Существует множество простых и не очень причин возникновения групп компаний. Выделим наиболее, на наш взгляд, типичные:
Предположим, что сначала был маленький бизнес, маленькая компания. Компания год от года росла. И через определенное время бизнес стал довольно большим и разнородным. Например, небольшая торговая компания через пять-десять лет после начала своей деятельности обзавелась собственным производством, возможно, даже не одним производством. Эти производства изготавливают продукцию (весьма широкий и разнообразный ассортимент), которую компания продает своим клиентам.
Однако, слишком разные это виды деятельности – управление продажами и управление производством. Эффективность управления такими разнородными подразделениями внутри одной и той же компании, обычно, снижается.
Таким образом, у нашей компании возникла необходимость структурировать систему управления, разделиться на бизнес-единицы.
И вот мы имеем уже группу, состоящую из двух компаний – торговой и производственной.
Организационная структура: что это такое и для чего она нужна? | Бизнес Конструктор
Понятно, что процесс такого деления одной компании на несколько взаимосвязанных компаний ограничен только управленческой и финансовой целесообразностью.
Не все компании облагаются одинаковыми налогами. Например, компании, работающие на упрощенной системе налогообложения, в соответствии с законодательством РФ, не являются плательщиками некоторых видов налогов. В РФ между субъектами Федерации существуют определенные территориальные различия по ставкам отдельных налогов.
Кроме того, в РФ существуют так называемые специальные экономические зоны со льготным налогообложением. Существуют также специальные Госпрограммы, предполагающие в ряде случаев льготное налогообложение. Например, программа по поддержке инновационной деятельности: Госпрограмма Российской Федерации «Экономическое развитие и инновационная экономика». Словом, при внимательном изучении налогового законодательства часто можно найти не противоречащие закону возможности снизить суммарное налоговое бремя группы.
Предположим, компания ведет бизнес в нескольких субъектах Российской Федерации, различающихся и часовыми поясами, и структурой спроса, и конкурентными ситуациями, и сложившимися в данных регионах бизнес-культурами, и национальными особенностями, и так далее.
Одним из типичных решений в подобной ситуации является открытие в каждом субъекте Федерации дочерней (зависимой) компании, ведущей деятельность в соответствии с указаниями головной (управляющей) компании группы. Учредителями этой компании могут выступить уже входящие в группу компании и/или владельцы входящих в группу компаний.
Компания решила вывести на рынок новый продукт. Под этот проект открывается отдельное юридическое лицо, которое становится частью группы.
Компания решила приобрести / поглотить своего конкурента с тем, чтобы расширить и укрепить свой бизнес. Новая компания (бывший конкурент) становится частью данной группы компаний.
Кстати, это не обязательно должен быть конкурент. Объектом приобретения / поглощения может оказаться просто интересная в стратегическом плане и совсем не конкурирующая компания, обладающая, к примеру, определенными прогрессивными технологиями, ради которых она, собственно, и приобретается.
Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словами
Наверное, с этой подглавки следовало бы начать данную главу.
Поскольку, в соответствии с нашим определением, объявление себя группой для компаний являются сугубо добровольным, это событие никогда не происходит без участия или, по крайней мере, «информированного согласия» на него владельца (владельцев) компаний.
Более того, мы бы сказали, что в абсолютном большинстве случаев – это объявление компаний себя «группой» происходит именно по инициативе владельца (владельцев).
(Заметим в скобках, что когда мы говорим «объявление себя группой», мы отнюдь не имеем в виду, что компании созывают торжественное собрание «с поднятием флага и барабанным боем». Такое, если и бывает, то довольно редко. Просто в какой-то момент, компании начинают публично говорить о себе как о группе. Соответствующие слова появляются на сайтах, на бланках, на визитках, в каталогах и так далее).
Так каковы же возможные мотивы владельца, инициирующего преобразование своих компаний в группу?
С нашей точки зрения, они довольно очевидны. Например, одна или комбинация из нижеследующих причин:
- Владелец желает упорядочить свои активы, видеть их совместно и сопоставимо.
- Владелец, в тех случаях, когда это возможно, желает извлечь дополнительную выгоду из синергизма компаний (см. далее Взаимодействие между бизнесами в группе).
- Владелец желает нормализовать управление компаниями, делегировав определенные управленческие полномочия управляющему центру (управляющей компании / дирекции). Для этого ему сначала требуется объявить свои компании единой группой.
- Владелец желает повысить стоимость своих активов, позиционируя их как группу компаний.
Конечно, возможны и другие владельческие мотивы. Ключевым утверждением этой подглавки является то, что без согласия и заинтересованности владельца (владельцев) – группы компаний не возникают, и владельческая мотивация является одной из основных причин их возникновения.
