Как закупки влияют на бизнес

Какой вклад закупок в успешность компании? Как оценить их влияние на ключевые показатели эффективности и стратегические цели? Нередко, многие директора по закупкам в качестве ответа на эти вопросы в качестве целевого показателя используют объем полученной экономии за анализируемый период. При этом для расчета показателя прибыли чаще всего сравниваются фактические закупочные цены с бюджетными либо фактические закупочные цены с историческими.

В этом плане более корректным видится подход, предложенный консультантами A. T. Kearney, которые выделили 5 типов экономий:

• потенциал экономии или идентифицированная экономия, аналитический индикатор, показывающий, что продукт/услуга могут закупаться по более низкой цене по сравнению с базой, взятой за основу;
• зарегистрированная экономия, когда аккредитованный поставщик предлагает такой же или похожий товар/услугу по более низкой цене;
• рекомендуемая экономия, когда обоснованность низких цен подтверждается на переговорах (или в рамках встречи с поставщиком);
• законтрактованная экономия, когда цена на товар/услугу подтверждена подписанным контрактом;
• реализованная экономия, когда товар/или услуга с более низкой ценой демонстрирует необходимую функциональную эффективность в процессе создания ценности.

Усилия закупщиков должны быть направлены на получение целевого уровня реализованной экономии. Давайте рассмотрим это на конкретном примере.

Три золотых правила закупщиков

Рис. 1. Подход к расчету уровня экономии, достигнутой специалистами по закупкам

Как показано на рис. 1, достигнута определенная экономия по упаковке, где подписаны соответствующие контракты. Если управление категорией находится на стадии 1-4, можно вести речь о «потенциальной экономии».

Чем дальше мы следуем процессу стратегического сорсинга, понимая уровень наших затрат, требования наших внутренних клиентов к категории, рынок (включая бенчмаркинг) и закупочную стратегию, тем более ясным для нас является размер потенциальной экономии. При фактических переговорах мы собираем данные по рыночным ценам и рассчитываем размер экономии в зависимости от различных сценариев на основании полученных от поставщиков коммерческих предложений.

Это – зарегистрированная экономия. Коммерческое предложение, в конце концов, акцептируется и уже классифицируется, как «рекомендованная экономия», после чего финальное коммерческое предложение трансформируется в подписанный контракт, превращаясь в «законтрактованную экономию». После заключения контракта происходит размещение заказов на поставку у поставщиков. Соответственно, в процессе имплементации контракта могут возникнуть различные случаи, связанные с рекламациями по количеству и качеству, колебаниями валютных курсов, поставками не в требуемый срок, что приводит к росту совокупной стоимости владения. Соответственно, финальная цена с учетом указанных случаев и является базой для расчета размера реализованной экономии.

Выводом из приведенного примера является то, что перечень определенных действий описанных выше, включая определение потребности, анализ рынка, сегментацию, выбор корректных закупочных инструментов, бенчмаркинг дают основания закупщику для получения значительного уровня реализованной экономии, которая свидетельствует об эффективности функционирования службы закупок. В тоже время возникает вопрос, как измерить влияние закупок на конечные результаты компании, отраженные в балансе и отчете о прибылях и убытках?

Подпроцессы в системе закупок: от планирования до оценки эффективности

На мой взгляд, рассматриваемая ниже модель стратегической прибыли позволяет сделать это значительно лучше, чем любой из других релевантных инструментов. Общая структура модели приведена на рисунке ниже.

Рисунок 2. Структура модели стратегической прибыли

Таким образом, модель стратегической прибыли представляет собой функцию трех переменных: чистой прибыли, оборачиваемости активов и финансового рычага. Фактически для ее использования достаточно данных двух финансовых отчетов: отчета о прибылях и убытках (отчета о финансовых результатах) и баланса.

Для лучшего понимания модели рассмотрим конкретный пример. Ниже приведен отчет о прибылях и убытках и баланс компании ООО «CRS».

Теперь давайте перенесем указанные данные из отчета о прибылях и убытках и баланса в модель стратегической прибыли (см. рис. 5).

