Как выигрывать в бизнесе

Реально ли выигрывать тендеры без откатов? Похоже, это самый популярный вопрос у поставщиков, которые только планируют работать в сфере закупок. Я обычно отвечаю на него так: выигрывать тендеры без откатов можно и нужно, но есть нюансы. Чтобы претендовать на победу в торгах, у вас должны быть:

конкурентная цена продукта;
релевантный опыт;
хорошая материально-техническая база;
команда специалистов по тендерам;
собственные средства.

Да, для того чтобы выиграть в тендере, вы должны располагать средствами! Они могут понадобиться для обеспечения заявки и контракта, закупки оборудования и выплаты зарплат. Ведь если авансирование и бывает, то частичное. Рассчитывать вы сможете только на собственные силы.

Как правило, в договоре у тендерных заказчиков прописана отсрочка платежа. Обычно от 15 дней до двух месяцев. Например, оплата за февраль от наших клиентов приходит в апреле или мае. Зато мы получаем стабильный контракт на год вперед, в котором четко прописан объем работ, стоимость и сроки.

Как победить конкурентов? Переиграть и уничтожить

Участие в тендерах — это не спринт, а марафон

Только при системной работе с тендерами вы получите эффективный канал продаж. Если вы приняли решение участвовать в торгах, то делайте это регулярно. Иначе отдачи не будет и вы зря потратите время. По нашему опыту, стандартная конверсия тендеров составляет около 30%. Другими словами: чтобы выиграть три конкурса, нужно подать 10-12 заявок.

Это постоянная и кропотливая работа, которую нельзя делать урывками.

За участие в тендерах у нас отвечает отдел из двух человек. Эти сотрудники сопровождают всю процедуру торгов: скрупулезно отслеживают тендеры на всех площадках, готовят документацию, проводят презентацию услуг перед возможными клиентами.

Не берите в тендерный отдел интровертов

За 12 лет работы мы даже смогли определить портрет идеального специалиста по тендерам. Он должен быть общительным, активным и пробивным. Никогда не поручайте работу с тендерами интровертам — людям, которым легче написать, чем позвонить. Еще одно важное условие — здоровые амбиции и творческий подход.

RB рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке

Тендер дает возможность поработать с известными брендами. Но за победу надо сражаться с сильными соперниками, а звездным клиентам нужен нетипичный подход. Поэтому успешный специалист по тендерам — это не тот, кто рассылает типовые заявки, а тот, кто разрабатывает предложение под каждого заказчика.

Научитесь определять нечестные закупки

Понять на старте настоящую цель тендера не всегда возможно. Иногда закупки используют как инструмент исследования рынка: соберем заявки и посмотрим, что нам предложат. Вы никогда не узнаете, действительно ли рассмотрят вашу заявку — иногда проводятся аффилированные закупки, когда заказчик заранее знает победителя, но все равно устраивает тендер. Формально.

Не выполняйте роль статиста и не участвуйте в заведомо проигрышном конкурсе. Когда нас что-то смущает в тендерном задании, мы просто не участвуем. Вот моменты, которые должны насторожить:

Нереальные сроки. Если срок реализации проекта истекает «вчера», то, возможно, услугу уже оказали и сделку просто оформляют задним числом. Неопытный предприниматель сможет выиграть такой тендер. Только у него практически нет шансов сделать проект в срок и избежать штрафа.
ТЗ под конкретного поставщика. Недобросовестный заказчик может помогать «своему» поставщику с помощью особой формулировки критериев оценки. Скажем, хитрец дает дополнительные баллы участникам за то, что они являются членами профессионального объединения или у них в штате есть сотрудники с научными степенями (хотя для выполнения работ это неважно). Сюда же относится вариант, когда под критерии конкурса на 100% подходит кто-то из ваших конкурентов.

Общайтесь с организатором тендера даже после проигрыша

Самая большая ошибка проигравших в тендере — закончить общение с потенциальным заказчиком сразу после объявления результатов. Но даже проигрыш может принести хороший заказ.

Развивайте знакомство. Вам известно имя человека, который отвечал за организацию тендера, а его контакты указаны в тендерной документации. И конкурс, в котором вы проиграли, — всего лишь одна из многих задач, которые он решает. Предлагайте ему свою помощь в других вопросах, как только появится шанс.