Источник: www.ovf.ru
Как возникают новые организации в бизнесе
1. Выход через «своих людей»
Самая распространенная ошибка при выходе на зарубежный рынок — когда на ключевые посты ставятся люди с неподходящим образованием. Зачастую это просто знакомые, дальние родственники и родственники знакомых.
Я понимаю, что подсознательно есть желание «зацепиться» за живущих в стране, но такой подход практически всегда обречен на провал.
Уж извините за прямоту, но в своем регионе вы же не отдадите развитие собственной компании случайному знакомому или брату жены.
Гораздо эффективнее взять в штат хорошего специалиста, чтобы он отвечал за развитие бизнеса в новом регионе.
2. Недостаточное исследование рынка
Принятие решения о выходе на новый рынок должно быть подкреплено серьезными исследованиями. Необходимо учитывать, что потребности и ожидания клиентов варьируются в зависимости от региона. И также вам надо знать и чувствовать динамику целевого рынка, специфику местной конкуренции, отраслевых тенденций и требований законодательства.
Главные факторы риска напрямую связаны с динамикой рынка и значительно увеличиваются при ошибках, свойственных новичкам.
Во-первых, компании часто пытаются продвигать продукты, делая упор на те преимущества, которые не имеют большого значения для зарубежных потребителей. Например, во Франции важнее дизайн, нежели практичность, а в Германии — надежность и экологичность вещей, а не цена.
RB.RU готовит большое обновление — и мы хотим учесть пожелания и интересы вас, наших читателей. Если вы готовы поделиться своим мнением об RB.RU, переходите по ссылке, чтобы заполнить короткую анкету.
Во-вторых, причиной трудного продвижения товаров может стать неудачный выбор канала сбыта. Самый простой пример — Instagram, чья популярность высока на постсоветском пространстве, но ощутимо ниже в европейских странах. Можно начать развивать продажи через этот канал и потом долго удивляться, почему в Европе продажи через него не идут.
В-третьих, компании может дорого обойтись непонимание регуляторных нюансов нового региона.
Так что не стоит спешить и в принципе нельзя действовать без тщательно спланированной стратегии и глубоких знаний о целевом рынке. Спешка и желание быстро реализовать намеченное являются самыми типичными причинами неудач в реализации зарубежных проектов.
3. Перекладывание ответственности
Не поймите меня превратно — даже многие международные концерны строят свою стратегию на модели В2В2С. Они находят в новом регионе посредников и партнеров, которые перепродают их товары, улучшая или в том же самом виде. Но по опыту работы с компаниями из постсоветского пространства должна отметить, что их поведение заметно отличается от этой модели.
Они не хотят заниматься непосредственным ведением бизнеса на новом рынке и ищут партнеров в надежде на то, что те будут усердно работать, приносить заказы и, следовательно, прибыль. Подобное перекладывание ответственности в лучшем случае не приведет ни к чему (исключая потери времени и расходы на переговоры и перелеты), в худшем — к большим финансовым убыткам, ущербу имиджу, а иногда и проблемам с законом.
Конечно, вы не можете сделать все сами, и партнеры, естественно, нужны, но речь о том, что вам также надо знать рынок и самостоятельно продвигать на нем свою компанию, товары и бренды. Никто за вас в этом направлении работать не будет.
Безусловно, кам придется потратить на это определенную сумму денег, но такие целевые инвестиции обязательно окупятся.
4. Отсутствие финансовой подушки безопасности
Несмотря на то что компания может иметь прибыльную бизнес-модель на своем внутреннем рынке, при его расширении на другую страну часто появляются непредвиденные расходы, которые имеют свойство быстро накапливаться. Также неожиданные затраты могут возникнуть вследствие совершенных компанией ошибок.
Поэтому необходимо проявлять достаточную осмотрительность во всех функциональных областях, чтобы избегать дополнительных расходов. А на случай форс-мажоров обязательно должна быть предусмотрена финансовая подушка безопасности.
5. Незнание бизнес-этикета
Против вас может сыграть непонимание и незнание правил делового этикета в стране, где вы начинаете вести свой бизнес. Чтобы не попасть впросак при работе с иностранными партнерами, следует досконально изучить этот вопрос. То, что принято у нас, может быть неприемлемо в другом государстве.
Например, в Германии во время совещания нельзя оставлять телефон включенным и уж тем более поднимать трубку, если вам кто-то позвонил. А в Италии надо быть готовыми к тому, что пунктуальность не имеет большого значения: опоздание на встречу — частая практика.
Если вы планируете вести бизнес с партнерами из Франции, вам предстоит отвечать на огромное множество вопросов во время заключения сделки и прояснять даже самые незначительные детали.
А при выходе на рынок Скандинавских стран не удивляйтесь, если вам назначат деловую встречу в сауне — это местная традиция. После сауны встреча переместится в ресторан.
