Как влияет стратегия на бизнес процессы

Шафикова, З. А. Особенности реализации стратегических преобразований / З. А. Шафикова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 29 (215). — С. 82-85. — URL: https://moluch.ru/archive/215/52065/ (дата обращения: 03.06.2023).

В статье представлены основные особенности процесса реализации стратегии, которые необходимо учитывать и изучать при проведении стратегий. Оценивается влияние на принятие стратегических решений основных условий реализации стратегии (структура, культура организации, мотивация и система управления).

Ключевые слова: реализация стратеги; этапы реализации стратегии, условия реализации

Процесс реализации стратегических изменений включает в себя несколько основных этапов, такие как: организация работ по оперативному управлению процессом реализации стратегий; обеспечение мотивации и стимулирования персонала на реализацию стратегии; учет и контроль выполнения стратегии; анализ эффективности выполнения стратегии; регулирование процессов управления и внесение корректировок; оперативное управление в чрезвычайных ситуациях.

Как CJM влияет на бизнес-процессы компании? | Илья Балахнин

Таким образом, процесс реализации стратегии можно определить как совокупность стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации) и управления ими. [1]

В вопросе описания реализации стратегии существует множество точек зрения. Есть авторы, которые не выделяют отдельно сам процесс реализации стратегии, считаю, что это обычные процесс в работе управленца. А, например, А. Л. Гапоненко и А. П. Панкрухина считают, что управление реализацией стратегии отличается и от функционального управления, и от управления развитием.

Если рассматривать процесс реализации стратегии с точки зрения управленческих задач руководителя, то можно определить следующие моменты:

‒ разработка бюджета организации, обеспечивающего реализацию планируемой стратегии, и контроль за эффективным использованием этих ресурсов;

‒ проведение изменений в организационной структуре организации;

‒ проведение изменений в информационной системе организации. Сюда также относятся и создание систем сбора и анализа стратегической информации;

‒ формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства;

‒ изменения в системе управления персоналом, мотивационная работа;

Таким образом, существует две основные функции, которые встают перед руководителем при реализации планируемой стратегии: проведение стратегических изменений в организации (структуры, культуры, формы управления, кадры) и выполнение основных функций управления (планирование, организация, стратегического контроля, оценки и анализа). Реализация стратегии подразумевает серьезные изменения в самой организации: структуре, культуре, работе персонала и стиле управления организацией, в управлении ресурсами организации. Из вышесказанного можно сделать вывод, что к основным условиям реализации стратегии организации, могут быть отнесены: организационная структура, система управления, персонал и организационная культура предприятия. Рассмотрим эти условия более подробно.

Как превратить стратегию в действие?

Стратегия оказывает существенное влияние на выбор организационной структуры. Но это совсем не означает, что необходимо менять структуру организации каждый раз, когда необходимо реализовывать новую стратегию. Но при этом каждый раз при проведении стратегии обязательно необходимо установить насколько существующая организационная структура соответствует проводимой стратегии. И уже после этого проводить при необходимости изменения структуры либо провести небольшие корректировки.

Для анализа структуры организации необходимо ответить на следующие вопросы:

‒ Будет ли существующая организационная структура способствовать либо мешать реализации выбранной стратегии?

‒ На каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

‒ И каким образом неформальная организация может быть использована для реализации выбранной стратегии.

В данный момент не существует четких схем для оценки и анализа структуры.

Ещё в начале 60х годов А.Чандлер в своей работе «Стратегия и структура» доказал тесную связь и влияние структуры и стратегии. Он утверждал, что изменения в структуре идут вслед за изменением стратегии. После изменений начинается следующий цикл: стратегии меняются вследствие изменений в стратегическом мышлении. [1]

Какую организационную структуру необходимо выбрать, зависит от ряда факторов, в том числе:

‒ размер и характер деятельности организации;

‒ географическое размещение организации;

‒ квалификация и ценности руководителей и сотрудников организации;

‒ характеристики внешней среды (её динамизм);

‒ цели и стратегия, реализуемая организацией. [3]

Организационная культура также влияет на процесс реализации стратегии. Организационная культура обеспечивает общность целей и усилия по их достижению, подтверждаемые принятыми ценностями и нормами поведения, поэтому она является достаточно сильным инструментом. И может, как помочь в процессе реализации стратегии, так и наоборот — усложнить этот процесс или даже свести к нулю.

Кроме того, нужно оценивать и как будет влиять принятие новой стратегии на организационную культуру. Необходимо оценивать, не приведет ли изменение организационной культуры для достижения стратегии к гораздо более печальным последствиям, чем корректировка этой стратегии либо полный отказ от нее.

