Вы всю жизнь эффективно развивались и профессионально росли, и вот это произошло – вы оказались на вершине корпоративной иерархии и будете подчиняться непосредственно владельцу бизнеса. Поздравляю, они классные ребята! И что это? Главбух поздоровалась с вами первой?!
2484 просмотров
Но работа непосредственно с собственником бизнеса это совершенно отдельный вид спорта. И вот вам техника безопасности – как и всякая другая, написана она кровью.
1. Не шантажируйте собственника всерьез.
Немножко можно. Это придаст динамики вашим взаимоотношениям, и вы же живой человек. Кроме того, зачем он вас нанимал, если не был готов претерпевать тяготы и лишения.
Но там есть черта, отделяющая эдакого утомленного отца семейства от бизнесмена, жестко защищающего свои интересы. Если перейдете эту черту, огребете столько агрессии, что не сможете вынести. Форма зависит от тяжести проступка, вида и размера бизнеса, бэкграунда собственника, но хватит вам в любом случае. Девушку еще пощадят, особенно бизнесмены старой закалки, мужчину – нет.
Как выйти из операционки? Твой план действий
Ну т.е. фраза типа «ой, я тут такую профессиональную статью опубликовал в журнале «Генеральный директор», уже из трех кадровых агентств звонили, а у меня же контракт скоро через два месяца заканчивается, что вы Иван Иванович думаете, ну. » еще сойдет.
А вот фраза типа «умножаете мне з/п на два, или я ухожу к основному конкуренту и увожу с собой всех VIP-ов» — включает красный маячок. Трезво оцените свои силы – ваш шеф не такой позитивный симпатяга, каким мог вам показаться в начале работы.
2. Не фантазируйте про собственную незаменимость.
Даже если работаете на предприятии 20 лет с момента основания. Особенно если работаете на предприятии 20 лет с момента основания. На рынке труда точно есть люди, которые использовали это время продуктивнее чем вы – например, поработали в нескольких компаниях-лидерах отрасли.
И ликвидные компетенции по вашему профилю могут потребоваться собственнику бизнеса больше, чем ваша лояльность. Хорошее кадровое агентство закрывает позицию топового уровня за 2-4 недели и 15 процентов годового дохода кандидата. А лояльности на рынке вообще куры не клюют.
3. Не путайте собственника бизнеса с психотерапевтом, и со своей мамой.
Да, в компаниях происходят самые разные вещи, в том числе эмоционально сложные.
Но не нойте и не истерите на работе, особенно в собственника бизнеса. Наймите себе коуча, проставьте друзьям выпивку – нойте в них.
Потому что, во-первых, вас станут меньше уважать, начнут считать слабаком, и перестанут брать играться в интересные игрушки.
Во-вторых, «все что вы скажете будет использовано против вас». Это вопрос времени. Если вы эмоционально нестабильны в настоящий момент, лучше молчите и делайте какую-то работу, потому что вы сейчас неспособны контролировать свою речь, и можете наговорить вообще не того и не тем.
4. Не игнорируйте основной функционал и старые социальные связи.
Как спасти бизнес в кризис: 7 эффективных советов
Вчера вы с собственником бизнеса до часу ночи пили коньяк в ресторане и изобретали название для нового юридического лица. Похоже, вы будете его директором. Поэтому сегодня вы приходите на работу попозже, не здороваетесь с теми, с кем раньше обедали, а основным функционалом занимается ваш заместитель.
Это неправильное поведение, правильное – продолжать адекватно работать и хорошо дружить с коллегами, немножко подкармливая их информацией. Тогда, когда вы впадете в немилость (а вы обязательно туда впадете, причем в любой произвольный момент), у вас есть шанс просто вернуться в функциональные рамки своего подразделения, а не вылететь из организации. С месяц ваши неравнодушные коллеги над вами пошутят, но потом все вернется на свои круги.
