Шесть лет назад дела компании Microsoft были далеки от идеала. Их смартфоны приносили убытки, доля мобильной операционной системы занимала менее 4% рынка, бренд ассоциировался исключительно с одним продуктом — Windows.
В 2014 году генеральным директором Microsoft стал Сатья Наделла, который работал в компании с 1992 года.
За пять лет на посту Наделле удалось четко сформировать бренд компании, увеличить прибыль и расширить целевую аудиторию продуктов. В этом году акции Microsoft побили исторический рекорд. Капитализация превысила $1 трлн.
Вот 5 уроков от Сатьи Наделлы о том, как вывести компанию из кризиса и вернуть ей былую славу.
#1. Реорганизовать внутреннюю структуру
Заменив на посту своего предшественника Стива Балмера, Наделла продолжил начатый в 2013 году процесс реорганизации структуры компании.
Тогда Microsoft разделили на кроссфункциональные команды, устранив продуктовые дивизионы.
Также Наделла устроил самую большую волну увольнений в истории корпорации. Без работы осталось около 18 тыс. человек — почти 14% сотрудников Microsoft.
Кризис 2022. Начинаю бизнес с нуля. Разорился. Цель выйти на 1 000 000р.
Чтоб ы мотивировать оставшихся работников, Наделла попросил основателя компании Билла Гейтса уделять 30% своего времени на работу технического консультанта корпорации.
То есть участвовать в разработке технической концепции продуктов.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Раньше их тестировали после разработки. С приходом Наделлы разработка и тестирование происходят одновременно. Это ускоряет выпуск новых продуктов.
Такой подход внедрили во всей структуре корпорации. Наделла хотел, чтобы исследовательские отделы чаще сотрудничали с разработчиками.
Яркий пример такого сотрудничества — Skype Translator, способный переводить разговоры по Skype в режиме реального времени на более чем 50 языков.
#2. Построить корпоративную культуру
Одной из главных целей Наделла считал кардинальное изменение корпоративной культуры и построение долговечной организации. Такому подходу он научился у своего отца — индийского госчиновника высокого ранга.
Наделла сформулировал четкие цели компании, а корпоративная культура помогала их достигать.
Компания способна на все, если ее культура построена на трех принципах: слушать, учиться и использовать личные таланты для выполнения общей миссии.
На посту гендиректора Наделла начал больше коммуницировать с сотрудниками. Он доносит свои идеи через email-рассылки, твиты, общение на публичных мероприятиях и ежемесячных встречах в формате вопрос-ответ.
За первый год под руководством Наделлы акции Microsoft выросли на 14%.
#3. Отказаться от лишнего
Желание присутствовать на всех рынках часто приводит к тому, что сложно сделать лидером хотя бы один продукт. Причина простая — необходимо тратить больше ресурса и времени на его поддержание и улучшение.
Маргулан Сейсембай — КАК ВЫБРАТЬСЯ ИЗ КРИЗИСА И ВЫЙТИ НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ?
Ранее Microsoft пытались создать конкурента iPod — портативный медиаплеер Zune, альтернативу Android и iOS — мобильную операционную систему Windows Phone, а также собственный мобильный телефон.
Эти продукты объединяло одно — их непопулярность и неконкурентоспособность.
Наделла решил уйти от экспериментов и сосредоточиться на уже популярных продуктах компании и новых, которые способны стать лидерами в отрасли.
Например, сейчас Microsoft занимает второе место в мире после Amazon по объему облачных услуг.
Объясняя такое решение, Наделла цитирует Ницше.
Мы должны иметь смелость, чтобы посмотреть в лицо реальности.
#4. Выйти на аудиторию конкурентов
Долгое время «холодная война» между Microsoft и Apple стоила первой немалой прибыли. По оценкам экспертов из Jefferies, Microsoft лишала себя дополнительных $4 млрд выручки в год. Наделлу не устраивал такой ход событий.
Сейчас Microsoft Office и облачные версии этого продукта доступны на всех популярных платформах, часть из которых ранее игнорировали.
С каждым годом прибыль с этих платформ растет. Например, за первый квартал 2019 года выручка увеличилась на 13,7%.
