От правильно выстроенных, доверительных отношений с подчиненными зависит эффективность работы не только каждого сотрудника, но и всей компании в целом. Это напрямую влияет на прибыль и рост бизнеса. Рассмотрим, как эффективно управлять сотрудниками, какие стили и методы управления лучше использовать и каких ошибок не следует допускать
Деловая среда Платформа знаний и сервисов для бизнеса
Закрытый клуб – Деловая среда Премиум
Вступайте в клуб и получите доступ к множеству материалов для развития бизнеса. Для вас 14 дней – бесплатно!
Как наладить отношения с сотрудниками
Когда руководитель приходит на новое место работы, в первую очередь важно понять, какие бизнес-процессы существуют в компании, как они работают. Это можно сделать, общаясь с подчиненными, собирая обратную связь. Новый управленец может увидеть через призму своего опыта, что работает неэффективно, предложить изменения, обсудить их с коллективом и начать внедрять.
Открытое общение помогает налаживанию отношений: подчиненные убеждаются, что пришел профессионал, которому можно верить и говорить с ним о рабочих трудностях, предлагать идеи. Профессиональный управленец, приходя в новый коллектив, проводит аттестацию сотрудников, чтобы выявить ключевые компетенции, сильные стороны и зоны роста. Он должен оценить текущую ситуацию, корпоративную культуру, прежде чем в приказном порядке внедрять свои решения. В противном случае команда его не примет.
5 принципов создания сильной команды / Управление персоналом 16+
Как критиковать подчиненных
Необходимо критиковать не самого человека, его качества, а тот способ работы, который он избрал и который не эффективен. Важно говорить прямо, какая работа и какие результаты не устраивают, без недомолвок и намеков, которые подчиненный может интерпретировать по-своему.
Сотрудник может работать неправильным способом не потому что он саботажник — он может быть уверен, что делает все правильно. И когда руководитель вызывает его в кабинет и говорит, что в его услугах больше не нуждаются, для сотрудника это большой шок. Лучше донести критику максимально комфортно. Это должен быть личный разговор в спокойной обстановке за закрытыми дверями.
Нельзя критиковать при всех, тем более на общих совещаниях, где присутствуют сотрудники из других подразделений. Антипример: некоторые руководители практикуют прилюдную критику и даже рекомендуют ее как эффективную управленческую меру. Они рассматривают всех подчиненных как немотивированных и ленивых, ориентируясь на российский менталитет «среднего человека». Ограниченность мышления приводит со временем к развалу бизнеса. Профессионалы быстро уходят из таких токсичных компаний.
Telegram Деловой среды
Еще больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Telegram-канале
Зачем хвалить подчиненных
Часто встречаются ситуации, когда работник получает строгие нарекания в случае редких ошибок, но если он по-настоящему вкладывается в бизнес, руководитель этого не отмечает. Такой подход вызывает демотивацию. Слабые руководители считают, что если они будут хвалить подчиненных, то те обленятся подобно избалованным детям.
Как найти, нанять и удержать человека в своей команде? Собираем КОМАНДУ МЕЧТЫ
Но подчиненные — взрослые люди, которые отдают бизнесу личное время и вкладывают усилия. Люди работают не только из-за зарплаты: в противном случае они бы ушли к конкуренту, предлагающему оклад выше. Помимо денег, их может держать возможность чему-то научиться, атмосфера и личность руководителя. Похвала, благодарность за работу — это мощные инструменты нематериальной мотивации, которые закрывают сразу несколько потребностей по пирамиде Абрахама Маслоу:
Как удержать сотрудников: пошаговая инструкция
Как нанимать сотрудников на удаленке
Поиск и найм
Как себя вести с токсичными сотрудниками
Иногда может возникнуть конфликт с сотрудником, который намеренно совершает зло, например вносит смуту в коллектив, саботирует решения менеджера, распространяет сплетни, подрывает «боевой дух», грубит клиентам. С таким сотрудником нужно поступать жестко: внести ему первое предупреждение, и если не исправится, уволить при первой возможности.
Если сотрудник проявляет негативные черты характера, демонстрирует недовольство, но является ценным специалистом и его увольнение сейчас нежелательно для бизнеса, важно избрать грамотную тактику управления:
- говорить с этим человеком в доброжелательном ключе, отбросить эмоции, опираться на факты, логику. Например, показать, сколько денег теряет компания из-за поведения сотрудника;
- выяснить причины такого поведения — всегда ли оно проявляется или есть триггер, который запускает «токсичность»;
- узнать, что конкретно не нравится сотруднику, и принять решение, как можно снизить градус недовольства — например, переориентировать на другие задачи, поручить новый проект;
- дать обратную связь, объяснив, что поведение сотрудника приносит урон: он не всегда видит себя со стороны.