Конечно, уйти хлопнув дверью тоже можно, но придется: а) искать новую компанию, а это может затянуться, б) тратить время на адаптацию, в) через полгода-год вы окажетесь в такой же позиции, откуда хлопнули дверью. Уходить лучше с холодной головой в перспективное место, с пониманием собственной выгоды.
5. Не берите в долг значительную для вас сумму денег.
Какими бы хорошими ваши отношения с собственником бизнеса ни были в настоящий момент, однажды они сильно испортятся. Вы допустите серьезную ошибку в бизнесе, или какое-то ваше действие будет расценено как нелояльность. Это вопрос времени.
Большой долг – это крючок, на котором вас можно держать очень и очень долго, уже после того, как отношения испортились.
6. Не обращайте внимания на обещания.
Пока они не зафиксированы юридически. Когда зафиксированы, тоже особенно не радуйтесь – их можно как зафиксировать, так и расфиксировать обратно. Обещания и совместная вера в светлое будущее – это эффективный способ немонетарной мотивации работников. Каждую секунду времени осознавайте, что, для чего, за какие деньги вы делаете, и как долго еще в данном процессе готовы находиться.
Потому что не факт: 1. Что светлое будущее настанет в принципе. 2. Что оно настанет конкретно для вас.
Деньги и повышение вашей рыночной стоимости через развитие профессионализма – основные два критерия того, тем ли вы занимаетесь.
7. Не будьте губатой блондинкой.
Есть еще такой феномен. Я его называю «логическая ошибка губатой блондинки». Вот сидит в ресторане такая девушка, цедит брютик. И думает, что если у этого дяди есть много денег, то, наверное, он с ней поделится и что-то ей даст, у него же много. Это логическая ошибка.
Много денег у дяди именно потому, что он: а) не делится, б) умеет добывать личную пользу из всего что его окружает, в) баланс дал-получил всегда в пользу дяди, когда он взаимодействует с более слабыми игроками, так уж он устроен, потому он и мультимиллионер. Аналогию проведите сами.
Как ладить с собственником бизнеса
Без понимания человеческих особенностей собственника бизнеса ни карьеру сделать в организации невозможно, ни ее корпоративную культуру понять.
Так что, если вы настоящий HR-директор, серьезный консультант или топ-менеджер, работающий в/с «авторской компанией» с активным собственником бизнеса, никакие глубины понимания вас испугать не должны. Но что такое «человеческие глубины»? Мне нравится модель человека в сравнении с земным шаром.
Собственник бизнеса как земной шар
Упрощая, земной шар состоит из трех частей. На поверхности жесткая кора. Для человека это привычное поведение, поступки, действия и слова. У одного откровенные и ясные (земная кора поднимается в виде голых скал), у другого их сразу и не различишь под «лесными зарослями», а то и под «глубоким океаном».
Под твердью земной коры вязкая магма эмоций, чувств. Когда земная кора не выдерживает давления магмы эмоций, она разламывается, и наружу вырывается лава — поведение становится непредсказуемым.
И, наконец, твердое металлическое ядро символизирует истинную сущность человека, его корневые ценности, убеждения, верования, установки и предрассудки — то истинное, к которому можно приблизиться лишь через развитие глубокой осознанности. В ядре находятся ценности, базовые установки, варианты ответов на данности и вызовы человеческой жизни, на ее экзистенциальные вопросы.
Еще у Земли есть магнитное поле — эфемерный слой, защищающий все живое на Земле от жесткого космического излучения. У человека это можно назвать «аурой», «энергетикой», но мне ближе понятие личного бренда — образа человека в головах окружающих, помогающий им принимать решения, как действовать в отношении его в ситуациях выбора.
Я еще не видел собственника бизнеса, да и просто человека, способного одинаково эффективно появляться на всех четырех уровнях.
Личный бренд собственника бизнеса
Про собственника бизнеса, проявляющегося на уровне магнитного поля — личного бренда — обычно ходит масса историй: и о том, как он кого-то помиловал, и о том, как он из-за чего-то вспылил, и о том, как он ловко и красиво разобрался со сложной ситуацией. У сотрудников есть сложившийся образ собственника бизнеса и они пытаются под него подстроиться.
