Как в бизнес студио создать процесс

Организационная модель– это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

• функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
• процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
• модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент» (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее).

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае, если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Функциональная модель.Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

КАК В BUSINESS STUDIO создать список контрольных процедур для процесса?

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип соответствия полномочий и ответственностиработников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функциии специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• принцип обезличенностивыполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 –Линейно-функциональная структура управления

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат — эффективность и качество работы организации в целом — становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Business Studio 4.0: проектирование системы целей, бизнес-процессов, организационной структуры

Преимущества линейных структур:

• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные и часто взаимоисключающие;
• большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Процессная модель.Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 –Процессная организационная структура

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

• принцип объединения процедур: операции, выполнявшиеся различными сотрудниками, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
• принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
• принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
• принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
• принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
• принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».

Преимущества процессных структур:

• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
• наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
• быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
• в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены.

Недостатки процессной структуры:

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей;
• управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами — более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
• наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Матричная модель.Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном «колодце» (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 –Матричная структура

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие — процессов и функций.

Смешанная модель.Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,

• для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
• при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
• структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.

Организационная сверка.В зависимости от требования собственника, с учетом фазы развития бизнес-системы и иных особенностей, включая удобство управления, нужно задаться той или иной организационной моделью управления: выполнить «привязку» или, другими словами, определить соответствие между работами (блоками работ) и исполнителями. Так мы выполним организационную свертку – определим, кто выполняет данную работу.

Полученная после декомпозиции модель проецируется на плоскость различных аспектов управления:

• организационная и процессная структуры в совокупности образуют системы процедур и регламентов, описывающих взаимодействие подразделений;
• система показателей определяет составляющие учетной системы компании и системы контролинга;
• на основании учетной системы и процессной структуры (структура потоков работ) формируется система документооборота и отчетности;
• сведение всех подсистем в разрезе рабочих мест определяет требования к профессиональному составу персонала, должностные права, полномочия и ответственность работников;
• процессная и организационная структуры при совмещении со спецификацией целей и структурой затрат образуют базу системы управления затратами — планово-бюджетной системы.

Полученные описанным технологическим приемом подсистемы подлежат дальнейшей детализации и повторной оптимизации в соответствии с выбранными критериями — требованиями системы АСУ (автоматизированной системы управления), государственными и отраслевыми стандартами и прочими системными ограничениями. На этом этапе применяются классические методики, техники и инструменты.

Источник: studfile.net

С ветки на ветку или использование версий модели в Business Studio 5

На рис. 1 представлена актуальная архитектура бизнес-процессов некоторой компании (учебный пример). Обратите внимание на категорию процессов «Продажа», группу процессов «Управление заказами» и бизнес-процесс «Обработка заявок и выставление счетов» (А3.4.1.). Видно, что все объекты в группе «Управление заказами» показаны серым цветом. Это значит, что эти модели получили статус «Опубликована» и их нельзя изменить.

Предположим, что нам нужно создать новую версию модели процесса «Обработка заявок и выставление счетов» (модель «Как должно быть») и согласовать ее с соответствующими заинтересованными лицами, которые участвуют в проекте оптимизации бизнес-процессов продаж.

До выхода 5-й версии Business Studio эта задача довольно часто решалась следующим образом. Создавалась папка «Модели в работе», а в ней соответствующие папки по процессам, а уже в них путем простого копирования создавались различные версии моделей бизнес-процессов. Я встречал ситуации, когда таких версий было около тридцати для каждого процесса. На рис. 1, например, показаны три версии модели бизнес-процесса «Обработка заявок и выставление счетов».

После согласования итоговой версии нужно было переместить ее в актуальную модель вручную. Для этого сначала нужно было удалить старую модель, а потом поместить на ее место новую. При этом требовалось перейти на модель вышестоящего уровня (в данном случае это модель в нотации IDEF0 «Управление заказами») и заново привязать все необходимые входы и выходы.

Конечно, существует и другой способ – изменять схемы непосредственно в актуальной модели. Но если в компании используется BS Portal, то такие измененные, но еще не согласованные схемы могут попасть на всеобщее обозрение на внутреннем веб-портале, что плохо.