Такой подход касается и остальных решений в компании. Например, сейчас на рынке мобильных операционных систем есть два лидера — Android и iOS.
Если Стив Балмер пытался с нуля создать их конкурента, то Наделла делает все, чтобы вывести в топы уже существующие продукты Microsoft.
#5. Создать бренд компании, а не продукта
Важное нововведение Наделлы — смещение акцента с Windows на Microsoft. Стив Балмер фокусировался на Windows как на самом популярном и прибыльном продукте.
Наделла же сделал все, чтобы отделить эти бренды и уменьшить процент прибыли, который приходиться на Windows. За пять лет на посту он разделил прибыль равномерно по разным продуктам.
Аналитики KeyBanc Capital Markets полагают, что к 2021 году наибольшую прибыль корпорации будут приносить облачные сервисы — Azure, Windows Server и SQL Server.
Уже сейчас этот сегмент показывает наибольший рост среди всех — +22% за первый квартал этого года. А флагманский облачный продукт Azure за этот период вырос на 76%.
Источник: l-a-b-a.com
Как выйти из кризиса: привлечь траблшутера или «сами с усами»?
Когда собственники осознают, что их предприятие оказалось в кризисе, возникает вопрос, как из него выбираться? Действовать самостоятельно или привлечь внешних специалистов?
В большинстве случаев изначально выбирается первый вариант. Для самостоятельного выхода из кризиса привлекаются деньги, сокращается штат, меняется ценовая политика. В общем, используется весь набор стандартных инструментов. К сожалению, часто результат не оправдывает ожидания. Либо ситуация выходит из кризиса, но все еще не устраивает владельцев бизнеса.
Либо кризис продолжается, а ресурс инструментов уже выработан.
Теперь самое время приглашать сторонних специалистов (траблшутеров, антикризисных управленцев). Если все получается, их определяют как волшебников. В целом по стране алгоритм выхода из кризиса не меняется: сначала все делаем сами, если не получается – приглашаем специалистов. Однако необходимо понимать, что при таком алгоритме внешним специалистам достается куда более запущенная ситуация. В итоге, требования к квалификации привлеченных специалистов высокие, а затрат и прямых убытков компании – намного больше.
Давайте попробуем составить для данной ситуации стандартный SWOT-анализ по всем его правилам и посмотрим, может нам это что-нибудь даст и приоткроет завесу великой тайны траблшутеров-волшебников?
Strengths (сильные стороны)
С приходом на предприятие антикризисного профессионала к его сильным сторонам добавляется опыт этого человека или команды. Речь идет не о дополнении опыта к имеющемуся, а о добавлении опыта из иных сфер бизнеса, бытия и образа мышления. Если команда предприятия больше заточена под его специализацию, то внешний антикризисный специалист привносит аккумулированный опыт решения кризисных ситуаций из разных отраслей.
Второй сильной стороной внешнего специалиста является свежий взгляд на предприятие и процессы внутри него, возможность услышать коллектив, ясно и прямо сформулировать его мысли руководству.
Любой troubleshooter знает – рецепт антикризисного или прорывного решения находится внутри предприятия, точнее, внутри его коллектива. Все предложения есть. Просто они не сформулированы, не собраны воедино и не обоснованы в цифрах. Зачастую у предлагающих недостаточно авторитета, чтобы подобный план приняли и доверили им его внедрение. Иногда сами предлагающие не готовы гарантировать результат, так как не представляют собой единую сплоченную команду.
Приход стороннего профессионала, который умеет слушать и оцифровывать информацию, существенно усиливает положение. Созданный внутри компании план по решению проблем всегда будет адаптирован конкретно под эту компанию с имеющимся коллективом и текущим положением вещей. По эффективности и срокам появления первых результатов он многократно быстрее стратегического плана развития компании, разработанного где-то в консалтинговом агентстве. Согласитесь, что результат – это план, умноженный на исполнение. А исполнение существенно зависит от принятия плана исполнителями.
Weaknesses (слабые стороны)
По закону сохранения энергии с приходом внешнего специалиста или команды к энергии предприятия добавляется энергия этого специалиста или команды. Результирующее значение энергии может уменьшиться только в случае, если энергия команды внешних специалистов имеет противоположный знак. Это возможно, если направление энергии, ее точка приложения будет противоположна предприятию.
