Как выстроить систему бизнеса

Как построить систему в бизнесе, когда он безнадежно убыточный, снизить тревогу и удержать команду.

Как все это сделать, а потом все равно закрыться и обанкротиться.

Привет — привет, дорогие зрители. Жму руку тем, кто меня узнал и тем с кем мы сейчас познакомимся.

Прежде, чем стартануть я добавлю, что сожалею об упущенных временах и моем бессовестном отношении к фотографиям. Поэтому, я не могу показать все то, что видел.

В самом начале.
Что такое управленческий учет и как он влияет на чувство тревоги.

Мне нравится Северная природа. Эти безмолвные снежные пустыни, как в рассказах Джека Лондона. Не меньше обожаю горы и воду, как на юге нашей страны. Мне кажется, что Мурманская область и Дагестан очень — очень впечатляющие территории.

Предположим, что мы выезжаем из Мурманска в Махачкалу. Без навигатора. Явно на автомобиле без навигатора и приборной панели, откуда водитель берет ключевую информацию двигаться будет, ну, пожалуй, страшно. Сложно двигаться с максимальной скоростью, ведь тогда мы рискуем пропустить поворот или невнимательно прочитать текст на дорожном указателе. Потом ещё разворачиваться придётся… Мы не можем знать, где будут заправочные станции, места для отдыха и обедов, чтобы спланировать, как именно нам нужно ехать.

Что такое «система в бизнесе»

Я сравниваю это с тем, как предприниматели двигаются в бизнесе без плана и цели, фиксации ключевых показателей. Как понять, насколько правильно мы двигаемся, если ведём записи в тетради, а для анализа таких неструктурированных данных нам нужно много ресурсов, чтобы сделать выводы. Время предпринимателя, ресурсы команды — дорогое удовольствие.

Поэтому, у каждого руководителя должен быть набор основных инструментов. Должен быть план. Если нет плана, то мы, возвращаясь к метафоре, двигаемся из Мурманска — куда? На юг. А как его определить?

Навигатор, приборная панель с датчиками, бортовой компьютер — все это управленческий учет. Его задача — обогатить предпринимателя структурированными данными для управления бизнесом и не дать шанса сделать невыгодный шаг.
Управленческий учет бережет бизнес и личность основателя от тревог, стрессов, неуверенности. Иначе дальше, как эффект бабочки. Если продолжать газовать, то все это сказывается на моральном здоровье, семье и детях, жизни отдельных коллег в вашей команде.

Я продукт своего продукта. Я жил с чувством тревоги, когда не знал, какие ресурсы нужны моему бизнесу, как долго я протяну и какие подводные камни еще всплывут. Я был героем такой ситуации.

Жены мужчин, которые работали на молокозаводе писали мне в личку, чтобы узнать о том, когда мы выдадим зарплату. Сообщений похожих на это — десятки.

Таких сообщений сотни, к сожалению.

В этой истории я расскажу и покажу, как я оказался в этой ситуации. Что вынес из того времени и как все таки управленческий учет влияет на чувство тревоги, безопасности, влияет на чистую прибыль.

Это длинное вступление не ради вступления или потому что так принято. Просто я считаю это невероятно важным. Навыки считать, структурировать и планировать. Не я это сказал, а гораздо мудрее меня люди, которые писали наилучшие книги, а я видел вживую, что получалось у меня и как сделано у других.

Предыстория.

За год до ключевой главы в этой истории, в сентябре 2019 года я занимался в группе компаний развитием газомоторного топлива для транспорта. Очень много ездил на выставки связанные с тем, как будет развиваться этот рынок в России и увлечено изучал то, а что если бы мы вписались в инвестиционный проект по строительству газовой станции, где заправляют природным газом — метаном.

Я очень кайфую от этого рынка, по-прежнему. Благодаря моей работе мы гоняли в Тобольск (да и др. интересные места). Там находится один из крупнейших нефтехимических комплексов в мире.

Здесь нас возили на автобусе по территории и посвятили в ключевые узлы нефтехимии.

В конференц — зале нам показали фильм снятый Сибуром под названием «Пункт назначения — Тобольск». Он классный. Рассказывает о том, какие задачи решали люди, чтобы этот завод стал одним из лидеров. Посмотрите. Меня вдохновляет решение таких задач, когда ребята привезли из дальних стран оборудование длиной 100 метров и массой более 900 тонн.

