Как научному руководителю программы для менеджеров мне хочется написать, что это «классический» запрос собственников бизнеса, но рука сама пишет — «клинический». Удается это сделать только малой части — всего 10% всей бизнес-аудитории, именно потому, что это именно клинический, а не классический запрос.
Почему этот запрос клинический? Потому что он ничего общего не имеет с рациональным запросом академического ума-разума, а связан с психо-эмоциональным состоянием самого заявителя, его личностными характеристиками и ограничениями.
Честно скажу, нам много приходится работать с теми, кто этого очень хочет, но мы мало видели тех, кто это реально сделал, и это касается нашей российской, а особенно нашей региональной бизнес-действительности.
Примерно 30% аудитории предпринимателей никогда не делает запрос на изменения в своей организации, так как считает, что иного подхода, кроме вертикально-иерархического, в управлении не существует и существовать не может.
ИНСТРУКЦИЯ, как выйти из системы рабства. Как стать свободным? Павел Дмитриев
Еще 30% все-таки начинают трансформацию, проживают примерно половину временного периода, отведенного на переход, и отказываются двигаться дальше. Один из наших клиентов через год активной работы сказал мне: «Оля, я просто больше не могу, у меня нет на это сил». И потом с мальчишеской «гордостью» рассказывал своим партнерам, что он не смог выйти, ведь иного пути, кроме иерархии, не существует…..
Мне посчастливилось увидеть другую систему организации людей в бизнесе на Урале — в компании «Ойл Энерджи» . Немного про компанию: оборот 1,6 млрд руб., основные клиенты — нефтяная отрасль. Основные продукты — химические элементы, агрегаты и запчасти для эффективного экологичного бурения.
Собственник в ней не занимается оперативным управлением. Организацией управляют сами люди, среди которых нет начальников. Должность генерального директора выборная, срок службы один год. Заплату сами сотрудники делят между собой по справедливости.
Так было заявлено в начале стажировки, на которой компания делится своим опытом горизонтальной структуры управления, трудностями и проблемами перехода из иерархической вертикальной структуры в горизонтальную самоуправляемую и саморазвивающуюся. По заявлению собственника, за период изменений (а для перехода и стабилизации системы потребовалось в целом четыре года) выручка приросла, но не так значительно, как выросла внутренняя эффективность: на 400% за четыре года.
Опишу основные мои впечатления, которые остались после встречи с этой компанией:
- Первый день, когда рассказывали о показателях и мы встречались с основными лидерами (подчеркну, функциональными лидерами, а не начальниками или руководителями подразделений), возникло эмоциональное ощущение, что я попала в очередной инфоцыганский проект, которые стали так популярны в среде управления бизнесом последние пять лет. Слишком уж красиво рассказывали, что строили систему счастья и развития организации через людей, но само счастье ощущалось только в собственнике. Остальные члены команды выглядели уставшими и замороченными.
- Второй день, когда мы посещали производственные площадки, оставил совершенно иное эмоциональное впечатление: осознанные, заинтересованные люди на каждом рабочем месте. Все знают и понимают структуру, правила и ценности компании, в которой работают. Даже те, кто стоит за станками ЧПУ. Улыбаются, с готовностью и радостью рассказывают о своей работе, о своей ответственности, о профессиональном интересе и собственном развитии.
Если же делать выводы на основании логики, то основные результаты таковы:
Без эмоций. Когда пора выйти из партнерства
- Деньги делают ЛЮДИ: думающие, осознанные, активные, продуктивные и заинтересованные в своем финансовом результате и результате компании. Система организации управления людьми в компании значительно влияет на внутреннюю эффективность, то есть на итоговую маржинальность.
- Степень осознанности каждого человека в системе очень высока и критически влияет на ответственность и производительность труда. Думать и делать — это нормально даже для сотрудников склада. Это реально работает.
- Компания понимает, что в ней могут работать только осознанные и продуктивные. Поэтому для развития сотрудников (в разных направлениях — система управления организацией, личностный рост и развитие) компания тратит на внешних провайдеров (тренеров, коучей и даже психотерапевтов) до 11 млн руб. в год при обороте компании в 1,6 млрд и среднесписочной численности сотрудников 120 человек. Текучесть последний год стабилизировалась и держится на низком уровне. Это защищает компанию от угрозы кадрового голода, который уже довлеет над всеми отраслями бизнеса.
