Всегда помните, что переговоры всегда полезней и эффективней, чем судебный процесс или любые другие юридические действия. При этом процесс будете контролировать Вы, а не юристы или другие привлеченные специалисты. Юристы смотрят на проблему узко, не учитывая самих бизнес процессов, которые невозможно восстановить, если упущен момент.
Хотя их знания необходимы чтобы все делать законно. Не ставьте окончательных точек. Любое соглашение должно иметь временные рамки: например, можно вернуться к переговорам через месяц. Вполне вероятно, что за месяц ситуация изменится и будет удовлетворять интересам всех сторон. Новая встреча позволит при желании восстановить отношения с прежним бизнес-партнером.
Не торгуйтесь. Пытаться торговаться точно не стоит, когда отношения находятся на грани разрыва. Лучше обозначить гибкие рамки переговоров, а остальное поручить доверенным лицам, которые имеют опыт в подобных сделках. Это поможет избежать эмоциональных решений, но не лишит Вас контроля над процессом. Не смотрите на конкретные цифры.
Как выйти из кризиса-2020 без потерь. 5 шагов || #2
Цифры, обозначающие потери, вызывают много негативных эмоций, что мешает принять правильное решение. Сосредоточьтесь сначала на том, в каких пропорциях вы должны делить эти потери. Кто больше вложил на первом этапе и как это изменилось со временем? Подобные разговоры помогут уйти от эмоций — и перейти к чистым цифрам.
Откладывайте окончательные решения но не упустите точку не возврата. Потери со временем могут как вырасти, так и уменьшиться. Поэтому очень важно составить перечень всего, что может привести к дальнейшим потерям, а потом поделить его на две подгруппы — те вещи, которые должны быть сделаны немедленно, и те, которые можно отсрочить. Практика показала, что некоторые потери, отложенные в 2008 году, обернулись прибылью в 2012-м.
Так как Ваши отношения с партнером подразумевают эмоциональную окраску, предоставьте договариваться Вашему представителю, который должен быть в курсе всех нюансов.
Планируя разделить бизнес, первым делом решите, что для Вас важнее: оставить без гроша партнера, рискуя при этом потерять все, или же сократить собственные потери до минимума. Если второе — следуйте приведенным выше правилам, они помогут. Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что переговоры о разделении убытков всегда идут сложнее, чем о разделении доходов.
В природе человека изначально заложена ненависть к потерям и неудачам. Многочисленные исследования показывают, что люди готовы заплатить гораздо больше за то, чтобы избежать потерь, чем за то, чтобы застраховать прибыль. Процесс разделения потерь, как правило, проходит в более напряженной атмосфере, переговоры всегда ведутся более агрессивно, а заканчиваются судебными исками, обидами и даже угрозами. Некоторые юристы рассказывали, что их клиенты готовы заплатить им миллион долларов, чтобы выиграть процесс, результатом которого может стать получения половины миллиона. Не надо искать тут рациональное зерно — это сплошные человеческие эмоции.
Банкротство. Как выйти из бизнеса с минимальными потерями?
Источник: www.uca-74.ru
Пост №27: Как владельцу выйти из бизнеса без потерь
К первому способу выхода из бизнеса владельцы прибегают довольно часто, поскольку он лежит на поверхности: найти готового генерального директора. Это рискованный и нестабильный способ. Даже если удалось найти директора, чаще всего становится хуже. Появляется проблема с платежеспособностью, увольняется часть персонала. Эту ситуацию можно назвать «замаскированной дырой», поскольку возникает ощущение, что за область кто-то отвечает и героически борется с проблемами, но на самом деле создается лишь видимость деятельности.
Выявить дыру на месте руководящей должности не просто, так как владелец не имеет четкого представления о том, как контролировать работу директора. Собственник лишь осознает, что количество неприятностей не уменьшается и порядка больше не становится. В результате владелец отодвигает директора и снова занимает его место, приобретая еще больше проблем.
Иногда случается, что повезло. Приходит опытный и продуктивный директор. Он наводит некоторый порядок и увеличивает прибыль. В этом случае возникает риск, что собственник станет заложником такого директора. Есть опасность, что топ-менеджер начет устанавливать свои правила, манипулировать владельцем и оказывать на него давление.
Не самый плохой расклад, если директор станет партнером, хуже — если откроет свой бизнес или «отожмет» имеющийся.
Второй способ выхода из текучки и передачи операционной деятельности сотрудникам безопасен и максимально эффективен.
Это систематизация бизнеса, то есть приведение его в такое состояние, когда компания работает как отлаженный часовой механизм и увеличивает платежеспособность без участия владельца. При этом влияние человеческого фактора сведено к минимуму: смена сотрудников не приводит к снижению эффективности и остановкам в работе. Когда бизнес систематизирован, каждому сотруднику становиться понятно, кто за что отвечает и как результаты его труда влияют на общее дело.
Подчеркну, когда владелец выходит из оперативного управления, это не значит, что он перестает заниматься компаний. За ним обязательно должны остаться контролирующие функции.
Ключевой функцией владельца является уже названная функция стратегического планирования и контроль за выполнением шагов стратегии. Собственнику не надо осуществлять контроль на ежедневной основе, но хотя бы раз в две недели он должен смотреть, как реализуется его стратегия.Работа владельца — это не повторяющиеся скучные действия, а больше творчество, так как вопросы видения будущего, расширения и захвата новых высот относятся к творчеству, высшему искусству управления. Никто, кроме самого собственника, не сможет взять на себя эти вопросы.