Первый вариант. Иногда привлеченная команда или обновленный штат топ-менеджмента (в данном примере между ними нет большой разницы на первом этапе) умудряются поставить себя в противовес текущей ситуации: здесь все не так, все работают неправильно, кругом дураки, надо всех уволить. Такие специалисты, занимаясь врачеванием бизнеса, нарушают принцип «не навреди».
Какими бы ни были правильными и проверенными методики вывода компаний из кризиса, они нисколько не помогут в такой ситуации. Самые трезвые и прагматичные предложения либо утонут в эмоциях, либо не смогут быть реализованы. Мы работаем с людьми, с коллективами. Это прежде всего психология, а уже потом методики.
Выигрываешь в психологии – победа в кармане, проигрываешь – получаешь противостояние, которому нет места в кризисном предприятии.
Второй вариант. Когда мы приглашаем на работу главного бухгалтера, мы начинаем им руководить. То же самое с коммерческим и исполнительным директором. А у тех, в свою очередь, такой же подход к своим сотрудникам. Когда в компанию приходит антикризисная команда или траблшутер, то возникает вопрос – кто будет им руководить?
И что он будет делать сегодня, завтра и в четверг?
Очевидно, что руководители и собственники кризисных или нестабильных предприятий – первые заказчики антикризисных услуг – сами похвастаться идеальной организацией управления не могут. По крайней мере, у них должны быть подобные опасения. Однако, когда мы не знаем, как поступить, мы поступаем как обычно. В итоге, может оказаться, что опасение дать профессионалу свободу действий в пределах разумного – и есть основная проблема компании.
Куда приведет подобный вектор управления? Привлеченные антикризисные профессионалы – это высокоорганизованная команда, которая своим ритмом работы мобилизует штатных сотрудников. Основной принцип таких специалистов – вытащить из кризиса предприятие. Основная цель – заработать деньги за свой труд.
Указывая таким людям, что и как надо делать, составляя им план работ, вы противоречите их принципам и целям. Может оказаться, что лучшим решением для скорейшего выхода из кризиса он считает увеличение продаж с помощью реорганизации отдела. Вместо этого с него требуют структуру компании.
Очевидно, что без плана страшно что-то менять. Но давайте учитывать еще и время, которое в таких ситуациях работает против нас. Что выберет антикризисный управляющий, когда он видит одно, а делать его заставляют другое? Если принципы важнее – он может попытаться доказать свою позицию и отказаться от проекта в случае несогласия.
Если важнее деньги – он останется и будет зарабатывать деньги. Однако в обоих случаях вы потеряете профессионала.
Opportunities (возможности)
Суммарное количество доступных во внешней среде возможностей с приходом внешних специалистов не меняется. Увеличивается количество и глубина используемых предприятием возможностей. В основе этого утверждения лежит очевидный факт: окружающая среда одинакова, но видим мы ее все по-разному.
Группа единомышленников со временем начинает видеть много общего в окружающем мире. Из этого складываются так называемые «очевидные вещи». Работники одного предприятия и даже отрасли являются единомышленниками. Общаясь, они убеждают друг друга, что мир именно такой и никакой другой.
На первом этапе такой подход формирует дух компании (отрасли) и это превращается в философию компании (отрасли). Авторитет мыслящих таким образом растет и подавляет авторитет инакомыслящих. Этим исключается возможность реформации внутри предприятия или отрасли, формируется закостенелое мышление. Компания с духом превращается в компанию с душком. И вот они уже в болоте.
Для прорывного плана развития необходимо увидеть в возможностях окружающей среды нечто новое. Для этого достаточно несколько расширить кругозор и убрать пару сантиметров того, что застит глаза. Эту функцию в тысячу раз проще выполнить стороннему специалисту совместно с коллективом предприятия, чем самостоятельно коллективу предприятия. Специалист приоткроет завесу, штатные сотрудники рассчитают и внедрят новые возможности.
