Документ из архива «Лекции», который расположен в категории » «. Всё это находится в предмете «логистика» из 7 семестр, которые можно найти в файловом архиве МГТУ им. Н.Э.Баумана. Не смотря на прямую связь этого архива с МГТУ им. Н.Э.Баумана, его также можно найти и в других разделах. .
Онлайн просмотр документа «!ЛОГИСТИКА ЛЕКЦИЯ 4, 5 Тема 2 Функциональные области логистики 2.1 Управление цепями поставок»
Текст из документа «!ЛОГИСТИКА ЛЕКЦИЯ 4, 5 Тема 2 Функциональные области логистики 2.1 Управление цепями поставок»
Тема 2: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ ЛОГИСТИКИ Тема 2.1 (лекция № 4, 5) Управление цепями поставок. Концепция УЦП, Терминология УЦП. Понятие цепи поставок. Прямая и расширенная цепь поставок. Обобщённый вид максимальной цепи поставок. Базовая структура цепи поставок.
Процессная модель цепи поставок.
- Прямая цепь поставок.
- Расширенная цепь поставок.
- Максимальная цепь поставок.
Уровни сложности цепей поставок: прямая цепь поставок.
Юрий Барняк. Курс «Управление логистикой и снабжением в цепях поставок предприятия». Эпизод 1
Фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу. Фокусная компания, поставщик и потребитель являются основными (прямыми) контрагентами цепи поставок.
Уровни сложности цепей поставок: расширенная цепь поставок.
Расширенная цепь поставок является основой для построения референтной модели операций в цепях поставок так как подобная базовая распространена в бизнесе.
Уровни сложности цепей поставок: максимальная цепь поставок.
Для обеспечения своей деятельности предприятия образуют сложную структуру, включающую кроме поставщиков и покупателей ещё и большое число контрагентов.
В объектном подходе цепь поставок — это последовательность поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в нижнем по потоке звене цепи) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовая продукция не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о сетевой структуре цепей поставок в которой все предприятия поставляют друг другу материально товарные ценности (продукцию услуги) добавляя определённую стоимость к товару.
Базовая (стандартная) структура цепи поставок.
Сложность сетевой структуры реально существующих в бизнесе цепей поставок объясняется наличием большого количества выполняемых операций и производимого ассортимента продукции (услуг), многочисленностью поставщиков, потребителей и других контрагентов. Кроме того, каждый контрагент в рассматриваемой цепи образует, естественно, свою цепь поставок, поэтому происходит своеобразное «вложение» цепей, при котором отдельные контрагенты фокусной компании могут обслуживать ее конкурентов. Это еще больше усложняет взаимоотношения в цепи поставок.
Анализ цепи поставок
На практике и теории УЦП часто используется так называемая базовая (стандартная) структура цепей поставок, на примере которой рассматриваются различные методы и технологии интеграции и оптимизации решений (в частности логистических) в цепи.
Базовая (стандартная) структура цепи поставок.
Вспомогательные контрагенты цепи поставок.
Делятся на 2 большие группы:
4PL-провайдеры – это компания подрядчик или совместное предприятие с грузовладельцем, выступающее посредником между производителем и одним и более ее партнерами.
Есть объектный и процессный подход к формированию цепи поставок. При объектном подходе цепь поставок – это связанная потоками структура бизнес-единиц, объединенная отношением «поставщик – фокусная компания – потребитель» в процессе создания и реализации товаров и услуг, имеющих ценность для конечного потребителя, в соответствии с требованиями рынка. При процессном подходе, когда цепь исследуется и проектируется в виде последовательности потоков и процессов, существует следующее определение: Цепь поставок — это связанная последовательность потоков и процессов, которые имеют место между различными звеньями цепи и инсталлируются фокусной компанией в стратегическом планировании для удовлетворения потребностей потребителей в товарах и услугах.
В теории и практике УЦП получили распространение несколько вариантов процессного (потокового) представления цепи поставок. В частности, базовая структура S-модель (The order to payment supply chain S-model) цепи поставок, состоящая из 3 потоков:
1. Потока заказов клиентов;
2. Потока физической продукции и услуг;
3. Потока платежей.
Процессная модель цепи поставок.
Эта модель в графическом виде представляет основные потоки, циркулирующие в цепи поставок от заказа клиента до оплаты полученной продукции.
Функционирование цепи инициируется потоков заказов клиентов или прогнозом спроса, идущего «вверх по течению» (верхняя часть «S») на рисунке. Верхняя цепь потоков описывает процесс выполнения заказа, ввод данных во внутренние системы выполнения заказа, информацию, выводимую из документации о заказах, планирование распределения, производства и закупочной деятельности с помощью MRPII/ ERP.
Средняя цепь процессов, ведущая направо «вниз по течению» от поставщика к клиенту, представляет материальную деятельность в цепи создания ценности (продуктов и услуг) для клиента.
Нижняя цепь процессов изображает деятельность по выставлению счетов и принятию денег от клиента, а также проведение расчетов с поставщиками товаров и услуг.
Варианты процедур выполнения заказов клиентов в S-модели цепи поставок.
