Какие аспекты бизнес стратегии оказывают влияние на стратегию вознаграждения это

Задача стратегии вознаграждения – поддержание бизнес-стратегии за счет привлечения и удержания важного для Компании персонала. Делается это благодаря выбору тех или иных компонентов вознаграждения и их размера, с учетом интересов собственников, менеджеров и сотрудников, Наша автоматизированная система поможет определить ключевой вектор вознаграждения, опираясь на показатели оплаты на рынке труда..

Что дает понимание стратегии вознаграждения?
позволяет привлечь и удержать значимых именно для Вашего бизнеса сотрудников;
обеспечивает рациональное и эффективное распределение денежных средства на оплату труда;
удовлетворит потребности сотрудников, менеджмента и владельцев бизнеса.
Вам предстоит:

1. Ознакомиться с тремя основными факторами, оказывающими наибольшее влияние на общую стратегию вознаграждения сотрудников компании.

2. Выбрать из предложенного то, что, по Вашему мнению, актуально для Вашей компании.

3. Получить наиболее оптимальный, с экономической точки зрения, компетентный ответ на вопрос: «Сколько и кому из сотрудников платить, чтобы получить максимальную отдачу при наименьших вложениях?».

Корпоративная стратегия. Александр Фридман, консультант

Определить оптимальную структуру вознаграждения прямо сейчас!»
Шаг 1. Жизненный цикл бизнеса

Каждому этапу жизненного цикла бизнеса должна соответствовать своя стратегия вознаграждения. Из предложенных вариантов выберите тот этап жизненного цикла бизнеса, на котором находится Ваша Компания.

Обратите внимание, если Ваша Компания оперирует на абсолютно разных рынках, то отдельные части этих компаний следует рассматривать как разные компании, и в каждой из них отдельно выделять все три фактора. Поэтому применяйте нашу систему отдельно для каждого направления.

Приведем пример американской многоотраслевой корпорации General Electric («Дженерал электрик»)» у нее есть и банк, и производство двигателей, и изготовление лампочек и еще много других бизнес единиц. К каждое из направлений нужно рассматривать отдельно. Например, производство светодиодных и энергосберегающих лампочек – один рынок, а банковское дело и производство – разные.

Выберите этап жизненного цикла Вашего бизнеса
РАЗВИВАЮЩИЙСЯ РЫНОК
● Начальный этап создания и становления бизнеса.
● Нечеткие цели
● Свободно протекающий творческий процесс
● Потребность в стабильном ресурсном обеспечении для продвижения к следующему этапу
БЫСТРЫЙ РОСТ
● Развитие инновационных процессов.
● Формирование миссии компании.

● Неформальный характер коммуникации и структуры.

● Сотрудники компании тратят много времени на развитие механических контактов и показывают высокие обязательства.

УМЕРЕННЫЙ РОСТ
● Стабилизация структуры компании.
● Закрепление правил и процедур.
● Упор на эффективность инноваций и стабильность.
● Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими.
● Рост роли высшего руководящего звена.

● Процесс принятия решений консервативен и более взвешен.
● Выбытие каких-либо членов компании не вызывает опасности, так как роли предельно уточнены.
● Увеличение выпуска продукции и расширение рынка оказания услуг.
● Поиск новых возможностей развития.
● Комплексность и отработанность организационной структуры.

Сергей Худовеков — SOSTAC: формирование эффективной HR-стратегии

● Децентрализация механизма принятия решений.
ПАДАЮЩИЙ РЫНОК
● Падение спроса на продукцию в результате конкуренции и сокращения рынка.
● Поиск путей удержания рынка и использования новых возможностей менеджментом компании.
● Увеличение потребности в сотрудниках наиболее ценных специальностей.

● Смена руководства новыми людьми, старающимися нивелировать упадок компании.
● Централизация механизма принятия решений.
Шаг 2. Роль должности в бизнес-модели компании

Величина, вид и форма вознаграждения сотрудников различных подразделений компании должна зависеть от их роли в бизнес-модели. Ваша задача, отнести каждое из подразделений — Вашей компании к одному из представленных видов.