С выходом 5-ой версии Business Studio ситуация радикально изменилась. Теперь не нужно создавать бесконечное количество копий моделей «копи-пастом» в актуальной базе, а можно использовать инструмент «Ветки». Как это сделать? Рассмотрим ниже, но для начала обратите внимание на актуальную версию модели процесса, который мы хотим изменить. Она представлена на рис. 2.

Далее вы можете повторять представленные ниже действия на своей базе (для тренировки лучше создать отдельную базу Business Studio).

Предположим, что в компании создан и используется внутренний web-портал на технологии BS Portal (если у вас нет портала, то его не сложно создать). Представленная выше схема процесса на портале выглядит следующим образом:

Создание ветки

Для того, чтобы создать новую версию модели процесса на основе уже существующей нужно создать новую ветку. На рис. 4 показан первый шаг. Нужно выйти из Business Studio, запустить его заново. Далее в окне выбора баз данных выбрать нужную базу (в нашем примере – это база «Версии моделей») и войти в режим создания веток.

Для этого навести мышь на строку «Actual model», нажать правую кнопку мыши и выбрать «Управление ветками».

В открывшемся окне нужно создать новую ветку, нажав на кнопку «+» слева. На рис. 5 показано, что создана новая ветка под названием «Оптимизация процесса продаж». Затем нужно сохранить изменения.

Внесение изменений в модель бизнес-процесса в ветке

После того, как ветка будет создана, нужно открыть ее, выбрав в списке баз данных, как показано на рис. 6.

Представим себе, что над оптимизацией модели работает несколько человек. Каждый участник такой команды выполняет свою роль. В Business Studio 5 есть возможность есть возможность связать ветку с проектом и указать его участников.

Создадим новый проект. Для этого в меню «Управление моделью» нужно выбрать «Проекты» и в открывшемся окне создать новый проект. На рис. 7 показано, как заполнены данные для нового проекта под названием «Оптимизация процессов продаж».

Обратите внимание, что выбраны участники проекта – пользователь vvrepin и Ivanov Ivan. В данную базу я захожу как vvrepin. Физическое лицо, ассоциированное с этим пользователем Windows, – Репин Владимир Владимирович. Кроме того я являюсь пользователем BS Portal.

Обратите внимание, что задана проектная роль – «Эксперт проекта». Это означает, что пользователь будет получать уведомления на портале, например, при запуске опроса типа «Согласование». (Описание проектных ролей выходит за рамки этой статьи).

На вкладке «Ветки» нужно выбрать ветку, которую мы создали, как показано на Рис. 8. , а затем сохранить проект.

Далее в меню «Управление моделью» выберите пункт «Выбрать текущие проекты» и поставьте галочку напротив только что созданного проекта.

Теперь новые версии объектов модели, созданные в данной ветке, будут ассоциированы с выбранным проектом. Бывают ситуации, когда в проекте нет необходимости. В таком случае можно обойтись без проекта, а после создания ветки сразу приступить к работе над моделью. Но для полноты картины в данном примере мы будем использовать проекты.

Далее нужно выделить мышкой процесс «Обработка заявок и выставление счетов» и все его операции и нажать Ctrl-Shift-V. В открывшемся окне нужно присвоить статус «В работе», как показано на Рис. 10. Затем открыть схему процесса на редактирование.

Обратите внимание, что напротив названий процессов в справочнике появился маркер карандаша. Он означает, что эти процессы были изменены в текущей ветке.

Представим, что рабочая группа, выполняющая проект оптимизации процесса, завершила работу над моделью. Полученный результат показан на рис. 11.

Вообще говоря, можно уже «применить» ветку, чтобы измененная модель была перенесена в основную, актуальную базу. Но перед этим я хочу вам показать, как можно осуществлять согласование изменений с использованием BS Portal.

Для этого выделите процесс «Обработка заявок и выставление счетов» и все его операции в справочнике «Процессы». Нажмите Ctrl-Shift-V и выберите статус «Проект», как показано на Рис.12.

Теперь можно отправить опрос на портал (предварительно убедитесь, что портал «Портал Компании «Ветки» (условное название – у вас будет свой портал) запущен). В меню «Управление моделью» выберите «Запуск опроса». В открывшемся окне выберите тип опроса «Согласование» и соответствующий (ваш) портал (см. рис 13). Нажмите кнопку «ОК».