Не все поставщики выполняют обещания. Заказчик в итоге может остаться недоволен работой победителя тендера. И если вы будете находиться в поле его зрения, то в случае форс-мажора он напрямую сможет обратиться к вам. Один из самых крупных заказчиков нашей компании появился именно так — когда победитель тендера сорвал сроки, нас попросили исправить ситуацию.

Заранее просчитайте все риски

Иногда победа в тендере может обернуться потерей времени и денег. Если главным критерием выбора победителя выступает цена, можно смело отказываться от такого проекта. Думаю, не надо объяснять почему. Объем таких неблагодарных заданий может быть большим: однажды мы уклонились от участия в тендере, на который нашей команде пришлось бы потратить три недели работы.

Формулы «как выиграть тендер с гарантией 100%» не существует. Однако игра стоит свеч. Участие в тендерах — это реальная возможность выйти на качественно новый уровень, пополнить портфолио крупными заказчиками, наработать крутые кейсы для отраслевых конференций и получать новые заказы напрямую от этого же клиента или по его рекомендациям. А сам процесс участия в тендерах может быть интересным и приносить удовольствие — при условии, что вы знаете правила игры.

Читайте также: Adr это в бизнесе

Источник: rb.ru

Как Bumble стал главным конкурентом Tinder, а Apple потеснил BlackBerry

В бизнесе всегда есть риск уступить конкуренту, потерять клиентов или разориться из-за одной ошибки. Чтобы обезопасить компанию от подобных ситуаций, найдите «оружие», которым сможете защищаться от неудач.

Об этом в книге «Искусство бизнес-войны» пишет американский юрист и журналист Дэвид Браун. Он изучает истории соперничества компаний в разных индустриях и предлагает правила ведения бизнес-боя с конкурентами.

Делимся самым интересным.

#1. Боритесь за клиентов конкурентов

Люди выбирают компании, которые решают их проблемы. Поэтому бренду нужно в первую очередь сосредотачиваться на желаниях потребителей. Предлагайте продукт, который отличается от аналогов на рынке. Так вы переманите к себе недовольных клиентов конкурентов и параллельно привлечете новую аудиторию, не охваченную ими.

Так вышло у дейтинг-приложения Bumble, которое основала Уитни Вульф Херд — бывший вице-президент по маркетингу Tinder. После ухода из компании она решила создать соцсеть, которая будет отличаться от других продуктов на рынке. Вульф знала все плюсы и минусы Tinder, поэтому понимала, что аудитории не нужно такое же приложение. Люди ждали соцсети с другими правилами. Так в 2014 году появился Bumble — дейтинг-апп, ориентированный на девушек.

В чем отличия Bumble:

Начать разговор в гетеросексуальных мэтчах может только женщина. Если она не пишет, через 24 часа мэтч «сгорает». Это позволяет избавиться от молчаливых совпадений, которых много в Tinder, и вульгарного спама от мужчин.
Парням нельзя публиковать зеркальные селфи с голым торсом — один из самых распространенных типов фото в Tinder.
Пользователям нужно подтверждать, что фото профиля — настоящее. Это помогает бороться с фальшивыми аккаунтами.
Bumble позиционируется как приложение не только для романтических знакомств, но также для дружбы и нетворкинга.

Бизнес-лидеры XXI века: Уитни Вульф Хёрд

За первый месяц Bumble скачали около 100 тыс. раз, а за год — более 3 млн. Приложение даже хотела купить Match Group, которая владеет Tinder, но Вульф отказалась. В феврале 2021 Bumble стала публичной — компанию оценили в $8,2 млрд. А Вульф получила статус самой молодой self-made миллиардерши в мире.

#2. Не бойтесь жертвовать позициями

Занять две позиции — все равно что не занять ни одной. Выигрывают компании, которые отказываются от хорошей идеи ради отличной. Не конкурируйте сразу со всеми соперниками по разным направлениям своего рынка. Будьте готовы жертвовать территорией, чтобы крепче вцепиться в самую ценную нишу. На вторую позицию можете претендовать тогда, когда вы максимально закрепились на первой.