Когда организационная культура и стратегия организации согласованы между собой и соответствуют друг другу, это формирует дополнительные стимулы эффективно работать на достижение целей выбранной стратегии, формируется лояльность сотрудников к компании в целом, повышается мотивация людей на эффективную работу.

И наоборот, несогласованность культуры организации и принятой стратегии приводит к тому, что сотрудники не понимают поставленные цели и не реализуют поставленные перед ними задачи. Если перед сотрудниками организации ставят цели, которые не соответствуют ценностям и принятым в организации нормам, то это приведет к неверному толкованию задач и неправильно принятым решениям.

Для определения соответствие планируемых стратегических изменений и имеющейся организационной культуры необходимо произвести следующее: разложить стратегию на составные части (инициативы, задачи), которые и будут составлять программу стратегических действий. Каждую из этих стратегических задач необходимо проанализировать и рассматривать с двух основных позиций:

‒ важность каждой задачи для успеха данной стратегии,

‒ совместимость между стратегической задачей и той стороной организационной культуры, которая призвана обеспечить данную задачу.

Г.Шварц и С.Дэвис в своих исследованиях обозначили и построили матрицу оценки «культурного» риска. В этой матрице выделяют три зоны риска: зону незначительного риска, зону управляемого риска и зону недопустимого риска. Используя эту матрицу, проводят обозначение каждой из выделенных стратегических задач на поле матрицы на основе управленческого опыта и интуиции (экспертная оценка). Это позволяет определить стратегические задачи, для реализации которых существующая организационная культура создает значительные барьеры.

Рис. 1. Матрица оценки «культурного» риска Г.Шварца и С.Дэвиса.

Зона незначительного риска характеризуется высокой совместимостью между планируемой стратегией и организационной культурой и небольшой значимостью и важностью задачи для успеха данной стратегии. А зона недопустимого риска, наоборот, соответствует низкой совместимости между организационной культурой и планируемой стратегией и большой важности стратегической задачи.

На основе своих исследований ученые выделяют основные способы решение проблемы несовместимости стратегии и организационной культуры:

‒ изменение организационной культуры под стратегические задачи,

‒ изменение системы управления (как часть организационной культуры) под стратегические задачи,

‒ изменение самой стратегии под существующую культуру в организации,

‒ игнорирование культуры, препятствующей эффективному проведению в жизнь выбранной стратегической инициативы.

Согласно выводам ученых Г. Шварца и С. Дэвиса, все усилия должны быть направлены на минимизацию возникающего риска.

Одной из важнейших составляющих успешной реализации стратегии является персонал организации. Именно персонал является стратегическим ресурсом и главной ценностью организации.

В своих трудах и исследованиях В. И. Бархатов и О. В. Дьяченко выделяют важность оценки эффективности человеческого капитала и использования творческого труда для успешности предприятия. [2]

В современном мире персонал рассматривают не столько как научно-техническую составляющую, а видят в персонале высокую долю интеллектуальной составляющей. От работников любого уровня требуется культура общения, корпоративный дух, коллективизм и заботу о предприятии в целом. Повышается требование к работнику и параллельно возрастает и роль работника в производственном процессе.

Сейчас зачастую теряется смысл жесткий контроль за подчиненными, поэтому роль каждого отдельного конкретного работника в реализации стратегии очень возрастает. Например, поиск эффективных стратегических путей больше творческий процесс, поэтому проконтролировать процесс рождения идей практически невозможно.

От работников требуется постоянное обучение, развитие способностей и совершенствования навыков, так как в рамках постоянно и быстроменяющейся внешней средой предприятия на персонал организации возлагается ответственность за быстрое принятие решений.

Для работников все больше труд становится возможностью проявить себя, возможностью самовыражения. Всё больший интерес работников не к материальным вознаграждениям, а к удовлетворению от результата. [2]

Любая стратегия базируется на уровне организации, основой которой, является персонал этой организации. Отсюда следует, что реализация стратегия требует от людей определенного типа поведения. Причем на реализацию стратегии влияют уровень и природа мотивации персонала. Таким образом, получается, что на процесс реализации стратегии в первую очередь влияет процесс управление персоналом.

Даже самая прекрасная стратегия может оказаться нереализуемой, если работники не обладают достаточным профессионализмом и навыками для её выполнения. Поэтому, чтобы обеспечить эффективность труда каждого сотрудника по реализации стратегии, необходима мотивация сотрудника на выполнение требуемых функций. Необходимо производить воздействия на поведение людей посредством побуждения их к производственному и творческому труду, который в итоге приводит к необходимому для реализации стратегии результату. Здесь на помощь менеджерам всех уровней приходят различные существующие теории мотивации.