1. Бизнес-подразделения (драйверы результативности) – отвечают за создание и реализацию продаваемого продукта, оказывая, тем самым, прямое влияние на доход компании;

2. Подразделения, оказывающие поддержку (активаторы результативности) – непосредственно не участвуют в производственном процессе, но позволяют основному бизнесу компании быть эффективнее.

3. Бизнес-подразделения, которые формируют прибыль, но не имеют долгосрочных перспектив в данном направлении (традиционные драйверы результативности).

Традиционно, должности разделяют на две группы: бизнес и поддержку.

Бизнес-подразделения (драйверы результативности) напрямую влияют на доход компании, так как именно они отвечают за создание, реализацию и продажу того продукта, за который платят клиенты Компании.

Поддерживающие подразделения не участвуют в процессе создания продукта, их работа позволяет сделать основной бизнес-компании эффективнее. Так как именно бизнес-подразделения являются первичными и без них существование Компании не имеет никакого смысла, то на них предполагается выделение больших ресурсов, чем на поддержку.

Таким образом, бизнес-подразделения (драйверы результативности) как правило, получают большее вознаграждение, чем поддерживающие (активаторы результативности).

Однако, с бизнес-подразделениями существует определенная проблема: бизнес-модели и технологии меняются. Компании ищут новые возможности на меняющемся рынке. Поэтому, во многих компаниях существуют перспективные направления бизнеса, а есть и стагнирующие, а возможно и умирающие.

Например, в рекламном агентстве к перспективному направлению может относиться digital, а к стагнирующему – печатная реклама. Стагнирующее направление может приносить неплохие деньги, но, с точки зрения стратегии бизнеса, нет никакого смысла вкладывать туда значительные средства. Таким образом, из этого вида бизнеса следует выжимать все соки, что также сказывается на уровне зарплат – они должны быть ниже, чем в перспективных направлениях. Поэтому, бизнес-подразделения мы разделили на две подгруппы: собственно, драйверы бизнеса (перспективные направления с точки зрения бизнеса компании) и традиционные драйверы бизнеса (стагнирующие с точки зрения бизнеса).

Выберите из предложенного списка те подразделения, для которых хотите определить стратегию вознаграждения. Помимо предложенных вариантов, Вы можете самостоятельно ввести названия подразделений, характерных именно для Вашей Компании.

Шаг 3. Сила бренда

Чем более востребованный у компании бренд как у работодателя, тем больше потенциальных сотрудников, которые хотят в ней работать. Согласно закону спроса и предложения, чем: сильнее бренд – больше желающих работать. Значит у такой Компании больше возможность выбирать из общего числа кандидатов и платить она может меньше, у нее есть из кого выбрать. Ответьте на вопросы, которые позволят определить силу бренда Вашей компании на рынке труда.

В компании отлажена система политик и регламентов.

В компании существуют и работают программы развития персонала, затрагивающие большинство сотрудников.

Компания ведет постоянную работу над созданием благоприятной атмосферы в коллективах.

В компании присутствуют развитый социальный пакет и ведется постоянная работа по повышению комфортности работы для сотрудников.

Компания имеет позитивную репутацию на рынке труда: белая зарплата, четкие правила приема на работу, предотвращающие возможность коррупции или работы родственников и так далее.

В компании существуют развитые карьерные возможности для, включая смену карьерного пути внутри компании.

Я считаю, что компания работает в актуальной для современной молодежи отрасли. Например, современные технологические компании воспринимаются лучше традиционных отраслей.

Определить стратегию вознаграждения
Результаты

Наиболее оптимальный тип позиционирования вознаграждения для каждого из выбранных Вами подразделений (данные приведены в отношении к обзорам заработных плат):

Источник: test4hr.ru

Стратегия вознаграждения

Стратегия вознаграждения главным образом сосредоточена на определении направления, в соответствии с которым организация должна обеспечивать адекватное сочетание элементов материального и нематериального стимулирования для поддержания реализации организационной стратегии [3].