Антон Шулык
Финансовый директор, ex-GM Uber Eats Ukraine

Узнать больше
Бизнес-процессы

Олег Зубченок
15 лет опыта в развитии бизнеса, операционной деятельности и продажах

Узнать больше

Пример удачной реализации стратегии точечного позиционирования — взлет Apple. Это демонстрируют этапы развития компании:

Apple остановила выпуск первого цифрового ассистента, диджитал-камеры и лазерного принтера, чтобы сосредоточиться на ключевом продукте — персональных компьютерах.
Только когда Apple стала лидером в сфере ПК, потеснив IBM и Dell, компания вывела на рынок iPod.
Когда продажи iPod уже исчислялись миллионами, Apple представила iPhone.

Выпуская iPhone, Apple отказалась от многих идей, характерных для смартфонов того времени. Компания вновь выбрала точечное позиционирование — она сделала ставку на гаджет, максимально удобный для работы с сайтами.

В то время лидером рынка смартфонов был бренд BlackBerry. И большинство компаний стремились создать подобные им устройства. Но не Apple. У iPhone не было клавиатуры и специального мессенджера — того, что ценили корпоративные клиенты BlackBerry, которые и составляли большую часть рынка. Но у iPhone был сенсорный экран, чтобы получать индивидуализированный интерфейс для каждого приложения, и полноценный доступ к браузеру в режиме ПК.

Первое время Apple продолжала проигрывать BlackBerry в популярности. Но не меняла позицию, а наоборот — создавала новые опции для удобной работы с сайтами. И в 2010 году опередила BlackBerry по продажам.

#3. Будьте бдительны и следите за изменениями

В бизнесе не вечно ничто, кроме риска провала. Поэтому как бы долго компания ни доминировала на рынке, рано или поздно тренды начнут меняться — и успех бизнеса будет зависеть от способности реагировать на новое: рынки, технологии и тактики конкурентов. Если продолжите пользоваться старыми методами, проиграете.

Благодаря умению меняться, можно не только переориентировать бизнес, но и возродить его после падения. Например, так начала восстанавливать позиции на рынке General Motors.

После серии кризисных ситуаций с потерями в сотни миллионов долларов CEO компании Мэри Барра решила сделать ставку на инновации, а не вкладывать все ресурсы в дешевые авто и грузовой транспорт.

Барра понимала, что перед GM появляются новые угрозы — электромобили, беспилотники, райдшеринг. И по всем этим направлениям нужно не только наверстать упущенное, но и сделать прорывные шаги, чтобы стать конкурентными. Так Барра начала менять GM.

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
Спасибо за Вашу подписку!

Что предприняли в компании:

для конкуренции в райдшеринге запартнерились с Lyft и инвестировали $500 млн в строительство связанной сети самоуправляемых авто
для ускорения разработки собственных беспилотников приобрели стартап Cruise Automation
купили стартап Strobe — производителя технологии лазерного формирования изображений, которое помогает беспилотным авто «видеть» дорогу и оценивать движение на трассе
заключили партнерство с LG Chem для выпуска аккумуляторов для электрокаров

Как результат — уже через 6 лет правления Барры некогда консервативный тяжеловес автоиндустрии представил 11 электрокаров. И планирует выпустить еще 20 до 2023 года.

#4. Отмечайте уязвимые места игроков рынка

Успешные лидеры наблюдают за ситуацией в сфере и анализируют конкурентов, чтобы выбрать удачное время для удара. Не обязательно идти на грязные уловки — иногда достаточно внимательно искать уязвимые места соперников. Их недостатки — ваши лучшие возможности.

Это правило на практике проверили основатели Beats Electronics Джимми Айовин и Dr. Dre. В 2008 году они объявили о партнерстве с производителем электроники Monster. Тогда Beats искали для создания новых наушников опытного разработчика звукового оборудования.