Threats (угрозы)
Как возможности расширяются от сильных сторон, так от слабых сторон возникают угрозы. Очевидно, что внешние угрозы предприятию с приходом антикризисных специалистов не меняются: не увеличиваются и не уменьшаются. Меняются не угрозы, а возможность новой команды (коллектив + внешние спецы) противостоять угрозам внешней среды.
Если иммунитет новой команды снижается, то внешняя среда для предприятия становится более агрессивной. Такое может произойти, если в результате слияния двух команд много сил тратится на внутреннюю борьбу и самоутверждение. Настолько, что эта борьба отвлекает от работы.
Выводы
- Профессиональных антикризисных специалистов или траблшутеров есть смысл привлекать всегда. Необязательно дожидаться кризиса или нестабильности. Это даст возможность по-новому взглянуть на вещи, услышать сотрудников и получить в свой багаж новый инструментарий. В конце концов, можно провести «диспансеризацию» своего бизнеса на предмет наличия кризисных наклонностей.
- При внедрении сторонних специалистов необходимо создать закрытый совет для формирования первых шагов навстречу светлому будущему. Это даст возможность новой команде сработаться, не создавая шум на всем предприятии.
- Внешний специалист должен иметь возможность общаться с линейным персоналом – именно здесь может находиться информация о недостатках и ошибках в производственной логистике, бизнес-процессах. Обсуждать полученную информацию можно после с руководителем отдела и на закрытом совете. Это даст возможность любое нововведение донести без эмоциональной нагрузки «а что сам не догадался?».
- Управлять закрытым советом, а не внешним специалистом. Именно закрытый совет сможет выработать авторитетный план выхода из кризисной ситуации или стагнации, который будет принят и выполнен коллективом.
- В случае возникновения конфликтных ситуаций или атмосферы неприятия внутри закрытого совета на начальном этапе, необходимо выяснить причину. Или сменить внешнюю команду. Профессионалы, не умеющие договариваться – не профессионалы. Или вывести из совета штатного сотрудника, срывающего творческий процесс.
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru
Кейс: «Как мы выводили компанию из кризиса при помощи пиара»
Марина Скубицкая, директор компании «PR-стиль», поделилась опытом того, как вывести компанию, а именно крупного девелопера, из репутационного кризиса и вернуть доверие дольщиков и потенциальных покупателей, используя публикации в СМИ и социальные сети
Иллюстрация: Saul Herrera/Gettyimages
Пиар-специалист, директор компании «PR-стиль»
Проблема
В 2017 году девелоперский холдинг «Атлант», который занимается строительством домов в Московском регионе, оказался в кризисной ситуации: в связи с общей экономической ситуацией после 2014 года стройка шла очень медленно, сроки по сдаче объектов затягивались, а дольщики не могли получить свои квартиры вовремя. В это же время СМИ и социальные сети были переполнены негативной повесткой, связанной с девелопером: различные издания писали о том, что компания банкротится, не несет никакой ответственности, что обманутые дольщики останутся без жилья и тому подобное.
Продажи компании упали до нуля: разумеется, из-за подобных слухов новые клиенты не хотели покупать квартиры в ЖК этого застройщика. В реальности же новости не соответствовали действительности: строительство шло, хоть и отставало от запланированных сроков, а ГК «Атлант» не собирался банкротиться и обманывать ни дольщиков, ни будущих покупателей.
Решение и цели
Чтобы восстановить репутацию и вернуть продажи, необходимо было действовать через те же самые каналы, через которые распространяется негатив, то есть сотрудничать со СМИ и проводить работу в социальных сетях. Другими словами, подключать инструменты антикризисного пиара и с их помощью изменить мнение дольщиков и потенциальных покупателей о ГК «Атлант».
Цели антикризисной кампании:
- снять напряжение среди дольщиков и убедить их, что они обязательно получат свои квартиры;
- снять негатив в медиа и обществе, доказать потенциальным покупателям, что дома строятся и в ЖК можно покупать квартиры, тем самым возобновить продажи.
Между тем, в сложившейся ситуации девелоперу никто не верил, потому бессмысленно было просто говорить: «Не переживайте, мы все сделаем». Поэтому было необходимо убеждать аудиторию в честности застройщика только реальными фактами, цифрами, статистикой.