Рис. 5. Модель стратегической прибыли для ООО «CRS», 000 000 USD

Учитывая то, что решение по поводу уровня финансового рычага принимается на уровне топ-менеджеров, большинство функциональных директоров должны сфокусироваться на максимизации второго индикатора – рентабельности активов, позволяющего увеличить рентабельность собственного капитала. Существует два способа увеличить рентабельность активов: 1) увеличить маржу чистой прибыли или 2) увеличить оборачиваемость активов. Чистая прибыль – это функция выручки и затрат, понесенных для достижения заданного уровня выручки. Оборачиваемость активов – это функция выручки и стоимости активов. Другими словами, менеджеры могут увеличить рентабельность активов в следующих случаях (при неизменности других параметров): увеличив выручку; 2) снизив затраты; 3) уменьшив стоимость активов.

Рисунок 5 показывает, что текущий показатель рентабельности активов равен 32,5%. Давайте представим, что топ-менеджеры хотят увеличить его до 35%. Каким образом можно достичь этого? Первый способ – увеличить выручку приблизительно на 4%, другими словами – увеличить ее с 150 млн. долл. до 156 млн. долл.

В этом случае себестоимость и переменные затраты также вырастут на 4%, но чистая прибыль увеличится с 20 до 21 млн. долл. Как результат, маржа чистой прибыли увеличится с 13% до 13,46% и оборачиваемость активов – с 2,5 до 2,6 (см. рис. 6).

Рисунок 6. Модель стратегической прибыли для ООО «CRS», 000 000 USD, 4 % увеличение продаж

Второй пусть – это сокращение на 2 млн. (2,9%) таких затрат, как:

В рассматриваемом примере, выбрано 2,9% сокращение себестоимости. Это увеличивает чистую прибыль до 21 млн. долл. и маржу чистой прибыли – до 14%. (см. рис. 7).

Рис. 7. Модель стратегической прибыли для ООО «CRS», 000 000 USD, при уменьшении себестоимости на 2,9%

Третий способ достижения 35% рентабельности активов в рассматриваемом примере – это снижение стоимости активов, Давайте представим, что это может быть сделано с помощью сокращения запасов с 20 млн. долл. до 18 млн. долл. и снижения дебиторской задолженности – с 5 млн. долл. до 2,76 млн. долл. Результатом этого станет 35% рентабельность активов (см. рис. 8).

Рис. 8. Модель стратегической прибыли для ООО «CRS», 000 000 USD, при сокращении оборотных средств на 16,45%

Главный вывод из представленного примера в том, что менеджеры могут использовать любую комбинацию из приведенных трех инструментов. В тоже время, достижение целевых значений себестоимости, переменных и постоянных затрат более разрешимая задача, чем другие способы (сравните 2,9% снижение себестоимости с 4% увеличением выручки в нашем случае), особенно при условии развитых P2P процессов и высококвалифицированной команды закупщиков.

Источник: mv-procurement.com

Закупочное звено в группе компаний: надо ли?

Во времена, когда нельзя было быть уверенными на 100% в добросовестности поставщиков, в том, что они исполнят свои налоговые обязательства и не «пропадут» к моменту следующей выездной налоговой проверки, весьма распространенным явлением стало включение к группу компаний «своего» буфера, который преследовал основную цель — не допускать до основного операционного звена, будь то Завод или Оптовая компания, вопросы по взаимоотношениям с поставщиками.

Специалисты TaxCoach предлагают разобраться, насколько эта задача актуальна в текущих реалиях, а также в каких ещё случаях звено «Закуп» приживется в группе компаний.

Соответствие организационной структуре

Одной из обоснованных причин выделения закупочного звена является приведение организационной и юридической структур к общему знаменателю. Данная причина актуальна для разнонаправленного бизнеса. Например, деятельность ведется по двум направлениям: оптовая торговля и розничные продажи. Создано две компании.

Ассортимент товаров одинаковый, приобретается у одних и тех же поставщиков, с которыми взаимодействует централизованный отдел закупок. В такой ситуации закупщики могут быть трудоустроены в оптовой компании, которая перепродаёт товар розничному субъекту.

Однако, подобная организация движения товара вызывает проблему в части ценообразования между оптом и розницей. Этот момент важен с точки зрения расчётов реальной рентабельности направлений.

Выделение же отдельного закупочного звена решает её, поскольку оба направления получают товар по ценам поставщиков, с учётом объективных затрат, понесённых закупщиком для выполнения своих обязательств. Другой пример — это наличие нескольких юридически обособленных производственных направлений, частично потребляющих одинаковое сырьё и расходные материалы.

