Начинать бизнес с компаньоном легче и не так страшно, как одному. Можно разделить вложения, риски и задачи по бизнесу. Правда, потом делить и прибыль тоже :). При общем начинании стоит обратить внимание на такие моменты:
1) Совпадают ли у вас ценности? Нет ли в потенциальном компаньоне такой черты или убеждения, из-за которых вам может стать невмоготу общаться.
Например, если для вас важна семья и качество жизни, чтобы «бизнес был для вас, а не вы для бизнеса», а для компаньона главное — работа по 17 часов в сутки и прибыль, а остальное вторично, у вас могут возникнуть разногласия на этой почве. Или, допустим, вам важно приходить на встречи вовремя и платить вовремя, а компаньон считает нормальным задерживать зарплату вашим работникам или не соблюдать договоренное время встреч.
2) Чем будет полезен компаньон вашему общему делу? Может, у него уже есть положительный опыт. Или деньги для инвестиции в бизнес. Или знания, навыки и умения, которых нет у вас. Желательно, чтобы был выдержан баланс, и ваш вклад был равноценен.
Без эмоций. Когда пора выйти из партнерства
Также, в идеале компаньоны дополняют друг друга своими сильными сторонами.
3) Умеете ли вы договариваться? А компаньон? А договариваться с компаньоном придется много о чем. Рано или поздно могут возникнуть конфликты, разногласия и претензии. Их важно обсуждать, чем раньше, тем лучше.
4) Сможете ли вы контролировать бизнес? И вы, и компаньон должны знать, на что деньги потрачены, какие приходы, какие потери и какие доходы. Часто бывает, что деньги тратят оба, кто-то докладывает недостающие свои, а потом забывает взять из общей кассы и запутывается. Либо что кто-то потратил крупную сумму на то, что другой считает неважным и ненужным.
Как вариант — изначально договориться о том, что все расходы фиксируются. Расходы от N-ой суммы обсуждаются. Например, у меня с компаньоном обсуждались все расходы более 50 долларов.
5) Как вы распределите сферы ответственности? Есть смысл заранее прописать, кто отвечает за какую сферу — финансы, продажи, персонал, маркетинг, развитие. Потом гляньте и оцените — нет ли в вашем списке такой сферы, в которой вы недостаточно компетентны или которая вам не по нраву. Кто отвечает за какие решения, а какие принимаются только совместно.
6) Как ваша доля бизнеса будет оформлена юридически?
Даже при полном доверии к компаньону о своих интересах важно позаботиться. И учесть интерес компаньона тоже. Можно быть соучредителями фирмы. Если же вы оба ИП — то можно распределить между вами активы. (Допустим, кому-то принадлежит офис, кому-то имущество либо кому-то сайт, а кому-то товары).
7) Что вы будете делать, если кто-то решит уйти из бизнеса?
Важно оговорить заранее, что любой из вас может принять решение уйти из бизнеса. Если бизнес приносит прибыль, его можно продать, либо продать долю. Можно заранее договориться, что остающийся партнер имеет приоритет в выкупе доли, а оцениваться ее стоимость будет исходя из потенциальной прибыли за N месяцев. Либо же бизнес продается целиком, а вырученные деньги делятся.
5 ФАКТОРОВ УСПЕХА ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ! Как выбрать партнера по бизнесу? Оскар Хартманн.
Либо компаньон будет полностью заниматься бизнесом, но получать большую долю прибыли. Есть варианты :).
Если бизнес не приносит прибыль, можно продать купленное имущество и разделить эти деньги.
А есть ли у вас свой опыт работы с компаньоном? Что бы вы добавили к этим пунктам?
Источник: novoe-delo.livejournal.com
Бизнес с компаньоном
В деловых новостях часто сообщается о том, что бывшие бизнес-партнёры по каким-то причинам решили, что дальше им вместе не по пути и делят бизнес. Правда, в новостях сообщают, когда делят крупные проекты, хотя расставание бывших компаньонов, а когда-то в недалеком прошлом и друзей, является обыденным явлением не только в крупном, но и в среднем, и в малом бизнесе. Просто про развод партнёров в среднем бизнесе пишут редко, про малый бизнес не пишут совсем.