Комплексная работа по выходу из кризиса началась в середине 2017 года. Во время пиар-кампании у ГК «Атлант» было три жилых комплекса, которые были на стадии стройки.
Что было сделано
В рамках каждой цели был определен список задач и подзадач. Например, цель — снизить напряженность среди дольщиков, задача — показать, что дома сдаются, подзадача — сообщить, что завершено строительство конкретной очереди ЖК.
Под каждую задачу делался комплексный план, включающий разные виды контента.
В целом работу можно поделить на шесть направлений .
1. Регулярная публикация новостей на сайте и в социальных сетях
До старта пиар-кампании новости на сайте звучали примерно так: «Стройка завершена на 76%», «Стройка завершена на 85%». Эти новости не были конкретными и выпускались довольно редко, так как строительство шло медленно. Дольщики и потенциальные покупатели не понимали, что на самом деле происходит на площадке, сколько еще ждать сдачи дома.
Мы стали делать другие новости — очень подробные и понятные:
«В первой секции завершено бетонирование стен и пилонов на 8 этаже. Также строители выполнили армирование плиты перекрытия и в ближайшее время приступят к ее бетонированию. Во второй секции уже готовы стены и пилоны на 4 этаже, в настоящий момент ведется армирование плиты перекрытия. В третьей секции на 50% завершено бетонирование фундаментной плиты и на 40% армирование стен и пилонов 1 этажа. »
Пример новости
То есть описывалась каждая мелочь, каждая деталь, а новости на сайте появлялись каждый день или через день. Так мы могли держать аудиторию в курсе событий. Они понимали, что стройка идет.
Помимо этого, среди дольщиков были инициативные люди, которые вели специальные группы в социальных сетях (такие обычно создают будущие жители ЖК, чтобы общаться с соседями и решать какие-то вопросы, связанные с домом). Они находили информацию с новостями стройки и распространяли ее в своих группах. Так, многие дольщики узнавали о происходящем не от лица застройщика, а от лица таких же дольщиков, и, конечно, это вызывало больше доверия.
2. Публикация видео в социальных сетях
Отдельно мы вели социальные сети каждого жилого комплекса: мы тоже выкладывали в них новости, но еще более конкретные — в формате видео с комментариями представителя ГК «Атлант».
Это были не какие-то рекламные ролики, а подробные видеоотчеты со стройки с объяснениями, как движется процесс.
Пример поста в соцсети
Это был способ более наглядно продемонстрировать, что стройка не заморожена, что у девелопера есть средства, чтобы продолжать строительство. Такие видео имели значение и для потенциальных клиентов и вселяли в них уверенность, что здесь можно покупать квартиры.
3. Публикации, посвященные делам компании, в больших федеральных и региональных СМИ
Одна из самых важных задач заключалась в том, чтобы изменить сложившийся благодаря СМИ образ ГК «Атлант» — из недобросовестного застройщика, который обманывает дольщиков (что не являлось правдой), превратить его в профессионального девелопера, который несет ответственность за свои проекты и собирается довести начатое до конца.
Очевидно, что федеральные и региональные СМИ не стали бы публиковать хвалебные статьи о компании, а статьи «на правах рекламы» вызвали бы еще большее раздражение дольщиков и точно бы не вызвали доверия потенциальных покупателей. Поэтому мы встраивали комментарии от имени директора ГК «Атлант» в текущую повестку и освещали общую ситуацию на строительном рынке, ссылались на разные исследования и вставляли примеры из практики компании.
На тот момент около 70% домов в Московском регионе сдавались с задержками, и мы пытались объяснить причины переносы сроков и то, что если девелопер сдвинул сдачу дома — это не значит, что стройка встала навсегда и застройщик обанкротился. В этих же материалах могли аккуратно упомянуть свои проекты в формате комментариев «в этом месяце завершили строительство дома X. Изначально планировали, что стройка займет Y месяцев, кризис увеличил этот срок на Z%».
Например, в издании «Подмосковье сегодня» говорили о том, что спрогнозировать сроки на начальном этапе реализации проекта удается не всегда.
Или же участвовали в материале «Коммерсанта», который был посвящен поправкам к законам о долевом строительстве.
Источник: delovoymir.biz