные видят за этим: начальнику важно, что происходит внутри компании. Это показатель вовлеченности и важности действий, что вызывает доверие у сотрудников. А доверие, соответственно, дает ощущение принадлежности к компании.

Вроде бы мелочь — выключать свет в переговорных, а получается большой задел на создание внутренней корпоративной культуры. Если еще есть поддержка изменений, инноваций и ценностей «снизу», то формируется мощная культура — не формально прописанная в документах, а естественная, настоящая, реальная культура. Это намного более крепко и ценно.

Руководство — это ядро любых изменений. В компаниях, где в приоритете открытость и доверие, продуктивность выше на 30%, продажи — на 40%. Результаты зависят от лидерских качеств руководителя, его адекватности, осознанности и искреннего отношения к подчиненным. Системные знания о том, как вести себя в команде во время глубоких кризисов, работать с сопротивлением и мотивацией персонала, позволят знания теории управления изменениями. Эти знания можно получить на соответствующих тренингах у аккредитованных тренеров.

Подпишитесь
на полезные статьи

Источник: uprav.ru