- Решения в компании принимаются коллегиально, и здесь требуется очень хорошо развитый навык аргументированной защиты своей позиции и своего мнения. Сотрудник, который осознал у себя недостаток этой компетенции, сам запрашивает помощь HR, а его круг выделяет на его обучение финансовые средства.
- Организационно-функциональная структура есть, но она критически отличается от привычной вертикально-иерархичной. Структура по внешнему виду скорее похожа на живую клетку человека. В целом это горизонтальная структура управления, которая пока в нашем бизнесе мало осознается как продуктивная и эффективная. У нас в основном пока начали строить переходную модель — матричную, которая включает и вертикальное управление ключевыми функциями генерального менеджмента, и горизонтальное управление проектами внутри структуры. Но это только самое начало.
- На переход из вертикальной структуры сразу в горизонтальную у вас уйдет не менее четырех лет. Точнее, три года на переход и год — на стабилизацию.
- Без помогающих внешних консультантов (организационных и индивидуальных коучей и психотерапевтов) переход вряд ли получится, ведь вам придется менять и логику, и психику людей.
- Ключевой фактор успешного перехода — заинтересованность и максимальная активность собственника. Никто другой за него никогда этого не сделает. Он должен много, долго и настойчиво общаться со всеми сотрудниками, даже если это простой работник склада.
- Психотерапия собственника (основателя) — это нормально. Он тоже человек и ему нужна помощь. А он — ключевой двигатель положительных перемен, он тоже устает, у него есть свои «аресты» собственного потенциала, которые в одиночку увидеть и избавиться очень сложно.
- По горящим глазам Дмитрия (собственника «Ойл Энерджи»), по его энергичности и радости, с которыми он рассказывает про свой опыт, можно судить о том, что ЭТО ТОГО СТОИТ.
Конечно, в компании не обходится без трудностей. Идеальной системы не существует. Но если трудности возникают, их обязательно заметят, вытащат в общее информационное поле и совместными усилиями найдут решение.
Итого, Ойл Энерджи — прекрасный пример «зеленой» саморазвивающейся структуры самоуправления в бизнесе, который во многом отвечает философии нового времени: делать бизнес с удовольствием (пока еще не со счастьем), основываясь на максимальном развитии человеческого капитала и его правильной организации через определенные инструменты горизонтального менеджмента.
Это и есть в моем понимании пример человекоцентричной компании с гуманистическим подходом на нашей уральской земле. И мне такой подход очень отзывается.
Но, конечно, у этого нового вида корпоративного управления есть свои риски внедрения в нашей региональной действительности: мы привыкли совсем к другим системам и организационным установкам, наше сознание блокируют устоявшиеся структуры мышления и стереотипы. Поэтому в массовое внедрение горизонтальная система управления вряд ли выйдет. Однако мне кажется, что уже через 10 лет на вопрос «какая у тебя в компании система управления» уже 20-30% предпринимателей будут отвечать – «горизонтальная». 40% скажут «матричная», и 30% еще будут оставаться в привычной вертикальной системе управления. Время покажет…
Источник: dzen.ru
Хочу стать свободным от своего бизнеса! Такой запрос есть у многих, но получается у единиц
«Собственник не занимается операционкой, организацией управляют сами сотрудники, должность гендиректора выборная, а заплату делят по справедливости». Как построить горизонтальную компанию — кейс.
Ольга Чебыкина, управляющий партнер консалтингового агентства «HR-Лидер»:
Эпиграф
«Бирюза» — никто не видел
(мнение ключевого поставщика консалтинговых услуг
по организационным трансформациям
в России компании «ЭКОПСИ»)
- Я мечтаю выйти из операционки.
- Я хочу перестать заниматься рутиной.
- Хочу заниматься стратегическими задачами своего бизнеса.
- Хочу, чтобы бизнес работал без меня и приносил мне пассивный доход.
- Хочу продать бизнес и уехать на Бали…
Как научному руководителю программы для менеджеров мне хочется написать, что это «классический» запрос собственников бизнеса, но рука сама пишет — «клинический». Удается это сделать только малой части — всего 10% всей бизнес-аудитории, именно потому, что это именно клинический, а не классический запрос.