В длину — это как две космических ракеты, а весом, как все три. А чтобы такой вес доставить по рекам в центр Сибири компания углубила дно реки, построила мост, подняла линии электропередач!

А мы замахивались на строительство газовой метановой станции. Для нашей компании строительство такой автогазозаправочной станции — это очень большой проект. Такого размаха строительство мы еще не реализовывали. Его стоимость я оценивал минимум, примерно, в 50 млн. рублей.

Сам считал финансовые модели, потому что легко мог высидеть несколько часов скрупулезно подбирая цифры и показатели. Советовался с другими, как должна строиться финансовая модель и на что обратить внимание, львиную долю информации получал в интернете.
Финансовое моделирование, кстати, регулярно подтверждало свою значимость, особенно когда нужно было принять решение о подъеме или уменьшении цены продаж.

«А сколько нам надо продать, если мы уроним цену ниже конкурентов на 1 рубль?»

Участок возле с. Алнаши на повороте на Асановский сельхозтехникум.

Расследуя и раскапывая этот рынок, искал землю в столице Удмуртии, чтобы там построить такую станцию, но нашел участок на трассе М7 с большим автотрафиком. Этот участок мы купили. Для очень большого проекта, напоминаю.

Одновременно, как позже выяснилось, вели переговоры о покупке производственного бизнеса в сельской местности. Это и был молокозавод, но еще действующий с командой, с директором и с рабочими процессами. Прежде, чем его купить, я видел фотографии и мне это казалось, чем то сюрреалистичным и невозможным. Но! Одновременно с этим чувствовалось воодушевление — компания стала крутой, количество сотрудников превысило 150 человек!

Тот самый завод. Фото, как раз в серых тонах и в контексте тех трудностей.

Ключевой момент!

«Чувствовалось воодушевление — компания стала крутой».

А так ли это на самом деле?

Целый год я просился на молокозавод. Инициативу проявил сразу, как только понял, что сделка твердая. Я чувствовал, что у меня все получится, ведь я много готовился — читал, применял на практике, общался, терял старых друзей из-за пропасти в интересах, учился и ошибался с удовольствием.

Интересный факт.
Руководитель, который был у молокозавода с момента его покупки до своего увольнения проработал два месяца.
Следующие три директора менялись, примерно раз в 3 — 4 месяца, как времена года.
Завод работал вместе со мной 9 месяцев.

В процессе.

Как построить систему в бизнесе.
Декабрь 2020 года.
Завод переработки сырого молока.

Ключевой фактор развития — это сложная и интересная задача.

Это самая интересная глава на мой взгляд и она началась так же печально, как закончилась, но о том, что у этого проекта печальное начало, наверное, думал только я.

Очередной директор сказал, что хочет уволиться и я в очередной раз сказал, что хочу пойти туда работать. Да. Теперь дело за мной. А мне всего лишь 24 года.

Первую неделю я только ходил, сидел, ел, пил, читал и писал. Вот такая вот работа. Другими словами, смотрел на то, как все работает, слушал команду, записывал мысли и строил тактический план.

Очень просто найти слабое место бизнеса, если знаешь как. Искать нужно среди цифр. Кажется, я даже не удивлялся, что спустя 4 руководителя этого бизнеса, а системы отчетов, инструментов менеджмента нет. Совсем…

Это же завод! Здесь есть все виды расходов! Как можно было не сделать даже отчет о движении денег и себестоимость? Мы не управляем тем, что не измеряем.

Ищем слабое место среди цифр. Бывает встречаются люди и прикидывают «бизнес-план на салфетке» и это ок. Он уже есть и пусть будет даже таким. Я это к тому, что оцифрованная информация, даже в тетради — это лучше, чем ничего. Главное, чтобы там была ключевая информация.

Поиск проблем — процесс от большего к меньшему.

Не зная точно, на что и сколько тратится денег я начинаю считать главное — прибыль, а именно маржинальную, когда из выручки вычитаются расходы на производство единицы продукции. Надо еще посчитать операционную прибыль, когда из выручки вычитаются все расходы, кроме налогов, процентов по кредитам, амортизации.

Во вторую неделю работы взял технолога под локоток и посадил рядом со мной. Набросали таблицу расчета себестоимости на единицу измерения продукции. Например, себестоимость пачки или банки сметаны. Учли то, что стоимость расходных материалов меняется и мы эту таблицу обновляем каждый раз, когда в производство пошли товары с другими ценами.