Учитывая все те особенности процесса реализации стратегии, которые были отражены выше, можно сделать важный вывод: для успешного и эффективного проведения процесса реализации стратегических изменений в организации необходим лидер, обладающий необходимыми знаниями и навыками для осуществления требуемых изменений. Учитывая все особенности и работая над каждым фактором, хороший руководитель всегда сможет произвести эффективные стратегические изменения.

1. Байков Е. А. Основные условия реализации стратегий, стратегических планов и проектов инновационно развивающимися предприятиями// Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2015. № 4 (223).
2. Бархатов, В. И. Фактор креативности персонала в устойчивом и успешном развитии современной компании / В. И. Бархатов, О. В. Дьяченко // Поиск модели эффективного развития: экономико-право- вые аспекты социохозяйственной модернизации на постсоветском пространстве: сб. ст. междунар. науч.-практ. конф. (2–9 сент. 2014 г.). — Краснодар: Краснодар. ун-т МВД России, 2015.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Издательство МГУ, 2002.-528 с.
4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. М.: Аспект пресс, 2002. — 415с.
5. Кудрявцева Е. И. Создание организационных условий реализации стратегии// Образование, экономика, общество. 2013. № 3–4 (37–38).

Основные термины (генерируются автоматически): организационная культура, реализация стратегии, изменение, процесс реализации стратегии, стратегия, планируемая стратегия, выбранная стратегия, задача, организационная структура, система управления.

Источник: moluch.ru

Что такое стратегия или создание бизнес-стратегии компании

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по проведению (офлайн и онлайн) фасилитации и стратегических сессий и форсайтов. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected] ×

Создание стратегии компании. Роль стратегии в рамках быстрых перемен

Имеет ли смысл создавать стратегию во время быстрых перемен? Это зависит от того с какой скоростью происходит взаимодействие между мышлением и действием. В рамках быстрых перемен скорость взаимодействия начинает нарастать. В процессной логике — это один из самых важных показателей. Нам предстоит создать стратегический процесс, который работает в рамках высоких скоростей.

Однако если уровень неопределенности достаточно высок, то бежать широкими шагами не совсем рациональный подход.

Чем выше уровень неопределенности, тем более мелкими должны быть шаги. То есть адаптация стратегии к существующей реальности должна осуществляться чаще (горизонт перехода к решению должен быть короче).

Длинные решения не надо менять. Надо просто разложить план на более мелкие шаги с целью адаптации своих решений. Это, в том числе, помогает повысить осознанность принимаемых решений.

Чем же управляют в рамках стратегического менеджмента

В рамках стратегического менеджмента управляют потоком стратегических решений. Это и есть процессный подход. Важными моментами являются:

• Видение будущего и аспекты взаимодействия с ним. Происходит интеграция временной перспективы, которая направлена на то, чтобы соединить прошлое – настоящее и будущее. Учитывая современный подход, необходимо выстраивать построение стратегического плана от будущего к настоящему, а не от настоящего к будущему. Поэтому необходимо построить видение будущего.
• Видеть будущее и прогнозировать будущее – это не одно и тоже. Прогнозы, как правило, связаны с расположение некоего конкретного события на оси времени. А видеть будущее – это понимать смысл изменений на определенном отрезке времени (стратегическом горизонте). Это также позволяет выстраивать будущее к настоящему. В этом суть интеграции временной перспективы. Можно говорить о разных вариантах интеграции (ресурсная, социальная и т.д.)

Управление реальностью

Весь объем знаний делится на три зоны:

• Я знаю, что я знаю
• Я знаю, что я не знаю
• Я не подозреваю о знаниях

В стратегическом мышлении:

• Зона определенности. Я знаю, то, что я вижу
• Я знаю, что я что-то не вижу. Как правило в этой зоне приходится работать с неопределенностью. Обычно работа с рисками и сценариями позволяет работать с неопределенностью
• Я не знаю, что я не вижу. Любая неожиданность говорит о том, что есть слепая зона. Необходимо переключить внимание в эту сферу. В конечном итоге становится понятным, каких знаний не хватает. Со «слепыми» зонами нужно научиться работать, и они существуют в нашем мышлении. Именно там обитают «черные лебеди». У каждого из нас своя «прикормленная стая черных лебедей». Эта зона является приоритетной в рамках работы со стратегическим мышлением. Интересная особенность «черных лебедей». Они приносят нам понимание новых возможностей.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по проведению (офлайн и онлайн) фасилитации и стратегических сессий и форсайтов. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected] ×

Создание стратегии компании. Внутриличностная интеграция в стратегию

Стратегические решения важно интегрировать в свой собственный мир. Он как правило бывает сложным и противоречивым. Это вопросы, связанные с принятием решений, осозностью этих решений. Как правило происходит интеграция с личностной стратегией и коллективной стратегией или коллективная интеграция решений (стратегия компании).