Через некоторое время (2-3 минуты) зайдите на портал или, если Вы уже там находитесь, нажмите F5 для обновления страницы. Вверху в разделе «Опросы» вы увидите цифру 8 на красном фоне. Нажмите на опросы. Вы увидите опрос «Согласование: Оптимизация процессов продаж» (см. рис. 14.).

Кстати, уведомление о доступности опроса на портале приходит сотруднику на электронную почту.
Почему именно я стал участником опроса? Дело в том, что в рамках этого проекта я (пользователь vvrepin) являюсь экспертом проекта (см. выше).

Кликните по опросу, а затем по строке «Обработка заявок и выставление счетов». Вы видите схему процесса (рис. 15), с которой мы работали в ветке – вносили изменения. В окне справа можно выбрать ответ (статус согласования), например «Согласованно с замечаниями» и написать необходимый комментарий. Далее нажать кнопку «Сохранить».

Бизнес-аналитик увидит результат согласования так же на портале и сможет внести изменения в модель в ветке, запустить на согласование следующую итерацию и так далее.

Применение ветки

Допустим, что все изменения в модели выполнены и согласованы. Теперь нужно изменить статус модели бизнес-процесса «Обработка заявок и выставление счетов» и всех его операций на «Опубликована», как показано на рис. 16. Обратите внимание, что выбрана опция «Не изменять».

Перед тем, как применять ветку, нужно убедиться, что BS Portal остановлен, чтобы получить монопольный доступ к базе.

Далее в меню «Управление моделью» выберите «Применить ветку». Business Studio будет закрыто. В открывшемся окне нажмите «ОК» (комментарий можно не писать). После того, как ветка применится (появится окно «Применение ветки успешно завершено»), зайди в основную, актуальную модель (Actual Model – это название, кстати, можно изменить) и найдите в справочнике процесс, для которого была создана новая версия, как показано на рис. 17.

Видно, что версия модели в актуальной базе изменена на ту, которую мы сформировали в ветке.

Резюме

Итак, я кратко показал вам возможности нового функционала Business Studio 5 по управлению версиями модели. Обратите внимание, что версии создаются не только для моделей бизнес-процессов, но для объектов из других справочников, например: подразделения и должности, роли, документы, информационные системы и проч.

Использование веток для управления версиями в проекте и функционала опросов на внутреннем веб-портале (BS Portal) могут существенно повысить эффективность вашего проекта описания, анализа, регламентации и подготовки к автоматизации бизнес-процессов.

Если вы еще не перешли с версии Business Studio 4 на версию 5, то рекомендую это сделать. И прекратите мучить себя и заказчиков создавая бесконечное количество копий в папке «Модели в работе»!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Источник: repin.guru

Business Studio, нотация BPMN: границы процессов, события, стрелки

В данной статье мы рассмотрим некоторые практические важные аспекты описания процессов в нотации BPMNв среде моделирования BusinessStudio 4.0.

BPMN (Business Process Model and Notation — нотация и модель бизнес-процессов). — система условных обозначений (нотация) и модель для описания и автоматизации бизнес-процессов. Была разработана компанией Business Process Management Initiative и поддерживается Object Management Group после слияния организаций в 2005 г. Предыдущая версия BPMN — 1.2, последняя версия — 2.0 (в 2012 г.) .

Нотация BPMN ориентирована на описание так называемых исполняемых процессов, т.е. процессов, которые поддерживаются системами автоматизации операционных процессов — BPMS (Business Process Management Suite).

Среда моделирования процессов Business Studio 4.0 поддерживает нотацию 2.0 и некоторые требования BPMN 1.х.

В статье обсуждается не нотация в целом, а только аспекты, связанные с моделированием границ процессов.

Нотация BPMN в Business Studio

Входы/выходы процесса

Посмотрим, каким образом визуально можно показать границы процесса в нотации BPMNсреды моделирования BusinessStudio.На рисунках 1-3 представлены три разные варианта моделирования процесса в нотации BPMNв BusinessStudio. Модель этого же процесса рассматривалась в нотации «Процедура» в статье № 1и в нотации eEPC в статье № 2 серии.