Как делал я раньше. Сриншоты из файла, где я рассчитывал себестоимость.

Результаты сбора отчета о себестоимости не заставили себя ждать. У нас на складе уже лежал аппарат для упаковки йогурта в стаканчики с пленкой, а не в твердые пластиковые банки. Прозрачное видение цен на готовые продукты позволило сократить себестоимость йогурта, примерно на 30%.

Из тех данных, что мне удалось сохранить я могу сказать, что рентабельность по маржинальной прибыли была в среднем 25%, а выручка составляла 2,7 млн. рублей. Примерно 675 000 рублей.

Давайте посмотрим, а какие самые крупные расходы после себестоимости.
Угадали?

Заработная плата, где в среднем стоимость всей команды — это пол миллиона рублей. Мы еще не считаем налоги, а нам уже, похоже, что не хватает.

Подведем итог. Понадобилось пара недель, чтобы наверняка сделать вывод — завод переработки молока приносит убыток по операционной деятельности.

То есть его не душат, кредиты и займы, проблемы извне. Его душит своя несостоятельность. Все время этот молокозавод периодически поддерживал другой бизнес собственника, но поддержка была по случаю, что очень сильно отягощало ситуацию.

До того, пока я не стал руководителем этого предприятия я слышал среди бухгалтерии, что вот неожиданно нужно снова заплатить зарплату работникам завода — помочь им. Неожиданностью для прошлых руководителей это становилось потому что они не планировали, так чтобы другие участники команды знали, на что рассчитывать и что планировать — сколько денег нужно для поддержания бизнеса и покрытия убытка. Не считали фактические показатели, а потому не знали, когда наступит день, что вновь понадобиться посторонняя помощь от учредителя.

Как можно помочь такой компании? В голове мысли, что все, блин, получится! А с другой стороны: «Вот же напросился, времени мало, а нужно показать результат. Если не получится, то это билет в один конец»

• Увеличить выручку — мы повышаем цены. Но, чтобы так сделать мы делаем маленькую финансовую модель.

Вот пример. В левом столбике мы увеличили цену на 10%. Теперь наши продажи снизились на 17% и выручка сократилась на 8% процентов. Показатели взаимосвязаны между собой и тянут друг друга. Однако, в самом конце мы видим, что несмотря на падение выручки наша прибыль не изменилась. Почему?

Потому что себестоимость товаров в совокупности стала меньше. Ведь раньше мы тратили деньги на производство 120 единиц, а теперь лишь 100.

Наглядный пример, где прежде чем решить — посчитайте.

• Увеличить выручку — увеличить объем продаж. Здесь все сложно, ведь молоко мы покупаем и больше закупить не можем, потому что нет свободного молока возле нашего завода. Высокая конкуренция — почти что монополия (Агрохолдинг «КОМОС» куда входят бренды вроде «Село зеленое»), но мы позже придумали тактику, которая могла сработать.
• Оценить критически статьи движения денег по расходам и представить, где мы можем сократиться. Опять же — идем от большего к меньшему.

Возможно ли то, чтобы пересмотреть оценку эффективности работников и связать эти показатели с зарплатой? Разумеется. Делаем!
Менеджеры принимающие звонки получают мотивацию за сохранение уровня оборачиваемости товаров. Главное, чтобы мы не стали продавать меньше — держим уровень и не падаем. Ни шагу назад! Когда я пришел в первый рабочий день весь склад до потолка был заставлен сметаной. Полторы тонны сметаны лежат и никто ее не может скушать.

Это была большая проблема всех руководителей до меня. А теперь эта задача, которую решают менеджеры. И они ее решили — дозвонились до другого производства, хоть нам и приходилось ее продавать по себестоимости, но от сметаны на молокозаводе никуда не деться. Таков технологический процесс. Либо она испортиться, либо мы получим деньги.

Сокращать ли сотрудников и зарплату?
Мое мнение, что это не приоритетный вариант. Так можно и нужно делать в каких то случаях. Лучше попробовать найти возможность, как их надо использовать, пока они в команде, пока они лояльны и проверены временем, отношениями в коллективе. Такие показатели нельзя измерить в денежной эффективности наверняка, но это важно. При этом мне нравится показатель — выручка на сотрудника.

Чем больше, тем эффективнее. Считается легко: вся выручка (это не все пришедшие деньги на счета и в кассу, а сумма исполненных обязательств) делится на количество сотрудников. До смешного простой показатель, который интересно смотреть в динамике.