Они знают, что в такой ситуации будет орать, в другой будет доволен и так далее… Дальше пытаются создавать благоприятные для себя ситуации и избегать нежелательных. На уровне «стимул—реакция» для сотрудников его поведение абсолютно понятное. Им хорошо известно, в какие эмоциональные состояния он, бывает, западает, и, соответственно, когда с каким вопросом к нему нужно подходить, а когда ему лучше на глаза не попадаться.
О таких собственниках бизнеса по рынку идет молва – из уст в уста передаются различные истории о проявлении ими воли, креативности или самодурства. Чаще всего это внутренне очень одинокие человеческие существа, не способные выстроить полноценные отношения с другими, но пытающиеся активно использовать их. Харизма таких собственников бизнеса сколь завораживает, столь же и пугает.
Поведение собственника бизнеса
На уровне коры — поведения – собственник бизнеса ориентирован только на измеримые результаты. Говорит он исключительно «бизнесово» — ничего личного. Собственник бизнеса требует только объективных результатов, интересуется лишь прибылью и другими объективными показателями, пытаясь выстроить с топами максимально сухие деловые отношения. Ничего личного, только бизнес.
Разумеется, в долгосрочной перспективе, в условиях постоянных изменений во внешней среде, на рынке, в чистом виде такого добиться невозможно – «люди, к сожалению, живые». «Объективность» сотрудники пытаются поддержать лишь в глазах собственника бизнеса, а на уровне общения друг с другом закипает «магма эмоций».
Из всех показателей успешности организации признает только финансовые и четко выверенные KPI. Постоянно призывает к рассудительности и сдерживанию эмоций. Что обычно ему самому не очень удается. Подчиненные осваивают навыки крючкотворства и софистики – чтобы убедить собственника бизнеса в чем-то требуется разводить еще те турусы на колесах.
Эмоции собственника бизнеса
На уровне магмы – эмоций собственник бизнеса уделяет много вниманию взаимоотношениям в коллективе, уместности или неуместности тех или иных шагов с человеческой точки зрения. Он думает больше не о достижении конкретных результатов (как тот, что проявляется на уровне коры), а о том, как развить имеющихся сотрудников до «нужного уровня» и где найти «настоящих сотрудников». Правда, требования к «настоящим» обычно сформулировать не может, так как ориентируется больше не на объективные показатели, а на собственные ощущения.
На уровне магмы, общаясь с собственником бизнеса, сотрудники особенно трепетно относятся к форме выражения своих мыслей и предоставления собственнику бизнеса информации, просчету и учету в каждой ситуации его интересов и интересов других ключевых людей — согласованию этих интересов для поддержания ровного эмоционального фона и, наоборот, их ущемления для провокации программируемых эмоциональных реакций. Подчиненные играют в «политику», тратя кучу времени на обдумывание не того, что сказать или сделать, а того, как кому и в какой форме что преподнести.
Сущность собственника бизнеса
И, наконец, редко встречающийся вариант собственника бизнеса, живущего и на уровне ядра — сущности, ценностей. В адаптивном варианте это человек, который смог вербализировать результаты своих сущностных поисков в виде системы принципов (например, на основе какого-то религиозного учения) и побуждающий сотрудников воплощать их в бизнесе. Сотрудникам ничего не остается, как следовать им – с радостью или добровольно-принудительно.
В неадаптивном случае собственник бизнеса мечется, пытаясь справится внутри себя с вечными ужасающими данностями экзистенциального одиночества — доверия, свободы – ответственности, неизбежности смерти и бессмысленности жизни (об этих данностях в следующем материале). Сотрудники искренне не понимают его, но как данность (простите за каламбур) принимают необходимость участвовать в общих собраниях, скатывающихся в обсуждение совершенно непонятно как относящихся к бизнесу вопросов.