Обязательно изучайте особенности деловой этики страны, и тогда ничто не поставит вас в неловкое положение.
6. Повышенное внимание к деталям
Это неочевидная, но достаточно серьезная ошибка. Порой слишком сильный акцент на каком-то предполагаемом или реальном преимуществе продукта может привести к ощутимым негативным последствиям на зарубежном рынке.
Фокусируясь на деталях, компания будет упускать из виду критически важные элементы общего ценностного предложения для каждого конкретного сегмента.
Для достижения успеха следует в первую очередь свое внимание и инвестиции направить на быструю интеграцию в новую экосистему, быструю доставку продукта и непрерывную поддержку клиентов.
7. Психологические барьеры
Зачастую владельцы бизнеса, особенно малого, сами тормозят развитие бизнеса. Они думают, что на зарубежном рынке их никто не ждет. Основные опасения звучат следующим образом: «мой продукт никому не нужен», «мой бизнес слишком мал», «там достаточно и своих производителей», «расширение будет слишком дорогим для меня».
На самом деле многие из этих убеждений безосновательны. Если у вас есть четко прописанная стратегия и вера в свои силы — все получится. Не всегда иностранные потребители хотят приобретать товары или услуги исключительно крупных компаний, и если ваш продукт качественный и актуальный для покупателей, вы сможете заинтересовать их и успешно конкурировать на рынке.
Не переживайте об окупаемости вложений — главное грамотно составить бизнес-план и следовать ему. Более того, для рекламы необязательно использовать дорогостоящие инструменты.
Также помните, что всё давно придумали за вас, и на 100% уникальных продуктов очень и очень мало. Поэтому не бойтесь, что ваш товар не единственный в своем роде — работайте над улучшением его характеристик и активным продвижением.
Как достичь максимума при выходе на новый рынок
1. Подготовьтесь
- Изучите интересующий вас регион.
- Оцените свои силы и поставьте цели.
- Адаптируйте продукты под новый рынок.
- Определитесь со стратегией и бизнес-моделью.
- Создайте бизнес-план (оформите маркетинговые исследования, факты о рынке, конкурентную ситуацию, УТП продуктов, стратегию и цели в одном документе).
2. Действуйте
- Разработайте базисные маркетинговые материалы (описание компании, продуктов и услуг, презентацию и веб-сайт) на языке региона.
- Выберите подходящие каналы продаж (прямые, социальные сети, отраслевые площадки).
- Найдите партнеров (если необходимо).
- Оформите организацию.
- Опробуйте логистику на первых заказах.
3. Развивайтесь
- Продвигайте продукты или услуги и стройте бренд.
- Нанимайте персонал.
- Расширяйте продажи.
- Улучшайте клиентский опыт.
Не ищите коротких путей и не придумывайте сложные схемы. Воспринимайте выход на международный уровень, как марафон, а не стометровку. Подойдите к нему серьезно: рассчитывайте свои силы, не бегите быстро сразу, не сбавляйте скорость потом, не бегите обратно и не доверяйте кому-то бежать за вас.
Фото на обложке и в тексте: Unsplash
- Бизнес
- Выход на новый рынок
- Выход за границу
- На чужих ошибках
Источник: rb.ru
Как я создал свой бизнес с нуля: путь от группы единомышленников до международного холдинга
Сегодня Advisability Group — это большая компания, в штате которой работает более 200 сотрудников. Буквально за 5 лет мы выросли из группы приятелей, увлеченных одной идеей, до международного холдинга. Оглядываясь назад, я вспоминаю весь наш путь. Сейчас я думаю, что он был непростым, но интересным — я бы ничего не изменил в своем опыте.
С чего все началось?
Летом 2016 года мы с моим партнером начали изучать рынок перфоманс-маркетинга. В то время на нем не было каких-то устоявшихся правил и монополистов, и возникла идея – привнести в этот бизнес что-то свежее, что-то более серьезное, что позволило бы выйти на международный рынок и принесло стабильный заработок.
Стартовый капитал был по меркам этого бизнеса очень небольшой, так как проект был не инвестиционный, а доходный. Начали с того, что составили бизнес-план, в котором рассчитали бюджет, а также обозначили цели, к которым планировали прийти.
Расположились мы в небольшом офисе с недорогой мебелью, дабы избежать лишних затрат. Хотелось начать вкладывать средства в развитие компании, а не в обустройство офиса.
Через несколько месяцев после организации бизнеса, начался активный рост, который достигал иногда 300 процентов в год, а то и более.
Как осуществлялся подбор сотрудников
Поскольку перфоманс-маркетинг был на тот момент новым явлением на рынке, то профессионалов было очень мало. У нас был небольшой опыт в сфере управления и найма, и первое время было сложно.