Почему этот запрос клинический? Потому что он ничего общего не имеет с рациональным запросом академического ума-разума, а связан с психо-эмоциональным состоянием самого заявителя, его личностными характеристиками и ограничениями.
Честно скажу, нам много приходится работать с теми, кто этого очень хочет, но мы мало видели тех, кто это реально сделал, и это касается нашей российской, а особенно нашей региональной бизнес-действительности.
Примерно 30% аудитории предпринимателей никогда не делает запрос на изменения в своей организации, так как считает, что иного подхода, кроме вертикально-иерархического, в управлении не существует и существовать не может.
Еще 30% все-таки начинают трансформацию, проживают примерно половину временного периода, отведенного на переход, и отказываются двигаться дальше. Один из наших клиентов через год активной работы сказал мне: «Оля, я просто больше не могу, у меня нет на это сил». И потом с мальчишеской «гордостью» рассказывал своим партнерам, что он не смог выйти, ведь иного пути, кроме иерархии, не существует…..
Мне посчастливилось увидеть другую систему организации людей в бизнесе на Урале — в компании «Ойл Энерджи». Немного про компанию: оборот 1,6 млрд руб., основные клиенты — нефтяная отрасль. Основные продукты — химические элементы, агрегаты и запчасти для эффективного экологичного бурения.
Собственник в ней не занимается оперативным управлением. Организацией управляют сами люди, среди которых нет начальников. Должность генерального директора выборная, срок службы один год. Заплату сами сотрудники делят между собой по справедливости.
Так было заявлено в начале стажировки, на которой компания делится своим опытом горизонтальной структуры управления, трудностями и проблемами перехода из иерархической вертикальной структуры в горизонтальную самоуправляемую и саморазвивающуюся. По заявлению собственника, за период изменений (а для перехода и стабилизации системы потребовалось в целом четыре года) выручка приросла, но не так значительно, как выросла внутренняя эффективность: на 400% за четыре года.
Опишу основные мои впечатления, которые остались после встречи с этой компанией:
- Первый день, когда рассказывали о показателях и мы встречались с основными лидерами (подчеркну, функциональными лидерами, а не начальниками или руководителями подразделений), возникло эмоциональное ощущение, что я попала в очередной инфоцыганский проект, которые стали так популярны в среде управления бизнесом последние пять лет. Слишком уж красиво рассказывали, что строили систему счастья и развития организации через людей, но само счастье ощущалось только в собственнике. Остальные члены команды выглядели уставшими и замороченными.
- Второй день, когда мы посещали производственные площадки, оставил совершенно иное эмоциональное впечатление: осознанные, заинтересованные люди на каждом рабочем месте. Все знают и понимают структуру, правила и ценности компании, в которой работают. Даже те, кто стоит за станками ЧПУ. Улыбаются, с готовностью и радостью рассказывают о своей работе, о своей ответственности, о профессиональном интересе и собственном развитии.
Если же делать выводы на основании логики, то основные результаты таковы:
- Деньги делают ЛЮДИ: думающие, осознанные, активные, продуктивные и заинтересованные в своем финансовом результате и результате компании. Система организации управления людьми в компании значительно влияет на внутреннюю эффективность, то есть на итоговую маржинальность.
- Степень осознанности каждого человека в системе очень высока и критически влияет на ответственность и производительность труда. Думать и делать — это нормально даже для сотрудников склада. Это реально работает.
- Компания понимает, что в ней могут работать только осознанные и продуктивные. Поэтому для развития сотрудников (в разных направлениях — система управления организацией, личностный рост и развитие) компания тратит на внешних провайдеров (тренеров, коучей и даже психотерапевтов) до 11 млн руб. в год при обороте компании в 1,6 млрд и среднесписочной численности сотрудников 120 человек. Текучесть последний год стабилизировалась и держится на низком уровне. Это защищает компанию от угрозы кадрового голода, который уже довлеет над всеми отраслями бизнеса.
- Решения в компании принимаются коллегиально, и здесь требуется очень хорошо развитый навык аргументированной защиты своей позиции и своего мнения. Сотрудник, который осознал у себя недостаток этой компетенции, сам запрашивает помощь HR, а его круг выделяет на его обучение финансовые средства.