Полноценного взаимодействия сотрудников с собственником бизнеса на уровне «ядра» внутри компании я не встречал – достигал его лишь как внешний коуч. Внутри компании оно, думаю, и невозможно, так как, в силу включенности в оргструктуры – полномочий, ответственности и стимулирования, легко вылетаешь на уровни магмы, коры, а, в экстремальных случаях, и магнитного поля.
Что делать топ-менеджеру, в частности директору по персоналу, с собственником бизнеса, проявляющимся в основном на уровне магнитного поля
На уровне магнитного поля собственника бизнеса интересует то, какое впечатление о себе создает его компания и каждый отдельный сотрудник, какая в компании корпоративная культура. Ведь корпоративная культура – это «усредненное магнитное поле сотрудников организации». Как и насколько каждый сотрудник вписывается в корпоративную культуру?
Для такого собственника бизнеса формирование подобающего «магнитного поля» всей организации – корпоративной культуры – становится ключевой задачей для директора по персоналу. Ну и любой его топ прежде всего должен заботиться о впечатлении, которое производит он сам и его сотрудники.
Что делать топ-менеджеру, в частности директору по персоналу, с собственником бизнеса, проявляющимся в основном на уровне коры
К коре относится поведение сотрудника, то, что он делает и говорит, те объективные результаты, которых достигает. Управлять корой кажется легко – через KPI’и, карты сбалансированых показателей… И во всех организациях от сотрудников требуют демонстрации определенной коры достижения результатов, соблюдения кодекса поведения, выполнения KPI… На уровне линейного персонала, например, консультантов в торговом зале, этим можно и ограничиться. В некоторых международных компаниях под одну гребенку пытаются причесать и сотрудников более высокого уровня.
Беда топ-менеджеров, а, в особенности, директоров по персоналу, выросших в компаниях собственников бизнеса, проявляющихся большей частью на уровне коры (или в публичных компаниях, которые любят концентрироваться на коре), в том, что когда, как носители желаемых технологий, они оказываются в частных российских компаниях, то не всегда понимают, что для успешной карьеры на новом месте, в компании с активным собственником, нужно идти глубже в магму неструктурированных эмоций и ощущений…
Что делать топ-менеджеру, в частности директору по персоналу, с собственником бизнеса, проявляющимся в основном на уровне магмы
Для собственника бизнеса бизнес больше, чем бизнес. Это его жизнь. Принцип «ничего личного» здесь не работает. И без включения эмоционального интеллекта топ-менеджеру в любой компании с активным собственником бизнеса, а особенно с собственником бизнеса, проявляющимся на уровне магмы, делать нечего.
Нужно уметь читать между строк, заботиться не только о том, что ты говоришь и делаешь, но и как и с кем. — Осознавать свои эмоции и управлять ими. Осознавать эмоции и чувства других и управлять ими. Рассчитывать и прогнозировать свое воздействие на других.
Насколько и кому необходимо работать на уровне магмы, разумеется, зависит и от компетентности на уровне коры. Например, руководитель одного бизнес-направления всегда рубит правду-матку, отстаивая свое мнение, не глядя на регалии и личности. Никакого социального интеллекта! Но ему это прощается, так как его бизнес-показатели превышают ожидания собственника бизнеса.
А бывает, приходит из международной компании директор по персоналу и начинает «внедрять инновационность» или «строить команду», как научилась на предыдущем месте работы. В результате – лишь еще большая закрытость и разобщенность старых сотрудников и репутация «массовика-затейника». Почему? Да, реагирует она лишь на прямые высказывания и явные поступки, но не идет в магму, не уточняет, какие хитросплетения эмоций и человеческих отношений стоят за, на первый взгляд, знакомыми ей словами.