При организации закупа через одного из производителей, к вышеуказанным проблемам добавляется сложность ведения бухгалтерского учёта. Ведь если закупать на кого-то одного, то партию придётся делить по счетам учёта на «товары» и «материалы». Добавим к этому задваивание оборотов, постоянные перепродажи. Приятного мало.

Безусловно, в описанных ситуациях закупка может выполняться каждым субъектом самостоятельно, однако это вызывает потребность в совместителях и лишает бизнес, пожалуй, самого важного бонуса консолидированных закупок — предоставления более выгодных цен (длительных отсрочек) за счёт бОльшего объёма. Кроме того, в реальности невозможно заранее просчитать, кому какое количество конкретных товаров, материалов или сырья потребуется.

Описанные примеры ещё более осложняются при применении субъектами группы разных систем налогообложения. В этом случае вопрос ценообразования встает ещё более остро, поскольку в цепочках перепродажи налоговый орган будет видеть схему, направленную на получение необоснованной налоговой выгоды.

Будь то создание без НДС-го рукава продаж в торговле или завышение стоимости затрат в производстве. При этом схемы и налоговой выгоды может и не быть вовсе, однако повышенное внимание инспекции гарантированно. Конечно же, закупочное звено в данном случая не является панацеей, но задачу ценообразования в целом решает. При этом возникает другой вопрос — соответствие показателей налоговой нагрузки закупочного звена среднеотраслевым. Если данные показатели будут сильно отклоняться от нормы, что в первую очередь зависит от ценообразования, налогоплательщику придётся отвечать на соответствующие вопросы налогового органа.

Диверсификация рисков

Другая задача закупочного звена — это диверсификация рисков. Начнём с предпринимательских. Представим ситуацию: компания работает в сфере, в которой поставщики сырья не могут обеспечить стабильное качество поставляемой продукции. На этой почве возникают споры по поводу приёмки сырья и его оплаты. С перспективой судебных разбирательств.

Как отразится на имидже компании наличие предъявленных ей исков за неоплату поставленного товара? При работе с крупными заказчиками подобные претензии затруднят сотрудничество, особенно если заключение договора строится через торги, в рамках которых учитывается наличие претензий и исковых заявлений к претенденту.

Разведение закупа и продаж по разным юридическим лицам решает эту проблему.

Налоговая безопасность

Поговорим о налоговых рисках в сфере уплаты НДС. Как мы отметили в самом начале, нередко закупочные звенья создаются именно в целях переноса рисков с основной компании на буфер. Действенный ли это механизм на сегодняшний день?

В 2023 году много важных нюансов по НДС: как учесть их все и правильно сдать отчетность? Больше того, ошибки с этим налогом ― прямой путь к штрафам и даже уголовной ответственности.

Вывод простой: для работы с НДС нужна особая квалификация . «Клерк» предлагает именно такую.

На курсе повышения квалификации по НДС научитесь всем нюансам учета и отчетности по этому налогу, а еще получите официальное удостоверение.

С одной стороны, основная операционная компания имеет одного стабильного поставщика, который полностью подтверждает взаимоотношения. С другой, имеют место ситуации, в которых ИФНС доначисляет налоги, минуя посредников, по сути вменяя налогоплательщику в вину разрыв по уплате налога на втором и последующих звеньях (например, см. постановление Девятого ААС № 09АП-50232/2019 по делу № А40-68851/2019; постановление АС Дальневосточного округа от 23 мая 2016 г. № Ф03-1921/16 по делу № А04-6507/2015 или Постановление АС Северо-Кавказского округа от 27 октября 2017 г. № Ф08-8056/17 по делу № А32-314/2017).

Масло в огонь подливает статья 54.1 НК РФ. Напомним, одним из необходимых условий для уменьшения налоговой базы является подтверждение факта исполнения операции стороной договора или иным лицом (например, субподрядчиком), которому исполнение было перепоручено на основании другого договора.