Но в данной статье я хотел бы рассмотреть такое явление как «первый компаньон», т.е. взаимоотношения с партнером, с которым человек вместе делает первые шаги в бизнесе.
Ситуация, когда возникают конфликты с «первым компаньоном» встречается довольно часто, практически всегда сопровождается конфликтами, обидами и взаимным непониманием. Обычно ко мне обращаются уже либо с жалобами на партнера, либо с вопросом, каким образом можно сделать процесс расставания с партнёром наименее болезненным.
В общем-то, начинать и развивать бизнес в сотрудничестве с кем-то — это вполне нормальное явление. Правда, практика показывает, что такое сотрудничество зачастую носит временный характер и через некоторое время между партнёрами возникают разногласия по разнообразным причинам. Это может быть разное видение на дальнейшее развитие бизнеса, могут вмешиваться личные амбиции, желание самостоятельного плавания, обиды неоцененности и несправедливости, а также «настрой» со стороны близких, например жены.
Но обычно люди, которые уже имеют опыт в бизнесе, начинают проект с партнёром в том случае, когда четко понимают, что вносит в общий бизнес каждый из них. И, как правило, не берут в партнёры людей, которые могут сделать для бизнеса то, что они и сами могут сделать. При этом человек опытный изначально рассматривает партнерство как явление временное (хотя сотрудничество и может продолжаться длительное время), поэтому он ограничивается не только устными договоренностями, но и оформляет их юридически. Кроме легитимности подобных отношений это приводит к большей прозрачности и понятности отношений, а также облегчает выход кого-то из партнеров из бизнеса, либо раздел общего бизнеса.
Обычно такой подход можно наблюдать у людей опытных, либо обжегшихся ранее на взаимоотношениях с партнерами. Есть, конечно, и новички, которые скрупулёзно оговаривают систему взаимоотношений с деловым партнером, но чаще встречаются ситуации несколько иного рода.
Часто ситуация развивается немного по другому сценарию. Человек хочет начать свой бизнес. У него есть идея, есть какие-то деньги на начальный этап, есть желание, есть некоторый опыт ведения дел, полученный еще в бытность работы по найму. Вместе с тем есть страх начать новое дело; страх, что ничего не получится; страх потерять деньги.
Появляется некоторая неуверенность либо в своих силах, либо в том, что бизнес «пойдет», либо и в том, и другом одновременно. В этот период человека обычно начинает «заносить» в разные стороны. То он твердо решает, что пора начинать; то к вечеру вдруг понимает, что лучше уж никуда не лезть, а заниматься тем, чем занимался.
В этот период борьбы мотивов человек часто ищет поддержки у других людей. С некоторыми он делится своими идеями, рассчитывая на поддержку, способную вселить в него уверенность. Довольно часто в этот период появляется какой-то знакомый, чаще довольно близкий приятель, который проявляет к вашим проектам чуть больший интерес, чем остальные.
Он охотно вас выслушивает, дает взвешенные, с вашей точки зрения, советы. Приводит ободряющие примеры. И вы потихонечку чувствуете, как общение с этим человеком добавляет вам уверенности, вы начинаете ощущать опору под ногами. Через некоторое время появляются мысли, что хорошо бы всё время иметь такого советчика «под рукой».
И в один прекрасный момент вы находите, в общем-то, казалось бы, вполне очевидное решение — пригласить такого приятеля-консультанта в партнеры по бизнесу. Вы делаете своему приятелю или знакомому предложением вместе развивать бизнес. Иногда партнёр сразу принимает предложение, а иногда его приходится еще некоторое время «уламывать». Но в итоге согласие получено.
Прочь сомнения и страхи. Начинаем.
Да, совсем забыл. Кто из партнёров чем будет заниматься — это обычно обсуждается устно, а распределение полномочий и ответственности носит весьма приблизительный характер. То есть о чем-то там договорились, но нет четкого понимания кто и чем занимается. Более того, обычно дележка долей идет в соотношении 50 на 50.
