В современном мире происходят глобальные изменения в системе общественного производства. Необходимым условием существования предприятия становятся постоянные инновации и изменения, что усиливает внутреннюю нестабильность их функционирования.
В условиях переходной экономики главной целью подавляющего большинства предприятий является адаптация к условиям повышенной динамичности внешней и внутренней среды. Для ее достижения предприятиям необходима соответствующая стратегия развития, представляющая основу принятия эффективных управленческих решений. Стратегический характер выбора цели функционирования отечественных предприятий приобретает приоритетное значения для высшего управленческого персонала. Поскольку каждое предприятие является уникальным, процесс разработки и реализации стратегии для каждого из них индивидуальный и зависит не только от внешней и внутренней среды, но и от их взаимодействия.
Слово стратегия греческого происхождения и означает искусство размещения и маневрирования войск в бою [15, с.576]. Позже это слово начало использоваться в теории игр, где стало обозначать план действий в конкурентной ситуации в зависимости от поведения оппонентов. Итак, понятия стратегический в значении важнейший, определяющий, заимствовано терминологией менеджмента из воинского лексикона и теории игр.
Стратегия развития бизнеса — самый мощный инструмент масштабирования!
В профессиональной литературе есть разные суждения, относящиеся к сущности стратегии развития организации. Так, И. Ансофф определяет стратегию как набор правил, необходимых для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Б.
Карлоф описывает стратегию как обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленной цели путем координации и распределения ресурсов компании [17, с.167]. Г. Уотертен под стратегией понимает способ, с помощью которого фирма собирается улучшить свои конкурентные позиции [18, с.321], М.
Мескон рассматривает стратегию как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее цели [19, с.704]. На мой взгляд, нельзя выделить одну трактовку понятия стратегии, так как каждое толкование стратегии, рассмотренное выше, по своему, верное. Несмотря на разнообразие определений и трактовок стратегии, цель ее состоит в том, чтобы достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечивали бы корпорации высокую прибыльность.
Стратегия предприятия включает в себя следующие элементы [16, с.98]:
определение сферы деятельности (выбор отрасли, в которой собирается функционировать предприятие; выбор номенклатуры продукции предприятия; выбор степени вертикальной интеграции и /или диверсификации).
выбор конкурентных преимуществ, которые помогут предприятию занять устойчивое или лидирующие положение на рынке.
миссия предприятия (миссия — это определение основных приоритетов, которая должна вызывать как мотивацию сотрудников предприятия, так и доверие у потребителей).
стратегические цели (они конкретизируют заявление о предназначении миссии, дают ясное представление об основных направлениях развития).
Как правило, стратегические цели ориентированы на долгосрочный период. Для предприятия такими целями могут стать: расширение сегмента рынка, реструктуризация системы бизнес-планирования, модернизация техники, введение принципиально новых технологий, обеспечение необходимого контроля за качеством продукции, изменение системы оплаты труда, повышение профессионального уровня работников, создание положительного социально-психологического климата.
задачи (определение основных заинтересованных групп предприятия в проводимой политике, формулирование критериев оценки их деятельности; представление о том, каких показателей можно добиться в соответствии в выбранными критериями; идентификация бизнес-единиц; размещение ресурсов (распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности); создание конкурентных преимуществ (повышение конкурентоспособности), введение эффективных функциональных стратегий; осуществление эффекта синергизма; реализация стратегического плана.
В общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.
Сделать стратегический выбор — означает объединить бизнес-решение и конкурентные действия в единое целое. Единство действий и подходов будет отражать текущую стратегию предприятия. Обсуждение новых действий и подходов открывает возможные пути изменения текущей стратегии. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит предприятие к непредвиденным обстоятельствам, возникновение которых возможно в будущем, дает возможность правильно выбрать долгосрочные направления развития и определяет намерения высшего руководства стать на конкретные деловые позиции. Разработка стратегии является одной из важных функций менеджмента предприятия [13, с.129].