Соответственно, если налоговый орган приходит к выводу, что поставка (работа, услуга) выполнена иными лицами, отражение операции с контрагентом в учёте не может уменьшить налоговую базу. То есть инспекции даже не нужно ставить под сомнение факт исполнения обязательства. Если есть понимание, что контрагент или его поставщики поставку не выполняли, вычеты подлежат исключению. Причина, как правило, кроется в отсутствии реальной самостоятельности закупочного звена, поэтому налоговый орган отождествляет его с основной компанией — единственным покупателем такого Закупщика. Если Закупщик ведёт реальную торговую деятельность, в том числе имеет пул настоящих независимых клиентов и адекватные экономические показатели, то «перешагнуть» через него со ссылкой на все ту же статью 54.1 НК РФ не получится.

Риски искусственного дробления

Отдельно необходимо отметить претензии налоговых органов к закупочному звену в части дробления бизнеса. Например, единый закуп для нескольких сбытовых каналов может свидетельствовать об единстве бизнес-процессов по реализации. Есть и обратная ситуация — разделение «входящего» потока, то есть дробление закупа.

Например, часто претензии налоговых органов связаны с необоснованным созданием компании для получения вычетов (возмещения) по НДС. Проиллюстрируем на примере. (См. дело № А66-3666/2016). Существует производственная компания, применяющая УСН. Её продукция реализуется как на внутреннем рынке, так и экспортируется за рубеж.

Через некоторое время, участник производственного предприятия создаёт ещё одну компанию, только на ОСН. Новое юр лицо перезаключает контракты с иностранными покупателями, приобретает сырьё и материалы (с НДС) и передаёт их на переработку упрощенцу. После, произведённую продукцию поставляют за рубеж, применяя 0-ую ставку по НДС.

Иной деятельности новая компания не ведёт, соответственно налог с сырья и материалов встаёт к возмещению, в котором налогоплательщику отказывают. Основанием для отказа в приведённом деле стал вывод о создании схемы дробления в целях возмещения из бюджета НДС. Налоговый орган доказал наличие искусственного разделения закупа.

Появление второй компании позволило приобретать сырьё и материалы для экспортной продукции и принимать входящий НДС к вычету. При этом всё, что нужно для создания продукции для внутреннего рынка, продолжал покупать упрощенец. Важно отметить, что доказывая наличие схемы, кроме взаимозависимости, налоговый орган установил организационное единство предприятий, использование общей инфраструктуры, «переброску» контрактов, одинаковые IP-адреса для входа в банк и прочие признаки искусственного дробления.

Отношения с другими участниками рынка

Дополнительная причина выделить закуп в отдельное звено — это возможность эффективного выстраивания отношений с другими участниками рынка. Например, посредством обособленной закупочной компании бизнес может проводить «маркетинговые исследования», подразумевающие закуп продукции конкурентов. Либо приобретать продукцию у конкурентов своих партнёров, не раскрывая перед ними (конкурентами) свою лицевую компанию, и не дискредитируя тем самым себя перед поставщиками.

Нюансы договорного оформления

Отношения с закупочной компанией могут быть выстроены двумя способами: по договору поставки и по агентскому договору. С первым способом в целом всё понятно. Товар перепродаётся внутри группы компаний. Однако в перепродаже кроется корень проблемы, обозначенной в начале статьи.

В результате подобных взаимоотношений выручка одного бизнеса фактически удваивается, что вызывает потребность «подтянуть» показатели налоговой нагрузки до среднеотраслевых. Сделать это затруднительно, ведь перетягивая её (нагрузку) на закупочное звено, мы снижаем показатели основной компании.

Второй способ решает описанную проблему, ведь агент (по договору комиссии) закупает товар от своего имени, но за счёт принципала. Имущество (в том числе деньги), поступившие к агенту в связи с исполнением обязательств по агентскому договору, не является его доходом. Следовательно, деньги, перечисленные комиссионеру на покупку товара, не попадают в показатели по выручке.

Доход агента — это агентское вознаграждение. Им как-раз может быть небольшая сумма, покрывающая затраты на ФОТ и иные расходы. Агентская модель может не подойти, если принципалов два и больше. Дело в том, что агент заранее должен понимать, что и для кого он покупает.

Это важно, потому что информация в части распределения на принципалов НДС с закупленного товара должна быть отражена в журнале учёта счетов-фактур, который ведёт агент. Сделать это необходимо до сдачи квартальной отчётности, соответственно, на конец каждого квартала агент должен знать, для кого конкретный товар был приобретён.