Один из руководителей Monster, который отвечал за переговоры, был настолько заинтересован в сделке, что запустил создание прототипов наушников еще до подписания договора. В Beats это заметили и обернули в свою пользу — предложили выгодные для себя условия сделки:

Monster будет производить и продавать наушники, а Beats — получать 19% от продаж
у Айовина и Dr. Dre будет право собственности на все продукты Monster, созданные в рамках сотрудничества
если Beats купит другая компания, соглашение с Monster будет разорвано без выплаты компенсации

Наушники Beats быстро стали популярными. За первый год компания продала более 400 тыс. экземпляров и заработала $200 млн. Еще через два года прибыль составила $500 млн.

В 2011 Айовин и Dr. Dre продали 51% акций Beats компании НТС. Когда пункт о разрыве соглашения с Monster вступил в силу, Айовин и Dr. Dre выкупили у НТС свои акции. А через 3 года продали бренд Apple за $3,2 млрд.

Из-за уязвимого места — подписанного договора — Monster была выброшена из крупнейшей сделки рынка электроники. И хотя потом компания подавала в суд, иск отклонили, поскольку все было в рамках контракта.

#5. Будьте верны своей философии

Бизнесу не выжить без армии преданных клиентов, которые готовы поддержать в любые времена. Но чтобы объединить их вокруг бренда, недостаточно просто хорошего продукта. У компании должна быть философия — ценности, на которых строится ее история. Будьте им верны — и получите репутацию, которая начнет сама продавать ваши товары.

Например, как это получилось у производителя одежды для активного отдыха Patagonia. Он завоевал лояльность покупателей как экологически этичный бренд. Более 30 лет Patagonia поддерживает имидж социально ответственной компании.

Источник: l-a-b-a.com

Ошибаться и выигрывать: антихрупкость в бизнесе

Всё предвидеть невозможно, а неожиданности могут выбить из седла даже самых стойких. Поэтому вместо того, чтобы стремиться к неуязвимости, целесообразнее принимать все плохое и становиться лучше — быть антихрупким. Сейчас расскажем, что это такое. Понятие «антихрупкость» ввел в нашу жизнь американский профессор Нассим Талеб после своей знаменитой теории о черных лебедях.

Не слышали о них? Это такие события, которые несут за собой значительные последствия — при этом их сложно предсказать, но в ретроспективе кажется, что они были ожидаемыми. Талеб, кстати, изучает роль случайных событий в мировой экономике и биржевой торговле. Собственно, антихрупкость — это такое свойство организма или структуры (государство, организация, бизнес), которое позволяет извлекать выгоду из неудач и совершенствоваться.

По большому счету нам лучше удается делать что-то, чем думать о чем-то, именно благодаря антихрупкости. В любых обстоятельствах я предпочту быть тупым и антихрупким, а не сообразительным и хрупким.

Нассим Талеб,
«Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса»

Антихрупкость позволила эволюционировать всему в этом мире. Но вместо того, чтобы продолжать развивать ее в себе, люди на основе предыдущего опыта стараются обезопаситься от неожиданностей — становятся хрупкими и делают хрупким свой бизнес.

Зачем антихрупкость бизнесу

Нассим Талеб говорит о том, что непредсказуемые события до определенного момента на руку любой компании. Правда, для каждой компании этот момент определяется индивидуально — исходя из ее резервов. Избыточность позволяет бизнесу рисковать без перспективы банкротства и в итоге получать с этого прибыль. Например:

повысить цены на дефицитный ресурс;
вступить в прямую конфронтацию с конкурентами, у которых нет резерва, и вытеснить их с рынка;
выплачивать компенсации клиентам, которые купили наш некачественный товар или столкнулись с ошибками персонала, и сотрудникам, пострадавшим на рабочем месте;
устроить перепланировку в торговом зале, который пострадал после пожара.

В каждом из вышеперечисленных случаев можно прогореть, но в случае неудачи у вас останется резерв, который компенсирует расходы. А если вам повезет, выгода этот резерв приумножит: заработаете денег на дефицитном товаре, утопите конкурентов, завоюете лояльность клиентов, проведете внеплановый ребрендинг (не обязательно).

Неприятности в разумных пределах делают бизнес сильнее, главное — правильно оценить обстановку. Учимся отличать правильный стресс и использовать его в своих целях.