Можно принять правильное решение, но оно может не укладываться во внутреннюю конструкцию собственной личности и всё будет зря. Если это происходит, то возникают сомнения в правильности стратегии.

Есть две составляющие результата принятия решения:

• Качество самого решения
• Качество исполнения

Как правило результат – это совместное взаимодействие двух составляющих. Может быть классное решение, но плохо исполненное. А может быть наоборот: решение так себе, но классно исполненное. Как правило, мыслительный процесс генерирует решения, а исполнение — это деятельность. Если есть сомнения, то они влияют на исполнение.

Что является финальным этапом процесса стратегирования

Финальным этапом процесса формирования стратегии является планирование. Оно создает переход из мыслительной деятельности к исполнению и в этом логика плана. Планирование является частью стратегического процесса. И поэтому если делается фокус на планирование, то все последующие этапы ускользают.

План – это очень динамическое явление. Он должен всегда приспосабливаться к тем реальным условиям, с которыми мы сталкиваемся.

Поэтому важно адаптировать решения к ситуации, которая сложилась в данный момент. Поэтому существует модель пошагового планирования (technology of participation).

Создание стратегии компании. Стратегические сессии и стратегическое планирование

Учитывая, что стратегическое планирование должно быть «короткой конструкцией» — это чаще один год, но может быть короче или длиннее. Структуру работы над стратегией можно организовать следующим образом:

Год закончился и итоги подведены. Можно провести первую стратегическую сессию, на которой уточнить видение будущего и на этой основе спроектировать базовые обобщенные параметры бизнес-модели. Далее идет процесс анализа достигнутого и формирования дальнейших шагов. Все это часть стратегической работы. Далее на основе аналитики выстраивается окончательная бизнес-модель, отвечающая видению будущего.

После этого нам нужно сформировать стратегические проекты, связанные с изменением бизнес-модели и трансформировать их в текущие стратегические задачи.

Вновь сложившиеся стратегические обстоятельства могут заставить нас двигаться в сроках, увязывая их с масштабными изменениями, связанными со стратегией.

Источник: highadvance.org

Как работать со стейкхолдерами? (Stakeholder Analysis)

Стейкхолдер (stakeholder) — понятие, которое описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на прибыль компании и процессы в ней. Стейкхолдеров разделяют на внутренних (находятся внутри организации) и внешних (за пределами предприятия).

Оглавление:

1. Кто такие стейкхолдеры?
2. Теория управления стейкхолдерами
3. Анализ стейкхолдеров (Stakeholder Analysis)

Кто такие стейкхолдеры?

В общемировой практике к стейкхолдерам фирмы относят следующие группы лиц: поставщиков, конечных покупателей товара, посредников, инвесторов, работников и учредителей компании.

Поставщики фирмы являются стейкхолдерами, так как влияют на стоимость сырья, на сроки и условия поставки, что напрямую связано с издержками компании. Посредники фирмы относятся к стейкхолдерам, так как могут влиять на воспринимаемое качество и объем продаж товара (например, розничные торговые сети, выставляющие товар на невыгодных местах продаж) или на затраты компании (например, исследовательские и рекламные агентства).

Конечные покупатели являются внешними стейкхолдерами так как представляют спрос на продукт, выдвигают определенные требования к свойствам и качеству товаров компании, а значит также влияют на уровень себестоимости товара и издержки фирмы. У покупателей может измениться уровень дохода или численность, что может привести к снижению спроса на товар.

Инвесторы и учредители компании являются стейкхолдерами, так как напрямую принимают решения, связанные с выбором стратегии ведения бизнес отрасли, согласовывают бюджет на продвижение и развитие товара, и влияют на прибыль компании. Персонал является внутренним стейкхолдером и влияет на скорость и качество выполнения работ по созданию продуктов и развитию компании в отрасли.

В управлении проектами часто используется понятие «стейкхолдер», которое означает заинтересованное лицо, способное повлиять на успех и затраты проекта. Основные группы стейкхолдеров проекта: руководитель, участники, привлекаемые внешние эксперты и персонал.