- Организационно-функциональная структура есть, но она критически отличается от привычной вертикально-иерархичной. Структура по внешнему виду скорее похожа на живую клетку человека. В целом это горизонтальная структура управления, которая пока в нашем бизнесе мало осознается как продуктивная и эффективная. У нас в основном пока начали строить переходную модель — матричную, которая включает и вертикальное управление ключевыми функциями генерального менеджмента, и горизонтальное управление проектами внутри структуры. Но это только самое начало.
- На переход из вертикальной структуры сразу в горизонтальную у вас уйдет не менее четырех лет. Точнее, три года на переход и год — на стабилизацию.
- Без помогающих внешних консультантов (организационных и индивидуальных коучей и психотерапевтов) переход вряд ли получится, ведь вам придется менять и логику, и психику людей.
- Ключевой фактор успешного перехода — заинтересованность и максимальная активность собственника. Никто другой за него никогда этого не сделает. Он должен много, долго и настойчиво общаться со всеми сотрудниками, даже если это простой работник склада.
- Психотерапия собственника (основателя) — это нормально. Он тоже человек и ему нужна помощь. А он — ключевой двигатель положительных перемен, он тоже устает, у него есть свои «аресты» собственного потенциала, которые в одиночку увидеть и избавиться очень сложно.
- По горящим глазам Дмитрия (собственника «Ойл Энерджи»), по его энергичности и радости, с которыми он рассказывает про свой опыт, можно судить о том, что ЭТО ТОГО СТОИТ.
Конечно, в компании не обходится без трудностей. Идеальной системы не существует. Но если трудности возникают, их обязательно заметят, вытащат в общее информационное поле и совместными усилиями найдут решение.
Итого, Ойл Энерджи — прекрасный пример «зеленой» саморазвивающейся структуры самоуправления в бизнесе, который во многом отвечает философии нового времени: делать бизнес с удовольствием (пока еще не со счастьем), основываясь на максимальном развитии человеческого капитала и его правильной организации через определенные инструменты горизонтального менеджмента.
Это и есть в моем понимании пример человекоцентричной компании с гуманистическим подходом на нашей уральской земле. И мне такой подход очень отзывается.
Но, конечно, у этого нового вида корпоративного управления есть свои риски внедрения в нашей региональной действительности: мы привыкли совсем к другим системам и организационным установкам, наше сознание блокируют устоявшиеся структуры мышления и стереотипы. Поэтому в массовое внедрение горизонтальная система управления вряд ли выйдет. Однако мне кажется, что уже через 10 лет на вопрос «какая у тебя в компании система управления» уже 20-30% предпринимателей будут отвечать – «горизонтальная». 40% скажут «матричная», и 30% еще будут оставаться в привычной вертикальной системе управления. Время покажет…
Источник: www.dk.ru
Предпринимательство — это свобода или кабала? Как выйти из операционки и подготовить себе преемника
Я бы разделила жизнь предпринимателя на несколько этапов:
3103 просмотров
- Опьянение — я сделал это.
- Отрезвляющая действительность — я все могу, но надо чуть-чуть везения.
- Горю в аду – как заплатить по всем счетам.
- Все растет – взбираюсь на вершину.
- Я устал – очередное падение, но сил продолжать больше нет.
Только 10% основателей не доходят до последней стадии. Это те, кто успел продать компанию на росте или вовремя успел выйти из операционной деятельности.
Ко мне, как к эксперту по созданию высокопродуктивных команд, предприниматели чаще всего обращаются с такими запросами:
1. Сотрудники не хотят работать и мне приходится их постоянно контролировать.
2. Команда не обеспечивает результат.
3. Устал от операционки. Хочу больше времени заниматься стратегией.
Анна Суворова
Я решила глубже изучить причины предпринимательской усталости в бизнесе и взяла интервью у предпринимателя — основателя крупнейшей розничной и оптовой сети продажи автотоваров в РФ, который, живя за границей, успешно управляет бизнесами в России.
Для начала давайте определимся, что значит для предпринимателя заниматься операционной деятельностью. Это когда вам приходится ежедневно решать текущие проблемы и задачи бизнеса.
Как раз от такого типа задач моему собеседнику и удалось уйти.
Он анализирует финансовые показатели только раз в месяц.
В операционную же деятельность своих компаний включен только по новым задачам, которые ранее не были стандартизированы (раньше никто не делал). Тут, по его мнению, надо следить за тем, чтобы действовали в графике и в бюджете. Надо оперативно вмешиваться, если что-то идет не так и прекратить контролировать, когда процесс отработан.