Причем редко кто «заморачивается» подсчетом того, кто сколько внес реально. Это касается даже материальных активов, что уж говорить о нематериальных. Более того, часто предприятие юридически оформляется на одного из партнёров, довольно часто не на того, кто был инициатором открытия бизнеса; не на того, кто вносит больше и активов, и усилий по открытию и функционированию бизнеса. Венцом подобного распределения долей в новорожденном бизнесе бывают ситуации, когда основную часть и материальных, и нематериальных активов вносит один из партнёров (часто партнер-инициатор), а за другим партнёром фиксируется 50% доля в бизнесе, которую он должен будет довнести потом. Часто за счет будущей прибыли от бизнеса.
Если доли партнеров в бизнесе равны, то, соответственно, и их полномочия должны быть одинаковыми. Поэтому новоиспеченные партнеры часто игнорируют такой важный пункт как договор о том, кто же всё-таки будет руководителем предприятия. В итоге оба равны, и оба управляют.
Договорились. На старт, внимание, марш. И оказывается, что старт взял только один компаньон; тот, который инициировал открытие бизнеса. А партнёр не торопится стартовать. Вернее, он от стартовой линии движение начал, но как-то вяло и медленно.
И чем дальше движется по дистанции, тем меньший энтузиазм он проявляет.
В итоге складывается ситуация, что партнер-инициатор, всё больше и больше усилий прилагает для развития бизнеса, в то время как партнёр-консультант начинает игнорировать выполнение своих обязанностей. Через некоторое время складывается ситуация, когда почти 100% функционала, связанного с ведением и развитием бизнеса, лежит на партнёре-инициаторе.
Дальше многое зависит от того, какую отдачу даёт бизнес. Если бизнес не даёт быстрых дивидендов, то партнер-консультант быстро тухнет и начинает уходить из бизнеса, обвиняя в неудачах компаньона, который его затащил в сомнительное дело. В случае, когда бизнес развивается медленно, то партнер-консультант начинает проявлять всё большее недовольство работой партнёра-инициатора.
Постоянно критикует его действия и переоценивает важность своего участка работы. В случае, если бизнес сразу даёт неплохие результаты, и становится понятно, что дело перспективное, то поведение партнёра-консультанта может быть различным. Иногда он пытается выдавить партнёра-инициатора из бизнеса, особенно в том случае, когда юридически всё оформлено на него.
Иногда пытается взять управление компанией в свои руки, претендуя на роль главного. А иногда вообще перестает заниматься делами и приходит в определённые числа месяца за деньгами, фактически ничего не делая. В последнем варианте у партнера-консультанта частенько начинают расти потребительские запросы, и он предлагает забирать из оборота фирмы всё больше и больше денег. Часто один из партнеров может считать несправедливым подобное распределение денег и начинает подворовывать из «общего котла». Причем этим могут грешить оба партнёра.
В любом случае постепенно напряженность между партнёрами нарастает. Они начинают жаловаться друг на друга посторонним людям. Ситуацию осложняет ещё тот факт, что часто между партнёрами были неформальные, дружеские отношения. А вроде как с другом выяснять отношения не принято.
В итоге часто складывается ситуация, когда партнер-инициатор бизнеса старается выполнить свои обязательства, а партнер-консультант всё время чем-то не доволен и свои обязательства выполнять не торопится. Рано или поздно партнёр-инициатор начинает задумываться о том, а зачем нужен такой компаньон, раз и так весь бизнес на нём. И рано или поздно на повестке дня встаёт вопрос о выходе из партнерства и дележки бизнеса.
Сам по себе раздел бизнеса протекает с различной степенью драматичности: от вполне мирного развода до почти боевых действий с угрозами, оскорблениями и прочими радостями жизни.
В итоге каждый идёт своим путем, но осадок от ситуации остаётся. И партнёр-инициатор, пытаясь анализировать ситуацию, часто задается вопросом: «А зачем мне вообще нужен был партнер?». И, действительно, при анализе ситуации задним числом оказывается, что вроде как партнёр был не нужен. И чаще всего он действительно был не нужен с деловой точки зрения. А с психологической?