Закупить товар общим скопом и распределить его задним числом не получится. Конечно, время для манёвра имеется, но оно ограничено пределами одного квартала, в связи с чем при использовании агентской модели на первый план выходит «качественное» планирование закупок. Кроме того, важно помнить про претензии, которые может вызвать сам агентский договор.

В целом, закупочное звено как инструмент структурирования бизнеса имеет неоднозначный характер. Безусловно, за счёт его выделения в отдельную компанию, можно решить ряд бизнес- и налоговых задач. Тем не менее, использование инструмента сопряжено с рядом серьёзных сложностей, что при некоторой неочевидности выгоды, снижает его привлекательность. В этой связи на этапе внедрения инструмента в структуру бизнеса нужно очень чётко понимать, для чего именно это делается, и стоит ли цель затраченных на её достижение средств.

• закупочное звено
• группа компаний
• оптимизация налогообложения

Источник: www.klerk.ru

Бюджет закупок

Бюджет закупок – это один из наиболее важных типов из всех бюджетов предприятия. Являюсь разновидность операционных бюджетов, он играет большую роль в жизнедеятельности предприятия. Рассмотрим более подробно, что из себя представляет бюджет закупок, какие функции выполняет и каким образом составляется.

Что такое бюджет закупок и зачем он нужен

В бюджете закупок содержатся сведения о финансово-экономических показателях, которые свидетельствуют об эффективности бизнес-процесса. С его помощью можно определить необходимое количество материалов, требуемого для изготовления той или иной продукции. Это дает возможность планировать объем закупок на определенный период в сумме и в количестве.

Такие данные берутся из бюджета прямых затрат. При это структура бюджета закупок зависит непосредственно от сложности организации самого бизнес-процесса. Это может быть как один бюджет, так и несколько.

Как правило, он отражает сведения о закупках товаров и коммерческой продукции определенного периода и содержит следующую информацию:

• объем закупаемой продукции;
• стоимость товара;
• общая сумма затрат;
• количество складских запасов;
• оборачиваемость товарных запасов;
• график проведения платежей;
• сумма задолженности по кредитам;
• соотношение количества соглашений с предоплатой к общему количеству заключенных договоров.

Основное назначение такого инструмента – обеспечить прозрачность и максимальную управляемость деятельности компании, касающейся проведения закупок. Без знания, что и когда покупать, отсутствует понимание своего бизнеса в целом.

Процедура планирования бюджетов закупок

Существует несколько подходов к планированию, когда речь заходит о бюджете закупок. В зависимости от характера экономической деятельности, за основу берется та или иная номенклатура. Предлагаем следующий алгоритм планирования:

1. Продумать план продаж для всех составляющих элементов, которые необходимо приобрести для его реализации. Когда деятельность заключается в торговле, тут все гораздо проще. Нужно всего лишь взять перечень продаваемых товаров и их количество.
2. Когда же бизнес касается производства, тут все обстоит немного сложнее. Тогда в первую очередь составляют план производства. Он не обязательно совпадает с планом продаж, так как какая-то часть продукции может быть уже на складе или произведена сверх плана продаж, что обеспечит организацию необходимым количеством страховых запасов.
3. Далее определяют перечень сырья, материалов и прочих компонентов, которые нужны для производства запланированного объема продукции. Для этого могут также потребоваться и различные услуги, количество которых также по возможности нужно рассчитать.
4. После того, как собрана информация о всем том, что нужно приобрести, следует проверить, какое количество продукции уже есть на складе. К этой сумме добавляют количество, которое должно остаться на складе на конец периода, и получим план закупок, который ляжет в основу бюджету.
5. Для того, чтобы разработанный план стал бюджетом закупок, его необходимо оценить. Конечно, сделать это нелегко. Особенно, учитывая, насколько сильно колеблются цены. Но без этого вы не поймете уровень своих затрат, из-за чего будет сложно определить, в плюс или в минус вы работаете.

Когда бюджет закупок готов, можно оценить уровень своих затрат, проанализировать результаты по бюджету доходов и расходов. Возможно, последний придется пересмотреть.

Также корректировки могут потребоваться и бюджету движения денежных средств, так как бюджет закупок влияет и на него. Логично, что чем больше планируется закупок, тем больше, соответственно, потребуется платежей. Это может повлечь за собой необходимость наладить связи с новыми контрагентами, обеспечить организацию новыми источниками финансирования либо просто изменить финансовую политику предприятия.