Чем хороший стресс отличается от плохого

В физиологии человека есть такие понятия, как стресс и дистресс. Первый нервная система стоически выдерживает: активизирует все силы организма, держит нас в тонусе и радуется, когда он оказывается позади. На второй сначала реагирует так же, но вот он длится и длится, а ничего не меняется. Тогда нервная система складывает лапки и уходит в депрессию. Ну или как-то так.

С антихрупкостью та же история: мелкие кризисы происходят постоянно и выводят с рынка слабых игроков — другие учатся и становятся лучше. Если же мы начинаем избегать кризисов-стрессов и создаем условия, где никому ничто не угрожает, рано или поздно приходит большой кризис-дистресс и убивает всё живое.

Талеб в своих выступлениях любит приводить в пример банкротства в Кремниевой Долине и в ресторанном бизнесе по всей Америке. Каждый раз, когда разоряется очередной стартап или ресторан, остальные компании учитывают его ошибки — технологии или еда в целом становятся лучше. Но значит ли это, что нам нужно отказаться от планирования и сосредоточиться на полезных стрессах?

Можно ли совместить планирование и антихрупкость

На самом деле Талеб вовсе не призывает пустить всё на самотек. Судите сами: откуда у компании появятся резервы, если ее руководители забросят планирование. Он говорит о том, что бизнес-план не должен становиться тюрьмой. Приведем пару примеров того, как изящно одно может совмещаться с другим.

Пример 1. Допустим, ваш самый любимый клиент обанкротился или внезапно ушел к конкурентам. Что можно сделать в этой ситуации с точки зрения антихрупкости? Быстренько найти новых клиентов, чтобы заработать столько же или больше.

Парадокс в том, что проще это будет сделать, если у вашего коммерческого директора уже есть список потенциальных клиентов на такой вот случай. Тогда перед глазами будут те, с кем вы работаете сейчас и кому можно попытаться продать побольше, и потенциальные клиенты: отношения с которыми почему-то не сложились, к которым вы только приглядываетесь и так далее.

Еще интереснее то, что переводить потенциальных клиентов в реальных можно заблаговременно, когда уже существующие только начинают внушать вам опасения.

Пример 2. Основной конкурент существенно занижает цены. Ваша тактика в этом случае зависит от того, почему он это делает. Если дело в эффективности или дешевых закупках, вы можете запустить маркетинговую кампанию или применить другую стратегию, которая поможет разойтись на рынке без особых потерь. Если конкурент решился на ликвидацию, вы также можете временно снизить цены — все равно это ненадолго.

В том и другом случае резервы позволяют вам идти на риск, а информация и планирование — извлекать выгоду из кризисных ситуаций. Антихрупкость не предполагает отсутствие контроля, она учит ошибаться. Вот несколько правил, которые помогут постичь эту непростую науку.

Карты «Работа с возражениями»

Практические правила по развитию антихрупкости

Как это часто бывает, идея антихрупкости кажется заманчивой, но несколько размытой. Чтобы быстрее понять ее и начать применять на практике, Нассим Талеб предлагает несколько практических правил — эвристик.

Стратегия штанги. Ищите возможности, которые предполагают небольшой и контролируемый риск. В случае ошибки вы не потеряете много, а если дело выгорит — получите прибыль.
Профилактический стресс. Допускайте в работе стрессы, которые можете контролировать. Помните учебные тревоги в школе? Они учат тому, как вести себя при настоящей опасности. Например, позвольте стажеру самостоятельно закрыть сделку — настоящее боевое задание, за которым может проследить старший менеджер.
Принцип MVP. Мы уже говорили о Кремниевой Долине, и возвращаемся к ней снова. Прежде чем создавать полноценный сервис, стартапы сначала запускают minimal viable product — минимально жизнеспособный продукт, который позволят протестировать идею и собрать обратную связь. Вывод: вместо того, чтобы следовать сложной концепции, принимайте простые решения.
Чужие ошибки. Когда один бизнес закрывается, другие видят его ошибки и становятся лучше. Замечайте промахи конкурентов и не повторяйте их.

А напоследок самое сложное и в то же время основополагающее правило — научитесь не корить подчиненных и себя за собственные ошибки. Настоящая антихрупкость приходит с опытом и только после того, как вы перестаете вжиматься в спинку кресла от каждого недочета.

Источник: prodasch.ru