А с точки зрения психологии такой партнер часто необходим для человека, который начинает что-то новое, в том числе и бизнес. Да, он не нужен с деловой точки зрения, но он нужен был с точки зрения психологической поддержки. Возможно, без такой поддержки, пусть даже это была иллюзия, человек никогда не решился бы на открытие своего дела. И те деньги, которые пришлось отдать партнёру при расставании, фактически были потрачены на психологическую помощь.
Ситуация, которая изложена в этой статье, встречается очень часто. Каждую неделю ко мне обращаются за помощью в урегулировании отношений с бизнес-партнёром. В большинстве случаев разговор начинается с жалоб на партнёра. И обычно мне высказывают те претензии к партнёру, которые нужно было высказать непосредственно этому партнеру. Причем высказать сразу, а не запускать ситуацию.
С другой стороны, я всегда предлагаю посмотреть на эту ситуацию под другим углом. Ведь без поддержки, пусть даже только психологической, многие не рискнули бы открыть своё дело. И пусть партнер не оказал существенного влияния на развитие бизнеса, но можно быть благодарным ему хотя бы за то, что он оказал психологическую поддержку. А теперь, набравшись опыта, идти уже самому, т.к. теперь если и нужен партнер, то именно деловой, а не партнер-психотерапевт.
И всё-таки, на мой взгляд, если вы рассматриваете вариант развития бизнеса с партнёром, нужно четко понимать, что это за партнёр. Он нужен вам как деловой партнер, то есть он вносит свою лепту в развитие бизнеса, либо это партнёр, который нужен в основном для психологической поддержки. Вдвоём не так страшно. И стоит подумать, может быть всё-таки стоит решиться на самостоятельно плавание, тем более, что по факту оно и получится самостоятельным.
Можно выделить ряд причин, почему в партнёры берут человека, который в дальнейшем не оказывает существенной роли в развитии бизнеса.
- Человек чувствует неуверенность, страх перед новым, а партнер ему представляется более уверенным человеком, на которого можно положиться. Здесь важно понимать, что есть довольно большое количество людей, которые могут поумничать по поводу идей другого человека, но при этом сами не способны что-либо создать. Кстати, таких людей много с экономическим образованием.
- Человек считает, что ему не хватает знаний и умений, а у партнёра они, возможно, есть. Обычно люди путают знания, полученные в институте, и навыки, полученные в ходе реальной работы. Реально человека можно оценить, только поработав с ним и поняв, что он из себя представляет в деле. Я думаю, любой человек сталкивался с ситуацией, когда вы вроде бы знали человека много лет и были о нем довольно высокого мнения, но реальное дело, в котором вы оба участвовали, поменяло ваше мнение о нём кардинальным образом.
- Человек считает, что у партнёра есть связи и ресурсы, которые позволят быстро получить эффект от бизнеса. Громадное количество людей, которые любят рассказывать басни про свои связи, знакомства. Легко кидаются фамилиями людей из органов власти. Рассказывают про свою близость к этим кругам. Обычно этим занимаются люди, которые таким образом пытаются свою самооценку поднять. За счет демонстрации принадлежности к избранным. На поверку это оказывается не более чем пересказом городских сплетен. Но даже если человек имеет отношение к тем людям, знакомством с которыми он так гордится, то это не значит, что он может обратиться к ним с какой-то просьбой. Тем более деловой. И тут же возникает вопрос, если у человека такие связи, то почему он не смог их конвертировать в какое-то дело раньше. Можно даже проверить, есть ли у него связи, обратившись с какой-то просьбой. Сразу сможете проверить, правда это или «сказки про белого бычка».
- Человек считает, что ему может не хватить собственных ресурсов. Речь идет как о деньгах, так и об организационных ресурсах. На мой взгляд, стоит оценить ситуацию с точки зрения того, действительно ли так необходимы ресурсы партнёра. И возможно ли получить недостающие ресурсы, не вводя никого в собственники компании. Если же всё-таки принято решение развивать бизнес в партнёрстве, стоит брать у партнёра то количество ресурсов, которое действительно необходимо, а не дотягивать до стандартных 50%.