Как наладить взаимодействие в команде
Хороший руководитель берет ответственность за свой коллектив, свои решения и действия. Это означает, что он защищает не только себя, но и своих сотрудников. Нет хуже ситуации, когда в случае успеха подчиненных руководитель хвалит себя как отличного менеджера, а в случае провалов жалуется, что его подвела команда. Это признак слабого менеджмента.
Если руководитель принимает какое-либо решение — он должен объяснить, как оно поможет бизнесу и коллективу. Руководитель в силу развитого стратегического мышления может видеть позитивные перспективы, прогнозировать их, но подчиненные не видят. Они не понимают, зачем менять бизнес-процесс, что на первый взгляд будет отнимать больше времени и сил.
Грамотный лидер — это человек, который отношением к работе заряжает команду так, что когда его нет в пределах видимости, коллектив работает на высшем уровне. Команда чувствует отношение руководителя к работе. Если руководитель не мотивирован, сотрудники берут с него пример.
Особенно такая мотивация важна для сотрудников, работающих напрямую с клиентами. Заряд, который они получили, напрямую влияет на их настроение, на уровень обслуживания и на удовлетворенность клиентов. Когда клиенту хамит продавец, который злится на руководителя и ненавидит свою работу, бизнес теряет этого клиента.
Важно уметь слышать подчиненных, собирать обратную связь. Это нужно не для того, чтобы всем понравиться и угодить, а чтобы учесть комментарии сотрудников в следующих решениях, предусмотреть возможные риски, держать руку на пульсе, зная свою команду.
Каждая команда на этапе формирования проходит основные стадии:
- Формирование. Коллектив только что образовался, участники присматриваются друг к другу.
- Бурление. Возникают разногласия, формироваться подгруппы, выделяться лидеры и аутсайдеры. Задача руководителя — урегулировать ситуацию без возможных потерь.
- Нормирование. Команда вырабатывает решения, некоторые из них могут быть ошибочными, наблюдаются сбои в работе. Однако, на этой стадии руководитель изучает знания, мотивацию каждого сотрудника и определяет, кому какие задачи оптимально поручить.
- Функционирование. Потенциал сотрудников раскрывается, выделяются сильные специалисты, которым можно делегировать частично управление проектами, рабочей группой.
- Совершенная высокопроизводительная команда. Это сплоченный коллектив, который четко знает свои функции и ответственность. Недопонимания и разногласия разрешаются конструктивно.
Источник: учебный центр ФинЭкспертиза https://ppt-online.org/118991
Чтобы помочь пройти наиболее острые стадии и сплотить команду, руководитель может использовать такие инструменты, как:
- Традиции. Благодаря им сотрудники чувствуют стабильность, безопасность, приверженность группе. Например, может быть традиция каждую пятницу собираться играть в футбол или проводить 15-минутные занятия йогой.
- Собрания. Это встречи всем отделом, которые нужны, чтобы решить рабочие вопросы, пообщаться об успехах и трудностях, провести мозговой штурм, как эти трудности преодолеть. Собрания можно проводить в более неформальном ключе, общаясь несколько минут, как сотрудник провел отпуск, какие у него достижения в хобби или чему он обучился на курсах.
- Корпоративные СМИ, порталы, соцсети. В корпоративных средствах коммуникации можно рассказывать о новостях, хвалить за успехи, рассказывать о знаменательных событиях. Так сотрудники узнают друг друга, находят точки соприкосновения.
- Совместный отдых. Тимбилдинг помогает не только снизить градус стресса, защититься от профессионального выгорания, но и позволяет выявить потенциал скромных сотрудников.
- Геймификация. Это один из новых инструментов мотивации, когда сотрудники в игровой форме получают обратную связь за свои действия и достижения. Например, начисляются баллы, и чем больше баллов зарабатывает сотрудник — тем больше у него возможностей для награждения.
6 идей, как воодушевлять сотрудников без материальных поощрений
Поиск и найм
Как ставить задачи сотрудникам
Задачи важно ставить таким образом, чтобы подчиненный понимал результат, который от него ждут. Если задача для сотрудника новая — стоит продумать ее формулировку, описать в форме пошагового плана, чек-листа. Нельзя поставить сложную задачу на ходу, поймав сотрудника в коридоре, пока он спешит выполнить другое срочное задание.