Приходилось действовать методом проб и ошибок, руководствуясь мнением, что, чем больше ошибок ты сделаешь, тем лучше. Постепенно, по мере развития компании и роста управленческого уровня появилось понимание, что при подборе персонала недостаточно ориентироваться только на резюме кандидатов. Появилось умение видеть профессиональные качества человека, наличие ценного для компании опыта не только во время испытательного срока, но и во время собеседования.
Процесс развития руководителя схож со взрослением человека. Когда ты начинаешь, тебе важно научиться мотивировать людей, чтобы они эффективно работали. Когда компания становится больше, тебе нужно научиться встраивать людей в систему. Когда ты уже значительно расширил свой бизнес, нужно добиться того, чтобы система выстраивала систему.
На каждом этапе развития компании я искал определенные качества в потенциальных сотрудниках. Сейчас я обращаю внимание, прежде всего, на уровень взаимного доверия, возникающего уже на этапе собеседования, а также на способность человека к саморазвитию, на его желание постоянно совершенствовать свои знания и умения. Человек должен быть открытым и уверенным в себе. Ему должны быть присущи качества командного игрока.
Нередко приходилось наблюдать, что высококлассные специалисты при изменении привычных для них условий или среды, не могли адаптировать свои знания к решению даже элементарных проблем, в силу того, что не были открыты для чего-то нового. К примеру, профессионал, проработавший много лет в крупнейшей компании Майкрософт, привык к определенному алгоритму действий. Придя в компанию, при необходимости что-то изменить в своей деятельности в целях большей результативности, просто не может полноценно функционировать и отойти от привычного алгоритма из-за своей неготовности меняться и учиться.
Я считаю, что при подборе персонала очень важным инструментом является живой диалог. Иногда достаточно задать прямой вопрос, к примеру, как человек относится к советам коллег. Кто-то скажет, что принимает их с удовольствием. Кто-то честно ответит, что предпочитает не допускать к своей работе никого — и этот подход тоже имеет право на существование.
Нужно сказать, что через год после основания компании у нас появился третий партнер: он пришел в качестве рядового сотрудника, а потом показал невероятную результативность. Мы поняли, что в качестве партнера, он принесет компании еще большую пользу.
Выход на международный уровень
Примерно через 2 года работы компании Advisability мы поняли, что позиционирование себя в качестве российской компании не приносит нужных нам результатов. Назрело решение выхода на международный уровень. Большинство крупных компаний, которые присутствуют в перфоманс-маркетинге, такие как Гугл, например, уже не ассоциируются с какой-то определенной страной, со своим культурным кодом и так далее, они уже являются компаниями «для всех». И к нам пришло решение стать такой же компанией – «для всех». Это предполагало использование международного английского языка, использование зарубежных инструментов.
4 совета начинающим предпринимателям
1 совет. Не останавливаться на достигнутом
Тем, кто решил создать свой бизнес я могу посоветовать никогда не останавливаться. Есть люди, ненасытные в плане достижений, а есть те, для которых существует некая точка комфорта. Это можно наглядно наблюдать среди сотрудников компании.
Бывает так, что люди ставят перед собой цель, компания в свою очередь помогает им в ее достижении, а дойдя до этой точки, они перестают расти, у них не возникают новые запросы. Так же может случиться и в бизнесе: когда пройден какой-то определенный уровень, есть соблазн принять его как норму и дальше заниматься оптимизацией. Этого не стоит допускать. Бизнес должен быть всегда голодным.
2 совет. Упорно следовать к своей цели
Очень важно – никогда не отступать от своих целей. В бизнесе всегда возникают поводы для того, чтобы сдаться и отступить от задуманного. В моменты, когда становится тяжело, нужно стиснуть зубы и продолжить движение к своим целям. Только в этом случае все начинает получаться. Причем, иногда даже там, где не ожидаешь.
3 совет. Всегда быть уверенным в себе
Не менее важная черта основателей компании – это уверенность в себе, в своих действиях, а также некий элемент амбициозности, которым должен обладать руководитель и бизнесмен.
4 совет. Не бояться пробовать новое
К своим достижениям мы шли методом проб и ошибок. Понимая, что в этом бизнесе заложены огромные возможности, мы старались многому научиться. Чтобы развиваться и идти дальше, необходимо не бояться постоянно пробовать и тестировать что-то новое.
Многие предприниматели, которые создают свой бизнес с нуля, верят обещаниям из книг и инфопродуктов о быстрых и больших заработках. К сожалению, свое дело с нуля — это не про огромные заработки здесь и сейчас. Конечно, в перспективе вы будете зарабатывать в разы больше, чем если бы вы работали по найму, но сразу не ждите огромных денег.
Иногда будет очень сложно, но важно продолжить движение к своим целям, не сдаваться. Тестировать, анализировать и пробовать снова. Тогда вы непременно добьетесь успеха!
Источник: vc.ru