Если всё же принято решение о привлечении партнера для развития бизнеса, то стоит руководствоваться несколькими простыми рекомендациями:
- Оцените, насколько вам в действительности нужен компаньон. Если вы можете реализовать проект своими силами, то, возможно, это не деловой партнёр, а партнер психологический. Тогда не исключено, что через некоторое время вы столкнётесь с теми явлениями, которые описаны в статье.
- Если компаньон всё-таки нужен, то постарайтесь максимально детально договориться о том, как будет строиться ваше сотрудничество и взаимодействие. Обязательно всё фиксируйте на бумаге и не жалейте денег на юридическое оформление договорённостей.
- Никогда не ставьте себя в зависимое положение, когда партнёр владеет чем-то (правом собственности, клиентской базой и пр.), без чего бизнес не сможет функционировать.
- Чётко определитесь, кто главный. У семи нянек дитя без глаза.
- Распределите обязанности так, чтобы каждый имел свою зону ответственности, которая не пересекается с другой.
- Старайтесь контролировать наиболее важные участки в бизнесе. Например, во многих случаях бизнес контролирует тот, кто контролирует продажи.
- Не терпите. Если партнёр отступает от договоренностей, старайтесь сразу и корректно об этом говорить. Тот, кто пытается сохранить отношения за счет терпения, тот теряет эти отношения со скандалом.
- Если вы сами отступаете от договоренностей, то прислушивайтесь к критике партнёра, либо меняйте договоренности, обсудив их с партнёром.
- Не обманывайте партнёра и не давайте обманывать себя.
- Стройте хорошие отношения с партнёром, не формируйте психологических конфликтов. Деловой конфликт решить всегда проще, чем психологический.
В заключение хочу сказать о том, что, безусловно, существуют партнёрские отношения, которые полезны и выгодны как для самих партнеров, так и для бизнеса. И даже если партнёры впоследствии расстаются, то в основном по вполне прагматичным причинам. Но при этом само расставание происходит цивилизованно и корректно.
Источник: cross-club.ru
Почему уходят партнеры в сетевом маркетинге?
Правда жизни такова, что 90% людей начинающих бизнес в сетевом маркетинге бросают его в ближайшие 2-3 месяца или даже раньше. Можно ли как-то это изменить? Для начала давайте разберемся в причинах этого явления, а затем подумаем как их убрать или хотя бы ослабить.
1. В бизнес приходят не те люди
Как ни крути, а МЛМ это бизнес. К бизнесу же предрасположены не все. Очень многие, становясь партнерами сетевых компаний, продолжают мыслить как наемные работники. Вместо работодателя компания, вместо начальника спонсор. Они по прежнему считают, что доход приносит процесс выполнения работы, а не ее результат.
В бизнесе же все по другому.
Ответственность за все лежит только на вас, компания и спонсор могут лишь помочь (дать инструменты и научить ими пользоваться). Как ни парадоксально, но в этой ситуации можно сказать, что спонсор нанимается к вам на работу, причем без оклада, и, если он выберет не того «работодателя», то потратит время впустую и останется с «носом».
Прибыль не зависит от количества ваших действий, она косвенно зависит от их качества и напрямую от результата.
Вывод: подбирая партнеров (статья “Как выглядит идеальный кандидат”), оценивайте, готовы ли они брать на себя ответственность, готовы ли решать возникающие проблемы, готовы ли действовать на результат, а не на человеко-часы.
2. Неправильная расстановка акцентов
Никто из людей не занимавшихся МЛМ не понимают что это такое, более того, 90% сетевиков тоже не понимают сетевого маркетинга. Мысли о том, что надо продавать, надо тащить в бизнес всех подряд и т.д. формируют неправильное представление об индустрии и, в результате, человек делает упор не на те вещи, превращаясь при этом в сектанта или продавца порошков или переписчика населения или еще неизвестно в кого.
Правильную картину МЛМ бизнеса просто отлично описал Д.Файла в своей книге «45-и секундная презентация или уроки на салфетках» — я рекомендую с ней ознакомиться всем, кто еще не в курсе.