Нужно проконтролировать, понял ли сотрудник задание, быть готовым к его уточняющим вопросам. Чем сложнее задача — тем больше должно быть промежуточных точек контроля. Контроль нужен, чтобы вовремя предотвратить риски ошибок и убытков. В менеджменте есть правило — «Мы получаем ровно то, что контролируем».
Каждая задача должна иметь срок выполнения и ответственного. Желательно избегать устных договоренностей. Сотрудник может не так понять задачу, потом ему придется доказывать, что конкретно он услышал и почему «накосячил». Все задания полезно фиксировать в календаре, планировщике, CRM-системе, сохранять деловую переписку.
Необходимо контролировать загрузку сотрудников, рационально распределять работу. Если в коллективе есть сильный профессионал, возникает желание отдать все важные проекты только ему. В итоге сотрудник выгорает, а коллеги проявляют недовольство, что им не доверяют задачи, и предполагают, что у руководителя появился любимчик.
Задачи должны быть интересными для сотрудника, соответствовать его уровню профессионального развития. Например, для кого-то бумажная работа невыносима, а кто-то наоборот любит структурировать документы. Важно выявить ведущую мотивацию сотрудника, совместно с HR-отделом или бизнес-тренером.
Какие стили руководства есть и какой выбрать
Стиль руководства или управления — это модель взаимодействия с подчиненными. Выделяют такие основные стили, как:
- авторитарный: распоряжения руководителя не подлежат обсуждению;
- демократический: отношения строятся на взаимном уважении, доверии, сотрудники и руководитель — партнеры между собой;
- личностно-ориентированный: руководитель работает с каждым подчиненным, опираясь на его личностные психологические качества.
Выбор стиля управления зависит от сложившейся корпоративной культуры, отрасли бизнеса, положения, которое компания занимает на рынке, текущей ситуации, специфики взаимодействия с конкретными людьми. Важно уметь комбинировать стили, использовать ситуационное управление, быть гибким руководителем.
Источник: HR-Portal https://hr-portal.ru/article/situacionnoe-liderstvo-hersi-i-blanshara
Так, в кризисной ситуации может быть единственно возможен авторитарный стиль, когда сотрудники четко выполняют задачи, подчиняясь железной дисциплине. В молодых стартапах оптимален демократический стиль: руководитель и подчиненные устраивают совместные мозговые штурмы, советуются друг с другом, потенциал сотрудников раскрывается.
Как и зачем определять типы личности сотрудников
Командообразование
Какие методы управления использовать
Методы управления — это приемы управленческой деятельности и способы мотивации подчиненных, применяемые для достижения поставленных целей. Все методы управления, как и стили, необходимо использовать в комплексе, основываясь на текущей ситуации и индивидуальных особенностях сотрудников.
По характеру воздействия методы управления подразделяются на три вида:
- Экономические. Эта группа методов учитывает материальную составляющую: сотрудники получают вознаграждение за выполнение задач и за то, что компания благодаря их действиям получает прибыль. Например, к этим методам относится разработка системы премирования, санкций.
- Организационно-распорядительные. Эти методы учитывают правовую мотивацию. Задача — увеличить эффективность работы благодаря оптимизации бизнес-процессов. Например, разработка регламентов, стандартов, чек-листов, приказов.
- Социально-психологические. Группа методов ориентируется на выстраивание межличностных отношений, создание благоприятной атмосферы в команде. Например, опросы сотрудников, деловые игры, тренинги.
При выборе метода нужно ориентироваться на внешние и внутренние факторы, которые преобладают в компании. Важно проводить постоянную оценку персонала, укреплять связи с подчиненными. Также важно учитывать стратегические цели компании, корпоративную культуру.
Закрытый клуб – Деловая среда Премиум
Источник: dasreda.ru
Как вести команду за собой: чек-лист для основателя бизнеса
Иван Возмилов, эксперт по персональному брендингу и бизнес-коммуникациям акселератора Спринт, делится советами о том, как лидеру строить коммуникацию с командой.
Создавая свой бизнес, мы принимаем ответственность не только за достижение достойных показателей, но и за людей: наших клиентов, партнёров и, конечно, команду. Джим Коллинз в бизнес-бестселлере «От хорошего к великому» писал:
Великие достижения без великой команды невозможны.