Всего три недели понадобилось нам с командой, чтобы дать собственнику план, что ждет этот молокозавод и его самого.

При условии того, что мы уже знаем в цифрах об этом бизнесе, то мы сможем протянуть сколько угодно времени, если каждый месяц нам будут покрывать убыток, примерно 300 т.р.

Какие результаты дали нам три недели моей работы ?

• Подсекли существующие проблемы о которых видно сразу, которое гуляет эхом среди бетонных стен завода, когда кто-то ворчит на сложившуюся ситуацию. Делаем майнд карту, где описываем проблемы, цели — зачем эту проблему нужно решить, задачи, которые помогут прийти к цели, необходимые ресурсы и последнее — совокупная оценка приоритета этой проблемы — надо ли ее решать прямо сейчас?

На заводе был удобный коридор связанный с кухней. Через него проходили все. Именно там мы повесили доску объявлений и всего самого главного. Там же повесили все задачи, которые подсекли и показали, как будем их решать.

Представьте, что вы коллективом отправились в лес. Темный — темный лес. Не знаете куда идти. Вероятно, что скоро вашу команду охватит страх и неуверенность в действиях. А что если бы вы им сказали, что там за лесом есть отличная поляна, где вы разобьете лагерь, отдохнете и наберетесь сил?

Появляется план и надежда, желание дойти туда скорее.

• Сделали себестоимость всех товаров и нашли очевидные решения для экономии. Снизили себестоимость йогурта за счет внедрения новой упаковки на 30%. Благодаря, этому мы еще снизили нагрузку на работников, которые занимались розливом йогурта по банкам вручную. Высвободившееся время использовали, чтобы поддерживать чистоту в рабочее время.
• Чтобы продавцы использовали сценарий разговора с клиентами установили за копейки учет звонков и запись. Премию привязали к показателю оборачиваемости товаров. Таким образом мы решили проблему с большими накоплениями сметаны — дали интерес решать эту задачу. Оставалось только немного подтолкнуть и проконтролировать. Мы превращали безнадежную сметану в деньги, которые помогали нам тянуть время, пока я решал главную задачу — увеличить объем производства.
• Появился план. План для команды, которая почувствовала заботу и видела то, как мы вместе будем решать проблемы. План для собственника, который понимал, чем я буду заниматься и какая помощь нам понадобиться, а именно покрытие убытков, которые я смоделировал при помощи финансовой модели на год.
• Появился план продаж. Это банально, но это, как маршрут проложенный в навигаторе с которым можно сверяться регулярно и знать — правильно ли мы движемся. Вовремя реагировать, если мы сбиваемся с маршрута, благодаря записи звонков опираться на факты, а не на мнение.

Источник: dzen.ru

Как выстроить систему бизнеса

13 МИН

Как выстроить систему управления в компании

Waterfall, Kanban, Scrum — названия этих методик обозначают типы проектного менеджмента. Объясняем, чем они отличаются и как применять их в компании.

Что такое проектный менеджмент

Управление проектами, или проектный менеджмент, — это процесс достижения конкретной цели в заданных рамках: временных, бюджетных и т. д. Как правило, за ведение каждого проекта в компании отвечает менеджер (project manager). В маленькой компании этим может заниматься собственник, в большой — отдельно нанятый специалист. Для управления проектами существует много подходов. Они универсальны, не привязаны к конкретной сфере и могут использоваться в любом бизнесе.

Как выбрать методику

При выборе подходящей методики управления важно учитывать несколько особенностей вашей компании:

• Иерархия, цели и базовые ценности организации.
• Масштаб и стоимость проектов.
• Возможные риски.
• Состав команды.
• Доступные ресурсы: финансовые, технические и т. д.

В бизнесе распространены две базовые методики: Waterfall, или каскадная система, и Agile, или гибкий подход. Waterfall позволяет выстроить традиционный последовательный менеджмент, а Agile — обеспечить гибкое управление.

Каскадная система управления: Waterfall

Каскадная система управления подразумевает последовательный переход с одного этапа проекта на другой. Waterfall появился в 1970-х годах, раньше популярного сегодня Agile. Он отличается строгим соблюдением установленных рамок проекта: все требования к проекту и этапы работы прописываются перед стартом.

Этапы работы

1

Определение требований к проекту.

2

Планирование и постановка задач для достижения цели.

3

Реализация и тестирование продукта.