Вывод: начните обучать новых партнеров с формирования в их голове правильной картины МЛМ бизнеса.
3. Работа на холостом ходу
Бодо Шеффер говорит:
«Концентрируйтесь на деятельности приносящей доход (ДПД)». Если вы проанализируете свой труд, то убедитесь, что 20% ваших усилий приносят вам 80% дохода и наоборот, 80% времени вы тратите на 20% результата.
Зачастую сетевые компании грешат тем, что уделяют мало внимания как раз этому моменту. Их семинары и конференции перегружены эмоциями и мотивацией, а вот технологии не хватает. В результате, те крупицы действительно нужных знаний о том «Как делать?» теряются в океане информации о том «Зачем это делать?». Вот и получается, что 80% уходит на бесполезную мотивацию, и лишь 20% на ДПД.
Хотя при нормальном подходе к бизнесу, в команду должны приходить люди, которые сами знают чего хотят (читайте “Как выглядит идеальный кандидат?”), и им нужно лишь дать систему и навыки для реализации их целей.
Чаще всего таким подходом грешат крупные, раскрученные компании сетевого маркетинга, этап быстрого роста которых давно прошел и для дальнейшего роста приходится тащить в бизнес всех подряд.
Несколько лет назад, в моей первой МЛМ компании мои спонсоры большую часть времени тратили на формулировки целей, рисование кружочков и подсчете товарооборота, свои цели я и так прекрасно знал, а вот чего не хватало, так это «Как и что делать?».
Вывод: Обучайте своих партнеров реальным практическим навыкам, приносящим результат (ДПД), а вопрос мотивации решайте первоначальным отбором кандидатов.
4. Отсутствие четкой пошаговой системы
На системе держится и развивается не только бизнес, весь мир вокруг и внутри нас построен на системах.
Отсутствие эффективной системы построения МЛМ бизнеса равносильно езде на велосипеде без руля – Ехать вроде можно, но большинство упадет и разобьется.
Система является основой ДПД, в ней должна быть включена вся технология работы, накопленная опытом вашей команды и других структур. Эффективные методы работы и возможность их дуплицирования – вот залог того, что ваши партнеры будут концентрироваться на ДПД и не наступать на грабли, уже проверенные другими. Соответственно тратить меньше времени, денег, сил, нервов и получать при этом более высокие и быстрые результаты.
Вывод: Применяйте систему, включающую максимально дуплицируемые и эффективные методы работы.
5. Отсутствие развития
Любой серьезный лидер ищет возможность развиваться (читайте “Что такое успех?”), т.к. успех в любом деле – это непрерывный процесс роста над самим собой. То, что вчера было пределом мечтаний, завтра уже будет чем-то обыденным. Поэтому когда серьезный человек не видит возможности расти и совершенствоваться, у него пропадает интерес, а без интереса к делу результата не бывает.
В сетевом маркетинге движение вперед – это вообще единственный способ двигаться к цели.
К примеру, на начальном этапе все партнеры в моей команде получают базовые навыки по контекстной рекламе, статейному маркетингу, видео рекламе, лидерству, написанию статей и продающих текстов, электронным платежным системам, хостингу и многим другим вещам для Интернет бизнеса.
Со временем они получают доступ к более продвинутым тренингам.
Умение учиться позволяет развить самый главный навык в сетевом маркетинге: «Умение Учить!»
Вывод: не останавливайте на достигнутом сами и не позволяйте останавливаться своим партнерам, т.к. только постоянный рост – залог успеха.
Резюме
Устранение проблем связанных с этими пятью причинами не гарантирует, что все ваши партнеры достигнут успеха, но их процент увеличится в несколько раз – проверено на собственном опыте.
Статьи из этой же рубрики:
- Деньги любят счет!
- Что такое МЛМ бизнес простыми словами
- 7 причин не начинать МЛМ бизнес
- Как перестать бояться отказов в МЛМ?
- Как я получил Фольксваген Поло от LR (мой лучший результат в сетевом маркетинге)
- Что мешает развивать Сетевой маркетинг в Интернете?
- Что такое сетевой маркетинг и как меня вербовали
Источник: biznessystem.ru