Эффективность управления предприятием сегодня зависит от того, насколько хорошо менеджеры разрабатывают и выполняют стратегию. Некоторые менеджеры разрабатывают сильные стратегии, но не могут реализовать их на практике. Другие — создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. Для того чтобы предприятие достигло максимальных успехов, менеджеры должны объединить хорошую разработку стратегии с удачным ее осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем искуснее ее выполнение, тем больше у предприятия шансов на сильную рыночную позицию.
Наиболее распространенными являются базисные или эталонные стратегии, отражающие четыре различных подхода к росту фирмы и всегда связанные с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов [5, с.13]:
положения организации внутри отрасли;
Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:
наступательная, или стратегия прорыва;
оборонительная, или стратегия выживания;
стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности организации. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.
Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.
Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:
«ворваться первыми и нанести массированный удар»;
«нападать быстро и неожиданно»;
поиск и захват «экологической ниши»;
изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты.
Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии. Фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или мер наказания со стороны государства.
Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.
Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.
На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка.
При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для этого маркетинговая деятельность должна быть активизирована в сторону продвижения рекламы к потребителю по тем каналам (пресса, радио, телевидение, почтовая рассылка и т.д.), которые с большей вероятностью используются реальными и потенциальными клиентами. Она допускает также «горизонтальную интеграцию» для попытки установить контроль над своими конкурентами. Этого можно добиться посредством переговоров с ними, определения иных цен на свою продукцию и услуги, проведения активной маркетинговой стратегии, которая вынудит конкурентов перестраиваться на ходу, а также за счет приобретения части их сбытовой сети или же их филиалов и т.д. [4, с.13].
Стратегия развития рынка предполагает, с одной стороны, поиск новых рынков сбыта, а с другой — активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка, для чего можно использовать потенциал продаж сопутствующих товаров и услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и услуг, повышение их качества, расширение ассортимента и др.
Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом. Данная стратегия в условиях скачкообразного характера НТР и НТП становится доминирующей, так как позволяет организациям контролировать рынок более надежно с помощью новинок, которые конкурентам надо либо разработать, либо довольствоваться позицией работы на резко сократившемся рынке за счет переориентации клиентов на предложенные новинки. Все более характерной тенденцией мировой экономики становится ее трансформация в сторону производства одноразовых товаров. Это касается все большего ассортимента товаров повседневного спроса, бытовых и даже структур управления, создающихся для выполнения конкретного проекта и распадающихся после его реализации.
Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.
Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.
Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения. При этом поставки как источник расходов для фирмы могут превратиться в источник доходов.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем. Эта стратегия очень часто используется иностранными фирмами на отечественном рынке, так как они испытывают значительные трудности в организации сбыта своей продукции на новом рынке. Для белорусских организаций данное обстоятельство открывает хорошие перспективы для сотрудничества путем предложения своих услуг по изучению рынка, а также продвижению товаров там, где для них имеются наилучшие возможности.
Третьей группой стратегий являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые тогда, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с производимым продуктом или услугой в прежней отрасли. Можно выделить три стратегии данной группы.
Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает на основе возможностей, заключенных в старом бизнесе, рынке, технологии и т.д.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым товаром или услугой, требующими новой технологии в рамках уже имеющихся возможностей у организации, например, в области поставок необходимого сырья и комплектующих. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и поэтому по своим характеристикам он должен быть по отношению к последнему сопутствующим. Эта стратегия получила широкое распространение на автозаправочных станциях и станциях техобслуживания, которые предложили дополнительно к основному продукту или услуге комплекс сопутствующих, способных заинтересовать клиентов и тем самым значительно увеличили доходность своего бизнеса, закрепили за собой определенные группы клиентов.