4

5

Основные принципы

• Ведение документации.
• Общий процесс создания продукта, который не делится на короткие циклы с промежуточным результатом.
• Необходимость полностью завершить предыдущий этап перед переходом к следующему.
• Дорабатывать предыдущие этапы проекта нельзя.
• Искать и исправлять ошибки можно только на этапе тестирования.
• Клиент не участвует в создании продукта.

Waterfall подходит для больших компаний, в которых работа над проектами передаётся на аутсорсинг.

Плюсы

• Нет необходимости подстраиваться под внезапные изменения — достаточно следовать плану.
• Сроки выпуска и стоимость готового продукта можно просчитать ещё до начала работы.
• Подробная отчётность позволяет отследить риски.
• Подходит для крупных компаний, работающих с подрядчиками на аутсорсинге, и проектов, в которых задействовано большое количество сотрудников.

Минусы

• Процесс работы значительно замедляется из-за последовательного выполнения этапов проекта.
• Не все клиенты могут сразу сформулировать окончательные требования к продукту.
• Изменения в проекте на поздней стадии могут дорого обойтись бизнесу — придётся возвращаться к начальным этапам работы.

Agile-методы управления проектом

Agile («гибкий», «проворный») — это семейство гибких подходов к проектному менеджменту. Основной принцип: работа над проектом выстраивается короткими циклами, в конце каждого из которых компания получает промежуточный результат.

Система, в отличие от Waterfall, позволяет вносить изменения в проект даже на поздних стадиях. Идея Agile родилась ещё в 1980-х годах, а основные принципы были сформулированы в « Agile-манифесте » для разработчиков программного обеспечения в 2001 году.

Agile — это скорее философия проектного менеджмента, а не система. Она не задаёт строгих рамок и инструкций. Считается, что Agile подходит для малого бизнеса — собственник может внедрить методику сам. При этом придётся вложиться в командообразование, потому что сотрудники должны быть постоянно включены в проект.

Основные принципы

В «Agile-манифесте» прописаны 12 принципов подхода к работе. Они основываются на следующих утверждениях:

• Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов.
• Работающий продукт важнее документации.
• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Он может давать обратную связь в ходе работы над продуктом.
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

На основе этих принципов были разработаны отдельные гибкие методики, или фреймворки, систематизирующие управление проектом. Для визуализации Agile-методик подходят доски – физические или виртуальные. Они позволяют всей команде отслеживать работу над задачами и повышают общую вовлечённость в проект. Наиболее популярные методики в Agile-философии — это Scrum и Kanban.

Scrum-метод

Scrum («схватка») — это подход, основанный на структурировании рабочего процесса. Он сочетает одновременно гибкость и работу с дедлайнами. По методике Scrum, на каждый проект выделяется небольшая команда работников, способных заменять друг друга и подключаться к решению разных задач. Владелец компании ставит цели, которых необходимо достичь к завершению проекта.

Проект ведёт Scrum-мастер, или проектный менеджер. Он следит за дедлайнами, развитием и помогает членам команды сработаться.

В Scrum-подходе рабочий процесс делится на короткие циклы — спринты. Один спринт может длиться неделю или месяц, в зависимости от объёмов работы. Это позволяет сосредоточиться на постоянном улучшении продукта. Scrum, в отличие от других agile-методик, требует обязательной оценки эффективности каждого спринта.

Каждый спринт строго фиксирован по времени, перед стартом ставятся задачи, которые нужно выполнить к окончанию цикла. Таким образом можно предсказать, успеет ли команда достичь цели спринта за установленное время и измерить производительность (velocity) команды по итогам.

Чтобы философия Agile заработала на практике с помощью Scrum, необходимо сосредоточиться на текущем спринте, а не на всём проекте и позволить членам команды ошибаться и принимать равноценное участие в работе. Scrum будет работать, только если коллектив направит совместные усилия на достижение конкретной цели каждого спринта.

Плюсы

• Scrum толерантен к изменениям в процессе работы, но при этом требует от участников постоянной вовлечённости в процесс.

• Короткие спринты позволяют быстро выявлять неудачи и корректировать работу над задачей. Подход также помогает постоянно улучшать итоговый продукт.

• Scrum является гибкой методикой, но при этом позволяет строго контролировать сроки работы над проектом за счёт ограниченных во времени спринтов.

• Благодаря совместной работе над разными задачами сотрудники учатся друг у друга новым навыкам.