Формирование этой стратегии охватывает следующие области:

• 1) требование организационной стратегии, включая ограничения по затратам;
• 2) стимулирование эффективности организации посредством влияния на приоритетные типы индивидуального, группового и организационного поведения;
• 3) поддержку в проведении изменений организационной культуры;
• 4) действия организации по обеспечению процесса найма и удержания высококлассных работников;
• 5) согласование организационных и индивидуальных компетентностей;
• 6) подкрепление организационных изменений;
• 7) действия организации, направленные на то, чтобы политика вознаграждения использовалась для трансляции информации об ожиданиях и ценностях организации;
• 8) достижение нужного баланса между вознаграждением эффективной работы на индивидуальном, групповом и организационном уровнях;
• 9) развитие общей системы вознаграждения, включающей оптимальное сочетание материального и нематериального стимулирования, а также дополнительных выплат и льгот сотрудникам;
• 10) достижение гибкости, необходимой для управления процессами вознаграждения в рамках динамичной организации, действующей в условиях конкурентного и нестабильного окружения;
• 11) согласование процессов вознаграждения с индивидуальными потребностями и ожиданиями сотрудников.

Источник: bstudy.net

Влияние. Стратегии влияния

Влияние — это процесс воздействия на мысли и поведение других людей.

Существует несколько видов стратегий влияния:

• 1. Стратегия подталкивания заключается во влиянии на людей посредством наказаний или угрозы наказания. Недостаток этой стратегии — демотивация персонала, снижение эффективности, вероятность возникновения деструктивных конфликтов и скрытого неподчинения.
• 2. Стратегия приманивания заключается во влиянии на людей посредством вознаграждения. Недостаток этой стратегии — не каждому человеку подойдёт то, что руководитель может ему предложить. Стратегию приманивания нужно применять очень осторожно, т.к., если люди почувствуют, что руководитель несправедлив, это может вызвать зависть или возмущение, что в конечном итоге вызовет снижение мотивации и конфликты.
• 3. Использование убеждения — это способ воздействия на людей, основанный на призыве к разуму. Недостаток — не всё, что кажется руководителю разумным и допустимым, необязательно представляется таковым другим людям. При убеждении необходимо помнить, что другие люди могут по-другому смотреть на мир.
• 4. Подготовительные стратегии заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей.
• 5. Превентивные стратегии заключаются в оказании влияния на людей путём предотвращения каких-либо действий или решений. Недостаток — разоблачение тайных действий может привести к ухудшению общения и конфликтам.

Формы власти

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть — это власть должности; она связана с официальным местом лица в системе управления организацией и измеряется либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объёмом материальных ресурсов, которые данное лицо может по своему усмотрению без согласования с другими использовать.

Реальная власть — это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих.

Власть проявляется в определённых формах. Американские учёные выделили следующие пять форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении.

Власть, основанную на принуждении, также называют влиянием через страх. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять.

Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Влияние через страх может быть направлено не только на подчинённых, но и на руководителя. Но грубые угрозы обычно не действуют на опытных руководителей. Страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: например, вскользь брошенное замечание.

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

Власть, основанная на вознаграждении, также называется влиянием через положительное подкрепление.

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

3. Традиционная власть.

Традиции оказываются самым распространённым элементом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности.

Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Бесперебойное функционирование организаций зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства.

Традиция — привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Отрицательной стороной власти, опирающейся на традиции, является то, что молодые работники персонала фирмы не всегда видят связь между традиционными ценностями и властью руководителя.

4. Экспертная власть.

Экспертная власть также называется влиянием через разумную веру и осуществляется следующим образом: исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении какого-либо рабочего проекта или проблем организации. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что экспертные знания нужны им для достижения своих личных целей.

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

5. Эталонная власть (власть примера).

В основе эталонной власти лежит харизма руководителя. Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Исполнитель представляет себе, что у него есть много общего с лидером и на уровне подсознания ждёт, что подчинение, возможно, сделает его похожим на руководителя или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных.

Источник: studwood.net