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении фирмы за счет производства по новым технологиям продуктов и услуг и их сбыта на новых рынках путем высочайшей мобильности во всех сферах бизнеса — от маркетинга до корпоративной культуры, от сезонности в жизни рынка до оптимальных схем использования финансовых средств.
Четвертой группой стратегий являются стратегии сокращения, реализуемые тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике, например, после ее структурной перестройки. При определенных обстоятельствах данную стратегию невозможно исключить и она может выступать единственно возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку обновление бизнеса и его интенсивное развитие почти — всегда взаимоисключающие процессы. Можно выделить четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.
Стратегия ликвидации является предельным случаем стратегии сокращения, когда организация не может либо не считает целесообразным продолжать свой бизнес. Стратегия ликвидации является одним из средств, способов перестроить его, переведя в иную, более перспективную сферу, или же начать новый перспективный проект. Большинство малых и значительное число средних фирм, ведущих венчурный бизнес, как правило, по нескольку раз применяют данную стратегию, прежде чем им удается занять либо создать для своей деятельности более или менее устойчивую нишу.
Стратегия «сбора урожая» ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе за счет продажи бесперспективного или менее перспективного вида бизнеса, чем предполагаемый будущий, а также сокращения затрат на приобретение ресурсов, персонал и путем сокращения производства продукции. Данная стратегия становится актуальной для большого числа фирм, которые решили остаться на рынке, характеризующемся высоким уровнем инфляционных процессов.
Стратегия сокращения бизнеса заключается в продаже или закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов с целью осуществления долгосрочного изменения своих стратегических приоритетов. Данная стратегия применяется также и в тех случаях, когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другим или же необходимо получить средства для развития более перспективных направлений деятельности.
Стратегия сокращения расходов направлена на поиск возможностей уменьшения издержек и сокращения затрат путем временных, краткосрочных или же долгосрочных мер по снижению производственных затрат, повышению производительности, сокращению, увольнению, прекращению найма персонала либо закрытию малоприбыльных мощностей.
Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.
В практике деятельности значительного большинства организаций можно отметить параллельное сочетание нескольких стратегий, особенно если они являются крупными или же ведут диверсифицированный бизнес. В этом случае речь идет о реализации комбинированной стратегии. Знание областей выработки стратегии и возможностей реализации эталонных стратегий с их достоинствами и системой ограничений позволяет высшему руководству организации более четко определять направления будущей деятельности, что в конечном счете позволяет минимизировать хозяйственный риск. [12, с.464].
Источник: studbooks.net
А. Чандлер, автор одной из работ в области стратегического управления считал, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработки направления действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Данное определение, сказанное еще в 1962 году, как показывает практика, представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии предприятия. В частности, здесь следует отметить три важных аспектах деятельности предприятия, которые сегодня являются ключевыми параметрами любой корпоративной стратегии.
Во-первых, любое предприятие, нацеленное на длительное развитие, должно определять долгосрочные цели развития, которые должны быть более или менее структурированными и стабильными. Изменения в долгосрочных ориентирах могут происходить только под действием внешних обстоятельств или в результате качественных изменений внутреннего потенциала предприятия.
Во-вторых, намечен долгосрочный курс развития, должен конкретизироваться в виде некоторых программ, тактических ходов, чаще всего ориентируются на краткосрочную перспективу, а потому и подлежат корректировке, что позволяет обеспечивать большую эффективность реализации стратегических целей развития предприятия.
Третий элемент понятийной триады А. Чандлера — ресурсное обеспечение стратегических решений, на наш взгляд, выступает в качестве ограничивающего фактора реализации стратегии предприятия. Действительно, нахождение некоторого баланса между целями и программами, которые будут обеспечивать стратегическое развитие с одной стороны, и распределением ограниченных корпоративных ресурсов, с другой стороны, призвано реализовать один из главных принципов стратегического управления — его оптимальность.