Как же лидеру выстроить отношения с коллективом? Ориентироваться на известных литературных персонажей: Прометея и Данко. Прометей, несмотря на все лишения и наказания, подарил людям огонь, а Данко вырвал из груди раскалённое сердце и повёл за собой единомышленников. Лидерство — это всегда согревающий огонь и манящий за собой факел, а сам лидер — тот, кто «глаголом жжёт сердца людей» и вдохновляет коллектив. Для построения эффективных коммуникаций с командой современным бизнес-прометеям могут пригодиться следующие советы:
Совет № 1. Сообщите команде, куда вы идёте
Истинный лидер должен в первую очередь быть визионером. Его задача не сводится лишь к тому, чтобы грамотно и эффективно наладить бизнес-процессы в компании. Она заключается ещё и в том, чтобы сформировать корпоративное видение и делать всё, чтобы команда к нему стремилась.
Если вы думаете, что способны выполнить что-то, или думаете, что не способны на это, вы правы в обоих случаях. Генри Форд
- Сообщите вашей команде характеристики точки А, в которой она находится сейчас, и особенности точки Б, куда вы стремитесь попасть;
- Объясните все плюсы и преимущества перехода из первого состояния во второе;
- Убедите команду, что заявленные стратегические цели реально достижимы, а не являются фантазией.
Совет № 2. Стройте команду-звезду, а не команду звёзд
На Чемпионате Европы по футболу 2016 года триумфальным стало выступление, казалось бы, непримечательной исландской сборной. А многие признанные гранды, имевшие в своём составе прославленных игроков, вылетели на ранних стадиях.
Что же случилось с более именитыми сборными Испании и Швеции? Это были команды ярких звёзд, каждый игрок в которых хотел блистать, а сборная Исландии, отдельных футболистов которой сложно вспомнить по имени, стала именно командой-звездой, на деле доказавшей ключевой принцип синергии: 1+1=3.
- Внушите команде, что каждый участник вносит важный вклад, без которого не получится достичь общих целей;
- Для этого проводите короткие, но регулярные индивидуальные беседы с сотрудниками: обсуждайте задачи, сложности, личные вопросы;
- Дайте своим собеседникам понять, что они — значимая часть команды, и вы замечаете их усилия ради общего дела.
Совет № 3. Личный пример заразителен
Психологи утверждают, что лучший способ мотивации и обучения сотрудников — личный пример. Для команды важно, сколько времени CEO уделяет работе над стартапом, как беседует с подопечными и партнёрами публично и приватно, с какой интонацией произносит фразу «Доброе утро!» в начале дня (и произносит ли её в принципе), а также какой чай и печеньки закупает для создания комфортной атмосферы для работы.
Выбирайте такой стиль поведения и общения, который создаст в команде атмосферу созидания и вовлечения. По большому счёту, у вас нет другого выбора — альтернативой станет обстановка, из которой сотрудникам хочется бежать в конце рабочего дня.
Совет № 4. Мотивируйте и предостерегайте
При общении с командой важно управлять тональностью своих высказываний. В одних случаях подопечным следует сообщить об успехах, которые ожидают их в светлом будущем, а в других будет полезно предостеречь от ошибок или предупредить о негативных последствиях.
- Если вы чувствуете в коллективе тревожность и напряжение, расскажите подопечным про позитивные изменения и приближение к назначенным целям.
- Если в команду проникли шапкозакидательские настроения, нужно взять серьёзный тон и разъяснить, какие трудности, проблемы и угрозы появятся, если опустить руки и работать вполсилы.
Совет № 5. Подберите правильный подход
В фильме «Джентльмены удачи» персонаж Евгения Леонова умело обошёл детское упрямство, заменив завтрак скучной кашей на подготовку к космическому приключению.
В вашей команде, конечно, работают взрослые люди, но найти правильный подход можно к каждому. Обращайте внимание на состояние своих сотрудников и отмечайте то, что их вдохновляет (или угнетает), чтобы подобрать такие слова и образы, которые настроят их на конструктивный лад.
В фильме «Основатель» про историю компании «Макдоналдс» Майкл Китон в роли Рэя Крока произносит всего три слова, чтобы вдохновить будущих партнёров-франчайзи: «Макдоналдс — это семья».
Подводя итог
Предложите вовлекающую цель, подчёркивайте значимость каждого участника, следите за атмосферой команды в целом — и коллектив ответит вам усердием и высокими результатами.
И если вам поначалу будет сложно, вдохновляйтесь известной мудростью:
Хочешь идти быстро — иди один. Хочешь дойти далеко — идите вместе.
Иван ведёт занятия по публичным выступлениям и подготовке презентаций в акселераторе Спринт. Если вы знаете российский ИТ-стартап с готовым MVP, который хочет развиваться на отечественном рынке, перешлите ему эту статью.