А руководитель одной сервисной службы не всегда способен справляться со своими агрессивными «вулканическими извержениями», неподобающими в деловом взаимодействии поступков и осознает это (включая неумение справляться), но у собственника бизнеса на хорошем счету, так как на уровне коры он единственный, кто демонстрирует желаемую нацеленность на развитие бизнеса. Плюс, неплохо видит слабые стороны других на уровне магмы, что для собственника бизнеса, интересующегося развитием людей в организации, крайне важно.
Идеальных людей, одинаково хорошо действующих даже как на уровне коры, так и магмы, мало. А ведь есть собственники бизнеса, которым хочется большего – уровня ядра.
Что делать топ-менеджеру, в частности директору по персоналу, с собственником бизнеса, проявляющимся в основном на уровне ядра
Что такое работа с людьми на уровне ядра личности? – Постоянное осознание, осмысление, рефлексия, поиск своей и других самости, «истинного Я», пересмотр своих ценностей. Этот процесс, разумеется, бесконечен.
Зачем люди, погружающиеся на этот уровень личности, нужны в организации? Дело в том, что они находятся в постоянном поиске. Это люди, выходящие за рамки, за пределы «осязаемого», стремящиеся к «заоблачному», видящие возможности «голубых океанов», способные к бизнес-прорыву.
В чем может быть засада? Человек, сконцентрированный лишь на ядре личности, но не дружащий ни с ее магмой, ни с корой, как минимум, шизоид, если не шизофреник. – Излишнее погружение в ядро чаще всего приводит к неспособности к ясной коммуникации с окружающими. Его «прорывные идеи» будут вычурные, не реалистичные, так как рождаются не для достижения результата, а из стремления убежать от ужаса и неопределенности «обычной жизни».
Так что со специалистом по HR? Классический директор по персоналу обычно, насколько к этому способен, занимается магнитным полем организации – ее корпоративной культурой, но больше ассоциирует свою работу с KPI, грейдами, ассессментом, оргструктурой, ОТИЗом и всей остальной корой. Мудрый HR работает и на уровне «магмы», включая свой социальный и эмоциональный интеллект, и развивая его в ключевых людях организации.
А вот для работы на уровне ядра нужны уже особые люди. Обычного HR’а разговоры о таких глубинных вещах пугают. Слишком неопределенные они. Ведь он нутром чует, что ответственность за подбор и систему мотивации с него никто не снимет. А что делать на уровне ядра не понимает… Его такая неопределенность просто приводит в ужас. Разве что, если сам он когда-то «баловался эзотерикой»…
Но в компании с активным собственником бизнеса без соприкосновения с уровнем ядра, по крайней мере, самого собственника бизнеса, полноценной работы с организацией не получится.
Как уже упоминал, об этом подробнее в следующем материале.
Источник: www.b17.ru
Что делать, если владелец компании вмешивается в работу руководителя
На написание материала натолкнула ситуация, которая произошла с подписчиком моего YouTube-канала, руководителем отдела продаж. Владелец компании вмешивается в его работу, не позволяя полностью управлять сотрудниками
Хотел бы разобрать этот кейс как с точки зрения руководителя, так и с точки зрения владельца. Почему подобные ситуации разрушают компанию изнутри?
Кейс
Подписчика пригласили в компанию на должность руководителя отдела продаж для исправления ситуации. После анализа он ужаснулся показателям, так как за последние три года продажи падали на 20–50% от года к году.
В первый же месяц сделали хороший прирост за счёт полного покрытия общей клиентской базы. Он набрал дополнительно сотрудников, открыл новый канал продаж, разделил планы по сегментам, поменял маркетинг. Но старая команда шла «через него» к собственнику и решала вопросы, связанные с маркетингом, системой мотивации. Так как они работают вместе практически с момента создания компании, собственник идёт им навстречу.
В итоге у РОПа не остаётся рычагов, чтобы влиять на результаты этих сотрудников. Сейчас он влияет только на новых сотрудников, «старичкам» лишь выставляет планы. Его команда растёт на 160% в месяц.