Регламент бюджетов закупок

Контролируя бюджеты предприятия, можно грамотно управлять значительной частью его затрат. Если в компании нет такой системы контроля, то она может нести нецелесообразные расходы, не имея при этом возможности повлиять на ситуацию.

Не менее важно составить бюджет закупок правильно. Для этого существует специальный регламент. Его игнорирование может привести к различным проблемам. Например, к потере денежных средств из-за завышенных цен на закупаемые материалы.

После выявления завышенных цен далеко не всегда можно решить оперативно данный вопрос. Обычно, у компаний есть свои методы снижения цен на закупаемые материалы. Некоторые из них даже разрабатывают целую методику для таких случаев.

При этом, формируя бюджет закупок, важно обратит внимание на следующий момент. На каждом предприятии за проведение закупок может быть ответственным разный сотрудник. Например, в небольших компаниях за эту часть работы может отвечать один человек, в то время как в средних и больших организациях для таких целей могут создавать целые отделы.

Поэтому, работая с бюджетом закупок, нужно учитывать этот нюанс. Все, кто занимаются закупками, существенно влияют на финансово-экономическое состояние компании. Хотя сами по себе закупки тоже бывают разными, и часто требуют для их проведения разной квалификации.

Когда бюджет закупок составляют без участия того или иного отдела, связанного с их проведением, это не только противоречить принципу децентрализации в управленческом процессе, но и может навредить компании. Ведь именно менеджеры по закупкам ведут реальную работу с поставщиками и лучше знают особенности того или иного рынка.

Еще один момент, на который нужно обращать внимание, работая с бюджетом закупок, это точность данных в бюджете производства. Ведь графики закупок сырья и материалов обычно являются основой для графиков производства.

Поэтому важно, чтобы все сотрудники были взаимосвязаны, принимали участие в процессе закупок (каждый в пределах своей компетенции).

Пример составления регламента

Когда речь заходит о бюджете закупок, выделяют следующие функции, актуальные в процессе планирования закупки материалов:

• отображение планового показателя по остаткам сырья по состоянию на начало периода, по которому проводится отчет;
• отображение планового показателя по остаткам сырья на конец периода, по которому проводится отчет;
• состояние сметы по требуемым объемам закупочного материала;
• формирование бюджета;
• согласование документации всеми ответственными отделами, ее утверждение.

При этом на этапе учета и контроля процесса закупки актуальными будут другие функции:

• сбор всех данных о необходимых материалах;
• разработка положений по будущему бюджету;
• контроль за использованием выделенных средств;
• анализ полученных сведений, касающихся использования денежных средств.

Рекомендации по формированию бюджетов закупок

Планирование и расчет бюджетов закупок предполагают проведения анализа целого ряда показателей. Мы рекомендуем обращать внимание на:

• производственную программу;
• объем запасов требуемых материальных ресурсов для закупок, а также их расход;
• потребность персонала в той или иной технике, продуктах или товарах;
• планы строительства, проведения ремонтных работ и реконструкции сооружения, оборудования и прочих объектов;
• рыночную стоимость тех или иных товаров, работ или услуг;
• другие моменты, которые имеют значение, когда речь заходит про бюджет закупок.

Составив бюджет закупок и понимая их объем, можно определить закупки определенной организации у конкретного поставщика. Происходит это по следующему алгоритму:

• проведение анализа существующих предложений поставщиков на основе рассчитанного количества потребности и времени ее появления;
• если аналогичный ресурс предлагает несколько поставщиков, преимущество отдают тому, у которого больший ранг контракта закупки;
• когда возникают ограничения предложения у поставщиков, анализируется возможность провести закупку в другое время;
• если отсутствуют поставщики запрашиваемых ресурсов, делается допущение, что ресурс приобретен в нужное время и в нужном количестве по базовой цене закупок.

Таким образом, бюджет закупок – очевидная вещь, которую множество предприятий почему-то недооценивают. Тем не менее, именно по бюджету закупок нужно контролировать весь процесс закупок компании. Чтобы облегчить себе процесс его формирования, рекомендуем использовать программу для управления закупками на платформе 1С: Предприятие 8.

Источник: 223-1c.ru