На рис. 1. процесс начинается с события, связанного с поступлением запроса от клиента (зеленый кружок). В BPMNможно использовать различные маркеры событий. В данном случае использована пиктограмма светлого конверта. Событие соединено стрелкой типа «Поток сообщений» (MessageFlow) со свернутым пулом «Клиент».

Стрелка именована. Таким образом на схеме показано, что процесс инициируется событием, связанным с получением информации от клиента.

Обратим внимание, что свернутый пул по смыслу показывает некоторый процесс, которые выполняет клиент, но не субъект как таковой. Создать свернутый пул в Business Studio можно двумя способами:

• создать процесс в справочнике «Процессы» и поместить его на диаграмму;
• создать внешнюю ссылку и поместить ее на диаграмму.

Если в рамках создания комплексной модели организации не планируется описание процессов, которые выполняет клиент, то можно использовать внешнюю ссылку. Цель ее использования проста — показать границы процесса за счет моделирования информационных входов и выходов.

Обратите внимание на документ «Запрос от клиента», показанный в левом верхнем углу схемы рис. 1. Этот документ «повис в воздухе». В нотации BPMN2.0 не предусмотрена возможность моделирования информационных (материальных) потоков между пулами. Т.е. моделировать документооборот «естественным» для обычного сотрудника организации образом невозможно.

Можно показать поток между операциями процесса в рамках одного пула. Так например, «Информация по запросу в 1С» выходит из операции «Выполнить анализ запроса» и входит в операцию «Подготовить счет на оплату товара».

Стоит упомянуть, что как и при использовании нотации eEPC, при формировании многоуровневой модели процессов невозможно показать на диаграмме процесса нижнего уровня документы, входящие в соответствующий процесс на верхнем уровне.

Заметим, что для повышения информативности схемы для пользователей целесообразно подписывать стрелки

Рис. 1. Схема процесса в нотации BPMN. Вариант 1.

На рис. 2. показана возможность моделирования потоков при помощи привязки объектов (например, документов) к стрелкам типа «Поток сообщений» (Message Flow). В Business Studio можно привязывать документы к стрелкам как внутри одного пула, так и показывая взаимодействие между свернутыми пулами.

Такой способ изображения соответствует требованиям BPMN 1.Х., но не соответствует требованиям нотации BPMN 2.0, которая требует, чтобы все данные должны быть внутри одного пула. Подчеркнем, что в функциональные возможности BusinessStudio позволяют моделировать связи, показанные на рис. 2. (см. поток с привязанным документом «Пример», связывающий два свернутых пула «Управление ценообразованием» и «Контроль оплаты счетов»), но это является нарушением нотации BPMN 2.0. Однако, такое нарушение не является критичным. Главное четко оговорить ситуацию во внутреннем стандарте компании, определяющем правила моделирования процессов в BusinessStudio.

Рис. 2. Схема процесса в нотации BPMN. Вариант 2.

На рис. 3. показан еще один возможный способ представления рассматриваемого процесса. Вместо свернутого пула «Клиент» использована дорожка «Клиент» в рамках пула «Пример процесса в нотации BPMN». Как видно на рис.

3. в рамках одного пула можно (и нужно для формирования регламентов в Business Studio) показывать поток документов между операциями (при помощи типа связи «Ассоциация») и прикреплять документ к стрелке типа «Поток сообщений» (Message Flow). Оба способа соответствуют требованиям нотации BPMN 2.0. При моделировании в рамках одного пула целесообразно использовать первый вариант, как наиболее понятный обычному пользователю и удобный для автоматического формирования регламентов на основе шаблонов отчетов в Business Studio.

Рис. 3. Схема процесса в нотации BPMN. Вариант 3.

На рис. 4. показан пример некорректного использования нотации BPMNв BusinessStudio. Предлагаем читателю самому найти ошибки в этой схеме.

Рис. 4. Пример некорректного использования нотации BPMN.

Резюме

Нотация BPMN принята в качестве стандарта ISO/IEC 19510 «Information technology — Object Management Group Business Process Model and Notation»в 2013 году. Конечно, она является одной из современных и перспективных. Но с точки зрения моделирования и анализа информационных потоков и, соответственно, границ процессов (т.е. для аналитических целей) ее нельзя назвать удобной и понятной для рядового сотрудника организации. Возможно, в перспективе в стандарт будут внесены изменения, затрагивающий данный аспект.