Источник: spark.ru
Как вести себя в команде бизнес
На эту колонку меня вдохновил фильм «Движение вверх», который ворвался на экраны кинотеатров за несколько дней до Нового года, установил рекорд на «КиноПоиске» по рейтингу среди отечественных картин, получил множество положительных отзывов и практически догнал «Последнего богатыря» по общей кассе проката, несмотря на искажение исторических фактов в биографии игроков и тренера.
Я знал про победу советской сборной и судьбоносные три секунды еще до просмотра, но сам процесс комплектования команды, мотивации баскетболистов и принципы руководства Кондрашина-Гаранжина увидел только на большом экране, почерпнув для себя несколько интересных решений.
Почему не стоит гнаться за совершенством
«Все специалисты в нашей обойме равны по навыкам, опыту и умению решать сложные задачи. Мы собрали под одной крышей лучших из лучших, поэтому не видим смысла отрабатывать комбинации и жонглировать составом в поисках оптимальных сочетаний». Это пример мотивационной речи для коллектива, которая больше напоминает патриотические лозунги советских времен и политкорректные пресс-релизы западных корпораций, чем отражает реальную картину.
Достижение пиковых кондиций одновременно у всех специалистов, пусть даже речь идет о коротком промежутке – это утопия, способная довести руководителя до паранойи. На погоню за совершенством уйдет много времени и сил.
В итоге кто-то просто остановится в развитии, у другого появится заманчивое предложение со стороны или желание стать первым миллионером в команде, ну а вам придется все начинать по новой.
Крупные компании могут усилить команду в любой момент, не обращая внимание на трансферную стоимость специалиста.
E-Com Heroes: бесплатное закрытое сообщество русскоязычных предпринимателей, которые хотят запустить или развивать зарубежный e-com-бизнес. Подать заявку
Представители малого и среднего бизнеса из разных отраслей вынуждены сражаться с условными «ПСЖ» и «Манчестером Сити» с помощью дополнительных плюшек в виде финансовых бонусов, гибкого графика и свободы действий в определенных ситуациях.
Они ищут джокера в своих рядах, проводят мотивационные беседы и демонстрируют значимость вклада каждого члена команды.
В этой ситуации хочется вспомнить про индивидуальный подход и задушевные беседы за чашечкой кофе, напоминающие сказочный мир легкости и свободы, где никто никуда не спешит.
К сожалению, при всем желании и понимании значимости такого общения, у руководителя физически не хватает времени для регулярного мониторинга настроения каждого сотрудника, особенно если в компании нет HR, или состав уже давно измеряется сотнями действующих игроков и претендентов на вакансии.
О важности сохранения дистанции
Сложно сохранять дистанцию, а она обязательно потребуется для управления компанией и решения определенных задач, когда выстраиваешь диалог с высоким уровнем доверия.
Будет странно, если закрытый в работе руководитель неожиданно предложит вместе посмотреть футбол за кружкой пива. Важно найти баланс между главнокомандующим и лучшим другом, чтобы не превратиться в человека, сидящего в высокой темной башне или аниматора, который пристает к сотрудникам с вопросами о жизни.
Мне всегда плохо давался образ серьезного дядьки руководителя, предполагающий регулярные совещания в личном кабинете, выступления с видом Нобелевского лауреата на бизнес-завтраках и обсуждения глобальных целей по захвату мирового рынка. Да и костюмы я не люблю, благо сфера деятельности позволяет использовать неформальный стиль.
Я могу спокойно подойти к любому сотруднику в опенспейсе, чтобы обсудить с ним задачи по проекту, свежие новости и планы на будущее, а также ответить на интересующие его вопросы. Периодически мы организуем совместные походы на футбол, каток, в Q-zar, выезды на природу.
Руководитель не застрахован от обид сотрудников
Никто из нас не застрахован от молчаливых обид другого человека, особенно если его уровень жизни напрямую зависит от ваших решений.
В разговоре с сотрудниками я стараюсь использовать прямую подачу и понятные формулировки, чтобы избежать слухов и домыслов внутри коллектива.
Кому-то кажется, что он достоин всегда выходить в стартовом составе, другой пытается устроить дедовщину, третий все прекрасно знает сам и просит ему не мешать. Такие специалисты могут приносить пользу в отдельно взятых случаях, но их положительные качества сходят на нет, когда мы говорим о налаженных взаимодействиях внутри команды.
У меня есть два примера, которые отлично иллюстрируют подход к работе и разное отношение к замечаниям.
Первый пример. Роман сел на скамейку запасных: перестал претендовать на крупные проекты, потому что начал регулярно косячить – поздно отдавал передачу, пытался тянуть одеяло на себя и не слышал партнеров.