Другое ключевое определение было сделано в 1971 году К. Эндрюсом, который в классической дефиниции А. Чандлера добавил понятие «отличительной компетенции» и понимал стратегию, как установление идеальной аналитической цели, для достижения которой осуществляется идентификация составляющих: рыночных возможностей предприятия, его общей компетенции и ресурсов, собственных ценностей и стремлений, подтверждение обязательств предприятия перед обществом и его членами.
Таким образом, стратегия по К. Эндрюсу рассматривается в традиционном понимании представителей научной школы дизайна, как средство обеспечения соответствия внутренних сил и возможностей предприятия внешним потребностям.
Значительное влияние на углубление и расширение границ понимание стратегии сделал И. Ансофф и, в первую очередь, в направлении развития концепции приведения внутреннего потенциала предприятия в соответствие с изменчивостью его внешней среды на основе синергетического подхода.
Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложную организацию сбалансированности и общее направление роста.
Стратегия — сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.
Как видим, И. Ансофф не пытается представить слишком широкое определение стратегии, и одновременно апеллирует к таким неотъемлемым характеристикам этого понятия, как системность, сложность, долгосрочность, сбалансированность, общая направленность роста, адаптивность к внешним условиям и т.п.
Стратегия предприятия всегда должна быть нацелена на получение определенного результата, который ожидается от реализации, а результативность является одним из важнейших принципов стратегического управления.
Как показали исследования, подавляющее большинство ученых результатом реализации стратегии видит качественны изменения параметров хозяйственной деятельности предприятия.
Многие ученые, по нашему мнению, слишком упрощенно трактуют результат реализации стратегии, как достижение поставленной цели. «Стратегия — качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия». Несколько оригинальным и более содержательным в этом направлении является взгляд русского ученого, известного консультанта в области стратегического управления А.Н. Долгорукова: стратегия — это набор принципов и инициатив высшего руководства, который позволяет достичь цели с минимальными потерями или переопределить цель.
Как уже отмечалось, большое количество ученых первоочередное внимание уделяют конкурентной стратегии, а потому и главным результатом реализации считают получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ.
Некоторые авторы считают, что результатом внедрения стратегии предприятия должны быть:
— установление общего направления развития;
— адаптированность(соответствие) меняющимся внешним условиям;
— выполнения миссии предприятия;
— обеспечение долгосрочной эффективности и прибыльности;
— существование и развитие предприятия в будущем;
— принятия стратегического решения;
— достижения рыночного успеха.
Приходится констатировать, что некоторые из приведенных результативных параметров, под разным углом отражают назначение стратегии слишком абстрактными, общими и даже противоречивыми.
Так, по мнению российских ученых В.Д. Марковой и С.А. Кузнецовой стратегия лежит «…в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия…». Считаем, что данная трактовка несколько ограничена, ведь в стратегическом процессе принятия решения является лишь промежуточным этапом, которому предшествует стратегическая диагностика, а затем следует реализация и контроль выполнения выработанного стратегического решения.
Нельзя согласиться с утверждением, что целью стратегии является выполнение миссии предприятия, на чем акцентируют В.А. Баринов и Г.В. Осовская.
Как известно, миссия в стратегическом управлении определяется как общая цель или стратегический базис развития любого хозяйствующего субъекта. Выполнить миссию в принципе невозможно, поскольку она задает не цель, а направление движения. Поэтому более корректным, на наш взгляд, было бы говорить о необходимости «следования выбранной организацией миссии», что вполне возможно благодаря правильно сложившейся модели стратегического поведения.
Учитывая проведенное исследование современных научных интерпретаций ключевого понятия «стратегия», считаем необходимым еще раз подчеркнуть многогранную и достаточно противоречивую сущности и содержательное наполнение этой экономической категории.
Учитывая все выявленные преимущества и скрытые ограничения различных научных дефиниций следует согласиться с тем, что в современных условиях повышенной турбулентности и изменчивости внешних условий хозяйствования это понятие следует рассматривать комплексно и системно.
Источник: studentopedia.ru