Как вы поняли, что хотите перейти на следующий уровень – быть собственником, а не генеральным директором?
Цель бизнеса – получить свободу (ни от кого не зависеть, в том числе и от своих сотрудников).
Цель бизнеса – получить свободу (ни от кого не зависеть, в том числе и от своих сотрудников). Например, от нанятого гендиректора. У меня всегда была цель — построить бизнес, а потом заниматься своей жизнью и семьей.
Я изначально готовил компанию к гипотетической продаже. Для этого был правильно оформлен корпоративный контур компании с прозрачной и понятно структурой владения. Настроен финансовый учет. Прописаны и оптимизированы все бизнес-процессы.
Поэтому первая моя рекомендация – создать единую систему координат для оценки эффективности работы компании. Некий набор финансовых показателей. И в последствии, проверять лишь их соответствие планам. Как на приборной панели самолета: все хорошо – значит все по плану. Загораются нужные индикаторы, тогда нужно вмешаться.
Для управления своей первой компанией я искал человека, близкого мне по духу. Мой будущий преемник работал в другой компании гендиром, но у него не было мало свободы, все время собственники били по рукам. Не верили в важность обучения, не выделяли ни времени, ни денег для этого. Я переманил его к себе на равноценную зарплату, но обещал свободу в принятии решений и действиях. И развитие.
Я посадил его в свой кабинет за второй стол. Мы сидели так вместе полгода. Люди привыкали к нему. Он понял как я работаю, как я отвечаю сотрудникам, мои подходы в управлении. Потом я стал приходить на работу к обеду, позднее — через день. Примерно через полгода взял и уехал на месяц.
Ничего не поменялось. Компания спокойна продолжила работать дальше. Для полной передачи дел мне потребовался примерно год.
Я переехал жить за границу, но продолжил читать переписку. Я стоял в копии каждого письма, отправляемого гендиру. Помогал, если видел, что у моего преемника есть трудности в принятии решения.
Очень важно — писал письма я только ему. Для сотрудников – он гендир и я не имею права вмешиваться.
Этот директор управляет бизнесом уже 12 лет, и я очень доволен результатами.
Через некоторое время мне стало скучно, и я решил открыть новый бизнес.
Но тут я совершил ошибку – проведя 6 собеседований с кандидатом, я поставил его гендиром и улетел за границу. Через 2 месяца половина персонала написали заявления об увольнении.
Пришлось срочно вернуться. Прилетел. Сел на собрание и послушал. И через пол часа я понял, что ему нельзя было давать рулить. Он проявлял неуважение к сотрудникам, самоутверждался за их счет, проводил бесконечные заседания и поучения вместо работы.
В итоге, я его уволил, выплатив компенсацию за три месяца и извинился перед командой.
Сколько стоила такая ошибка в найме?
Совокупно пришлось заплатить 5 окладов (зарплата за время работы и выходное пособие). Но главное — я вовремя вмешался и не потерял команду. Нашел замену внутри и стал его развивать.
Нужно было не лениться и вырастить сотрудника. Я просто хотел быстро передать управление, поэтому поспешил.
Рекомендация для предпринимателей – нужно составить план на вход. Новый гендир должен перенять вашу манеру ведения бизнеса, и вы должны совпадать по ценностям. Иначе, есть большой риск смены всей команды и недостижения бизнес-результата.
При найме стоит учитывать и применять уровни рабочей зрелости. Когда выходит на работу новичок, у него нет доказанного позитивного успеха в вашей компании, к нему надо относиться как к сотруднику на 1-2 уровне рабочей зрелости. Ему нужны короткие задачи с повременным контролем и поступательно переходить на 4-ый либеральный уровень.
У меня есть несколько клиентов, которые давно в бизнесе. Они устали от операционки, но у них нет внутри потенциального преемника. Они хотят такого человека на рынке найти. Как им понять готовы ли они отойти от дел?
Я видел много собственников, которые лет 15 отходят от дел и все никак не отойдут. Говорят, что отошли, но вмешиваются в управление дальше.
Нужно серьезно осознать последствия, потому что реально придется отойти от дел. Если будете дергать гендира – он будет раздражаться и не обеспечит результат.