Теория управления стейкхолдерами

Теория управления стейкхолдерами была впервые подробно изложена Эдвардом Фриманом (R. EdwardFreeman) в книге «StrategicManagement: A Stakeholder Approach». Фриман считал, что понимание и выделение групп людей, способных влиять на бизнес или отдельный проект, позволяют четко структурировать и оптимизировать процесс управления. В своей концепции он разделил процесс анализа и управления стейкхолдерами на 6 этапов:

• Определение всех стейкхолдеров
• Определение ключевых потребностей всех стейкхолдеров
• Анализ интересов и влияния каждого стейкхолдера
• Формирование списка действий для управления ожиданиями стейкхолдеров
• Исполнение запланированных действий
• Анализ результатов управления и повторение процесса

Анализ стейкхолдеров (Stakeholder Analysis)

Анализ заинтересованных лиц позволяет определить интересы всех стейкхолдеров, которые могут повлиять на проект; выявить потенциальные сложности, которые могут прервать проект или снизить успешность проекта; выделить ключевых лиц, которые должны быть информированы о ходе проекта, определить группы лиц, которые должны быть вовлечены на каждом этапе проекта, оценить средства, правила и принципы коммуникации на протяжении всего проекта и спланировать действия для снижения негативного влияния стейкхолдеров на ход проекта.

Рассмотрим 3 основных этапа процесса оценки и анализа стейкхолдеров проекта: выявление стейкхолдеров, оценка влияния стейкхолдеров и разработка тактических действий по управлению стейкхолдерами.

Поиск стейкхолдеров проекта

Любой анализ стейкхолдеров начинается с определения всех заинтересованных лиц проекта. На данном этапе будет полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех лиц, способных повлиять на исход проекта. В определении стейкхолдеров могут помочь следующие вопросы:

• Действия кого могут привести к недостижению целей проекта?
• Кто больше всего заинтересован в выполнении данного проекта?
• Существовал ли подобный проект ранее? Если да, то был ли он успешным?
• Все ли отделы должны принимать участие в этом проекте?
• Какие вопросы, блоки вопросов необходимо будет решить в ходе проекта?
• Кто лучше всего разбирается в данных и способен самостоятельно их?

Оценка влияния и важности стейкхолдеров

Вторым важным шагом анализ стейкхолдеров является оценка степени их важности и возможностей повлиять на успех проекта.

Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.

Важность — это вклад стейкхолдера в результат проекта. Определяется тем, насколько удовлетворение потребностей, решение проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат проекта. К важности относят , например, особые знания или умения стейкхолдера, а также интересы/потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным.

Если стейкхолдер является одновременно и «важным» и «влиятельным», то он – главный стейкхолдер и должен быть полностью вовлечен в управление и контроль проекта. Если стейкхолдер является либо «важным» либо «влиятельным», то он – второстепенный стейкхолдер, им необходимо управлять на протяжении всего процесса.

Выбор стратегии работы со стейкхолдерами

Третьим важным этапом процесса анализа стейкхолдеров является определение механизмов вовлечения каждого стейкхолдера в проект и способов управления его действиями. На практике существует 4 основные стратегии управления стейкхолдерами, которые описаны в следующие матрице.

Рис. 1 Матрица — карта стейкхолдеров

Первая стратегия заключается в максимальном вовлечении и применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем важности и влияния. Данная группа представляет собой основных стейкхолдеров проекта и должна максимально привлекаться у принятию решений в проекте. Необходимо повышать заинтересованность группы в проекте и полностью удовлетворять ее потребности. Рекомендуется использовать принцип партнерства в коммуникации при ведении переговоров по проекту с этой группой.

Вторая стратегия носит консультативный характер и применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем влияния, но низким уровнем важности, второстепенным стейкхолдерам. Их рекомендуется привлекать в качестве консультантов и согласовывать с ними только важные стратегические решения по проекту.

Третья стратегия заключается в получении поддержки проекта и применяется к стейкхолдерам с низким уровнем влияния, но высоким уровнем важности, второстепенным стейкхолдерам. Данная группа стейкхолдеров должна быть ознакомлена со всеми ключевыми решениями по проекту, не смотря на то, что она не принимает прямого участия в решениях по проекту. При этом рекомендуется данную группу привлекать к обсуждению возможных проблем и заручаться поддержкой у нее дополнительной поддержкой по важным решениям.

Четвертая стратегия заключается в игнорировании и используется для стейкхолдеров с низким уровнем влияния и низким уровнем важности, второстепенных стейкхолдеров. Рекомендуется исключительно привлекать данную группу к выполнению требуемых задач, не погружать ее в детали проекта и использовать самый низкий уровень информирования.

Источник: powerbranding.ru