И обычно владельцы, освобожденные от рутины, с удовольствием выполняют свои прямые обязанности и исполняют роль постановщика целей. Они знают: без своей стратегии и системы попадешь под влияние чужой тактики и бессистемности. И мир уступает дорогу тем, кто хорошо организован и знает, куда идет.
Источник: teletype.in
Как выйти из операционки и не потерять бизнес
Как грамотно делегировать операционку, не распыляться на мелкие задачи и уйти от тотального контроля в сторону стратегического управления?
Когда я только начал заниматься бизнесом, многие задачи выполнял самостоятельно: искал клиентов, вел бухгалтерию, оформлял на работу сотрудников и занимался их обучением. На мне были абсолютно все организационные и контролирующие функции.
Не секрет, что низкий операционный менеджмент способен отнять у руководителя все рабочее и даже личное время. В моем случае, столкнувшись с необходимостью развития компании, я осознал, что личного ресурса недостаточно.
Мой бизнес начался с одного человека, с меня, постепенно вырастая в разы. Сейчас наш штат составляет порядка 50 сотрудников. Все это выстраивалось годами: сначала я нанимал и обучал людей сам, потом уже они нанимали других и обучали других. Таким образом, произошло масштабирование моего бизнеса: через делегирование и обучение людей, взращивание своих кадров внутри компании.
В какой-то момент пришло осознание, что утопаю в рутине. Стремление «объять необъятное» мешало оперативно решать актуальные задачи и сосредоточиться на важном. Каждое утро начиналось с ответов на бесконечные звонки и сообщения, «разруливание» мелких и крупных проблем, разрешение конфликтов между поставщиками и потребителями. А ведь все это можно делегировать.
Я понял, что настал тот самый момент. Чтобы не распыляться на мелких задачах, нужно было срочно выходить из операционки. Постепенно я начал передавать свои обязанности и полномочия другим людям и тогда предпринял ряд важных шагов, о которых расскажу подробнее.
От тотального контроля и участия – к делегированию и масштабированию
Мои советы не решат проблем вашего бизнеса, но обязательно подскажут, как выйти из операционки без потерь. Итак, шаг за шагом уходим от ежеминутного участия в сторону масштабирования и стратегического управления:
Шаг 1. Продумать структуру и стратегию развития компании
Вот просто сесть и записать по пунктам: что вы ждете от бизнеса сегодня, через год и через три года. Это поможет понять, какой прогресс вы ожидаете, и сколько ресурсов нужно вложить для его реализации.
Шаг 2. Расширить штат и нанять хорошего управленца
Но просто нанять дополнительных людей недостаточно – нужно их обучить и передать им часть обязанностей. Затем удостовериться, что они выполняют работу качественно и эффективно. Прирост прибыли будет означать, что делегирование прошло успешно.
Шаг 3. Масштабировать бизнес
Убедившись, что нанятые работники справляются с порученными обязанностями, позволить им нанимать себе помощников. Это что-то вроде цепной реакции или брошенного в воду камня: ближайший круг работников вы нанимаете сами, затем они нанимают второй круг и так далее.
Шаг 4. Систематизировать рабочий процесс
Даже самые надежные и компетентные помощники не заберут у вас право регламентировать важнейшие управленческие процессы. Решающее слово в утверждении кандидатур топ-менеджеров и принятии стратегических решений остается за вами.
Шаг 5. Осуществлять контроль, анализ и планирование
Когда весь спектр обязанностей делегирован первому кругу, остается только еженедельно контролировать исполнение производственных процессов. Делать это проще всего, регулярно отслеживая уровень прибыльности или соотношение доходов и расходов.
Не стоит забывать, что даже при наличии опытного управляющего и грамотного коммерческого директора, собственник бизнеса должен оставаться в курсе событий и отслеживать показатели работы компании. Для этого нужно определить контрольные точки предприятия: размер прибыли, рост активов, количество заключенных сделок и следить за их динамикой.
Сроки
Выйти из операционки быстро и в один день, конечно же, не удастся. Для этого потребуется как минимум полгода-год. На протяжении этого периода нужно отслеживать динамику. Если она стабильно положительная, значит система отлажена и делегирование прошло успешно.
В моем случае, я увидел, что мой бизнес стал расти и развиваться гораздо мощнее и быстрее, в сравнении с показателями, которых компания достигала, когда вся операционка лежала на мне. Я делегировал процессы специалистам и освободил время для новых масштабных задач, при этом не утратил контроль над глобальными процессами в компании.
Жизнь – это не только работа
Напоминаю, что это только подсказки, а не строгое руководство к действию, но я уверен, для того, чтобы вывести бизнес на новый уровень, нужно:
- Четко сформулировать задачу и понять, что потребность в выходе из операционки точно возникла.
- Собрать команду профессионалов из числа имеющихся сотрудников или привлечь новые кадры.
- Обучить нанятых работников и официально передать им часть своих обязанностей. Желательно зафиксировать делегирование документально, и дать доступ к информации всем сотрудникам.
- Убедиться в стабильности бизнеса путем отслеживания динамики на протяжении 6-12 месяцев. Если цифры близки или совпадают с запланированными, с операционкой можно попрощаться.
Оставьте за спиной страхи, но обращайтесь к рефлексии по поводу успехов и неудач! Только ваш личный опыт и будет являться ценнейшим источником мотивации и фундаментом для развития.
Источник: www.e-xecutive.ru