Минусы

• Scrum очень требователен к команде проекта — для эффективного результата её состав должен быть небольшим, но при этом работники должны быть универсальны, чтобы подключаться к решению разных задач в зависимости от цели спринта.
• Оценка эффективности предстоящего спринта требует времени.
• Подход требует быстрой работы в процессе — иначе спринты не будут работать, и компания получит ожидаемую прибыль позже.

Kanban-методика

Kanban («табличка») — это подход, позволяющий выстроить сбалансированную работу всех членов команды. Впервые методику разработали и начали применять в компании Toyota. Kanban ещё называют «методом вытягивания» или конвейером. Его основная функция — равномерно распределить работу между разными специалистами и ранжировать задачи по приоритету, а не выполнять их все одновременно.

Kanban удобен для стартапов, у которых нет чёткого плана, но есть потребность в быстром результате. Для работы по этой методике, в отличие от Scrum, не требуется направляющий мастер — только владелец бизнеса, который после внедрения системы может уже не принимать участия в ежедневном контроле производства. При этом Kanban позволяет «ставить на конвейер» новые задачи в любой момент. Бизнес-процессы дробятся не на недели, а на дни и даже часы, потому что выполнение задач проекта отслеживается с помощью стадий: «список задач (backlog)», «в производстве», «тестируется», «выполнено», «заморожено» и т. д.

Главный критерий эффективности методики Kanban — скорость продвижения задачи между стадиями, то есть время, прошедшее со старта задачи до её завершения (cycle time). При этом если какая-то из задач — например, кусок кода — с большой вероятностью не войдёт в итоговый продукт, её допустимо заморозить, чтобы не тратить время работников. В рамках этой проектной системы управления нужно открыто контролировать выполнение задач — например, с помощью досок, где задачи сортируются по стадиям. Количество задач на одной стадии необходимо ограничить, иначе это также повлияет на скорость производства и не позволит быстро адаптироваться к изменениям.

Плюсы

• Kanban не ограничивает работников жёсткими дедлайнами, но, как и Scrum, требует от них мотивации.
• Kanban — самая гибкая из agile-методик, так как позволяет в любой момент менять приоритетные задачи.
• Нагрузка распределяется равномерно. Это позволяет компании экономить ресурсы и повышать вовлечённость специалистов.

Минусы

• Kanban больше подходит для команд, в которых работники выполняют схожие задачи.
• Методику сложно использовать в больших компаниях.
• Kanban не предназначен для долгосрочного планирования.

Основные отличия Kanban от Scrum

• В Scrum объём работы меряется спринтами, включающими ряд задач. Каждый спринт должен длиться минимум неделю и не подразумевает сдвигов в процессе работы. Список задач и время, которое пойдёт на выполнение каждой, устанавливается строго перед стартом. Kanban — более гибкий подход: он позволяет внедрять новые задачи, отказываться от неэффективных и менять приоритеты в любой момент.

• Scrum требует оценки производительности команды в конце каждого спринта. Она зависит от количества выполненных задач. Главный критерий эффективности Kanban — скорость продвижения задачи по доске от старта до завершения.

• Kanban допускает большую самостоятельность команды: работники отмечают статусы задачи на доске, каждый может увидеть «провисы» и предложить свой вариант оптимизации. В Scrum за соблюдением дедлайнов и производительностью следит project manager или scrum-мастер.

• Scrum предполагает много коммуникации из-за планирования спринтов, отчётов в конце каждой недели и рефлексии после. Это отнимает много времени. Kanban регулирует ход работы с помощью досок с задачами и удобен для работы онлайн.

Источник: www.sberbank.ru

КАК ПОСТРОИТЬ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ?