Он не опускал руки и пытался работать со «старичками»: личный пример, обучение. Но результата это не дало. Даже ставил им заниженные планы, чтобы приучить их к закрытию планов, но они и это проваливали. Собственник не разрешает их увольнять, у него с ними хорошие отношения. Просит РОПа с ними сработаться, хотя тот показывал их неэффективность неоднократно.
Что делать
Что делать: менять место работы, так как руководитель не влияет на 50% сотрудников, либо смириться, что они не выполняют задачи? Давайте разберёмся, как действовать в подобных ситуациях.
Нашего героя пригласили в компанию на должность руководителя. Я выступаю за то, чтобы всегда договариваться «на берегу». Будь я на месте сотрудника, то сразу предупредил бы о том, что покажу результаты, только если буду способен управлять. Это значит, что как руководитель я имею право увольнять, нанимать, наказывать и поощрять. И, если собственник будет вмешиваться в мою область ответственности, я не буду с ним работать.
Что такое «обход»
«Обход» — ситуация, когда вышестоящий руководитель отдаёт распоряжения непосредственным подчинённым нижестоящего руководителя. И, если кто-то из вышестоящих руководителей делает «обход», то разрушает власть, фактически лишая её руководителя. Но, как по мне, это странно: вам платят деньги за работу, одновременно выбивая землю из-под ног.
Какие вопросы задавать
Если вы не обсудили условия ещё на старте, нужно откровенно поговорить с начальником как можно скорее. Если вы попали в подобную ситуацию, то соберите данные о ваших результатах: как выросли показатели, какие проекты вы завершили.
Если говорить о кейсе, то у героя достаточно доказательств продуктивности: улучшился маркетинг, выросли продажи, появились новые результативные сотрудники. «Обход» допустим только в случаях, если руководитель не справляется. Нужно узнать, с чем, по мнению руководителя, вы не справляетесь. Если же результаты устраивают, то мягко и настойчиво скажите, чтобы вас перестали «обходить». Даже собственник бизнеса не может мешать вам делать работу.
Два пути
Разговор действительно будет не из простых. В конце я бы предложил два решения. Первое — вышестоящий руководитель не вмешивается в работу, вы остаётесь в компании, продолжаете сотрудничество. Вы отдаёте все распоряжения в области ответственности. Вы решаете, кого нанимать и увольнять, поощрять и наказывать.
Вы устанавливаете приоритеты, планы и добиваетесь исполнения. Второй — уходите из компании, так как данные действия владельца вам мешают работать и реализовываться как руководитель.
Работа — это ведь не только деньги и обязанности, важна реализация, осуществление целей, самоуважение. Если вам мешают работать из-за личных моментов, то собственник должен решить, что для него важнее: бизнес или личные связи. Если вы классный и эффективный специалист, уважайте себя. Но это ни в коем случае не значит, что нужно сразу покидать компанию.
С точки зрения владельца
Теперь скажу как собственник бизнеса: бывали ситуации, когда и меня заносило. Тогда руководители приходили ко мне и задавали те же вопросы: «Вас не устраивает, как я работаю? Почему вы отдаёте распоряжения моим подчинённым?» Тогда я признавал свою ошибку и решал вопрос мирным путём, не разрушая власть руководителя.
Эта проблема часто встречается в компаниях, где собственник глубоко погружён в оперативное управление. Ему свойственно «обходить», а в голове есть идея «Раз я собственник, могу отдавать приказы кому угодно». Но это должно прекратиться с появлением команды компетентных руководителей, тем более что именно за эффективную работу команды управленцам и платят деньги.
Вывод
Хороший собственник всегда должен заботиться о компании: её целях, результатах, о команде в целом. И только потом — о конкретном человеке, даже если он работает с дня основания компании. Хочу дать совет владельцам: не ориентируйтесь на прошлые заслуги сотрудников. Они ценны только тем, что доказывают. Человек может создавать результаты и в будущем.
Прошлого с нами нет, а только настоящее и потенциальное светлое будущее.
— Александр Высоцкий для Glove
Источник: spark.ru