Когда ты изо дня в день делаешь одно и то же, решаешь сотни привычных задач, и получаешь результаты, которые тебя уже не устраивают, тогда начинаешь понимать, что то, как ты действовал раньше, что приводило тебя к успеху, сейчас уже является не фактором успеха, а тормозом. Потому, что ты крутишься «как белка в колесе» по 12-14 часов в день, зачастую и в выходные, а результат, в лучшем случае, остаётся прежним. Потому что сотрудники всё более активно начинают перекладывать ответственность за выполнение стоящих перед ними задач на твои плечи.Потому, что за последнюю пару лет смог позволить себе отпуск, не превышающий 3-4 дней. Теперь ты уже начинаешь понимать, что работа в «пожарном режиме» высасывает не только твои силы, но и ресурсы компании, которых остаётся всё меньше и меньше.И также ты начинаешь понимать, что нужно вносить серьёзные изменения в свой бизнес. Иначе закончатся не только ресурсы компании, но и твоё собственное здоровье, а также терпение твоей семьи, которая уже практически не видит тебя. Но, что именно нужно делать и как – тебе непонятно. Ты хватаешься за цифровизацию и автоматизацию, ставишь CRM, вкладываешься в маркетинг и рекламу. Обороты растут, однако не столь существенно, как число требующих разрешения проблем.Так что же нужно делать для того, чтобы освободить себя от выполнения всех привычных и надоевших задач, и заниматься чем-то более важным, тем, что раньше откладывалось на потом? Для этого нужно кардинально изменить сложившуюся систему управления, а точнее тот хаос, который творится в компании, и сделать её прозрачной и эффективной.Вы скажете, что уже автоматизировали бизнес-процессы и поставили CRM, однако полученный результат не оправдал ожиданий, только проблем добавилось. Это происходит от того, что когда автоматизируешь хаос, то и получаешь «автоматизированный хаос», и ничего больше. Что вы получите в результате построения системы управления – систематизации бизнеса? Вам больше не придётся «тушить пожары» и «зашиваться в операционке», работать почти без отдыха, вытягивая всё на себе.Вы сможете решить задачи по развитию бизнеса, поставить и согласовать стратегические цели, и распределить ресурсы для их достижения, отрегулировать бизнес-процессы, существенно повысить капитализацию и безопасность Вашего бизнеса. Систематизация бизнеса даст Вам возможность стать более свободным и счастливым. А также:

1. перейти из режима постоянного «пожаротушения» на стратегический уровень управления и, тем самым, освободить до 50% личного времени;
2. найти свои личные деньги в бизнесе и увеличить свой личный доход;
3. эффективно делегировать полномочия и ликвидировать безответственность сотрудников;
4. установить полное соответствие между стратегическими целями компании и действиями сотрудников;
5. масштабировать свой бизнес и кратно увеличить его прибыль.

Что произойдёт, если вы решите отказаться от построения эффективной системы управления и оставите всё «как есть»?•Количество проблем в вашем бизнесе будет только расти, что в свою очередь приведёт к увеличению времени, которое вы затрачиваете на свой бизнес.

Согласно статиcтике Forbes, такая ситуация складывается у 95% владельцев российского малого и среднего бизнеса.

• Величина прибыли будет снижаться, даже не смотря на рост общего объёма выручки.
• Качество личной жизни начнёт ухудшаться: увеличится стрессовая нагрузка на организм, начнутся проблемы со сном, зрением и общим физическим здоровьем. Ухудшатся взаимоотношения в семье.

В результате вы будете готовы бросить бизнес, поскольку у вас на это не будет сил – ни физических, ни моральных. Такой шаг, опять же согласно статиcтике Forbes, готовы совершить 72% российских предпринимателей.

Только от вас зависит, какое решение принять – рост и лидерство, или (в обозримом будущем) болезни, и закрытие (ликвидация) бизнеса.

Если вы выбирали лидерство и решили таки выстроить систему управления своим бизнесом, хочу сразу предупредить – волшебной таблетки не существует, и никто извне эту работу за вас не проделает.

Приглашённый консультант (да и то не каждый) может лишь передать вам технологии и научить ими пользоваться. Всю остальную работу, по построению системы управления, вы должны будете проделать сами, хотя и под присмотром (при сопровождении) консультанта.

Также предупреждаю, что это путь «Героя» – какое-то время вам придётся работать в более напряжённом режиме (но результат стоит того. ) и достаточно долгий – в зависимости от размеров и сферы деятельности вашей компании он может занять от полугода до 2-х лет.

Но как же всё-таки выстраивать эту систему управления?

Технологии построения систем управления – систематизации бизнеса, у разных консультантов разные, соответствующие их практическому опыту. Но шаги (или этапы) построения, а главное их последовательность, практически одинаковы. Это как строительство дома – его нельзя начинать строить с крыши, окон или дверей. Дом можно построить без фундамента, но тогда он долго не простоит.

Точно также и с системой управления бизнесом.Но что же делать конкретно вам – какие шаги нужно пройти, чтобы построить систему управления?

Я подготовил для вас специальный чек-лист: «СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ», который покажет вам конкретные шаги – что и как нужно делать для того, чтобы построить систему управления именно вашим бизнесом.