В практике процессного рассмотрения функционирования цепи поставок в промышленности существует 3 типовых варианта выполнения заказа клиента:
1) работать «на склад», или выполнять заказ клиента со склада в сети распределения (make to stock — MTS);
2) производить типовую продукцию под конкретный заказ клиента — удовлетворять заказ с подключением производства (make to order — MTO);
3) производить нестандартную продукцию под конкретный заказ клиента — удовлетворять заказ с подключением производства и проектирования (engineering to order — ETO).
В ориентированной на толкающие процессы («push-система» — выталкивание запасов в дистрибьюторскую сеть в соответствии с прогнозируемым спросом) промышленного предприятия, реализуется процесс make to stock – MTS, как это принято во многих сферах производства потребительских товаров и стандартизированного индустриального массового производства.
В производстве «на заказ» (make to order – MTO)с отсутствием запасов («pull-система» — вытягивание заказа клиента, в частности технология точно-в-срок (just in time), как это распространено, например в автомобильной промышленности) «S» продлевается до отделов планирования производства и сборки с подключением закупок у предыдущего по цепи поставок поставщика.
Выбор нужной комбинации длин «S» то есть структур процессов, из которых конструируется вся цепь поставок – от источника сырья до конечного потребителя – это главная задача и потенциал успеха УЦП.
Общий вид SCOR-модели.
Еще 1 реализация процессного подхода к формированию и исследованию цепей поставок заложена в SCOR-модели.
SCOR-модель (supply chain operations reference model) – рекомендуемая модель (рефератная) операций в цепях поставок была разработана с целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок; позволяет реализовать процесс представления цепи поставок, практически осуществлять декомпозицию: «цепь поставок – ключевой бизнес процесс – логистический процесс – логистическая функция/операция».
Источник: studizba.com
Цепи поставок в логистике: что это такое, концепция, функции и цели
Отправной точкой в формировании современного понимания логистического менеджмента в России стало последнее десятилетие прошлого века. На этот период пришлось активное развитие рыночных отношений между поставщиками, дистрибьюторами, ретейлерами и конечными потребителями, появление новых направлений бизнеса, продуктов и товаров, требующих особого подхода к управлению процессами доставки. Происходящие изменения обусловили потребность в организации принципиально иных систем планирования, характеризующихся четким делением циклов, внедрением критериев оценки эффективности выполнения работ и услуг, а также использованием специфических понятий, большинство из которых остаются актуальными и сегодня. Что такое цепи поставок в логистике, какие функции и цели концепции реализуются на практике и что нужно знать о базовых принципах построения? Давайте разбираться.
Общее представление
- Прогнозирование — составление измеримых прогнозов по результатам планируемой деятельности, помогающих оценить ожидаемый уровень спроса в каждом из периодов.
- Планирование — подготовка планов распределения и использования имеющихся ресурсов, в основу которых ложатся данные, полученные на прогнозной стадии.
- Закупка — обеспечение необходимого объема сырья и расходных материалов, потребность в которых обусловливается спецификой производственного цикла.
- Управление запасами — сбалансированное распределение ТМЦ между подразделениями, исключающее перебои в работе и обеспечивающее надлежащий уровень сервиса.
- Складирование — решение комплекса задач по приемке и комплектованию, связанных с размещением используемых товарных и сырьевых остатков.
- Доставка — физическая транспортировка продуктов между различными точками как в рамках внутренней логистики, так и при взаимодействии с внешними потребителями.
- Ценообразование — анализ актуальной рыночной стоимости и сопоставление показателей с величиной издержек, обусловленных влиянием различных факторов.
В рамках работы отдела, отвечающего за управление поставками, также принято выделять первичное и вторичное распределение товарных потоков. К первой категории относится деятельность, направленная на формирование и обеспечение бесперебойной доступности запасов, ко второй — комплекс процессов, связанных с доставкой продукции клиентам, будь то розничные магазины или конечные потребители.
Основные управленческие задачи
Одним из ключевых принципов рассматриваемой концепции выступает стратегический подход к построению связей с посредниками и покупателями. В связи с этим особое внимание должно быть уделено синхронизации управления логистикой, для достижения которой практикуется дифференцирование циклов товародвижения на несколько уровней.
Базовая классификация
Эксперты предлагают деление на три категории: стратегическую, тактическую и операционную, в рамках каждой из которых менеджменту организации необходимо сформулировать и определить способы решения основных управленческих задач.
Strategic Supply Chain Management (SSCM)
Определение общей стратегии позволяет закрыть следующие потребности предприятия:
- Формирование эффективной логистической инфраструктуры, мощности которой отвечают специфике осуществляемой деятельности.
- Построение плана управления ресурсами и товарными запасами, а также постановка целей и уточнение сроков реализации запланированных изменений.
- Оптимизация финансовой модели, направленная на сокращение издержек и снижение потенциальных рисков, связанных с конкурентной средой.
- Создание основного перечня оказываемых услуг, определение стандартов сервисного обслуживания, обязательных к соблюдению.
В зависимости от специфики бизнеса, стратегия управления может быть ориентирована на всеохватность, сфокусирована на конкретных каналах сбыта или индивидуальном клиентском сопровождении, а также характеризоваться операционной динамичностью, позволяющей оперативно менять конфигурацию исходя из текущей рыночной ситуации.
Supply Chain Planning (SCP)
Тактический уровень решения управленческих задач подразумевает определение основных элементов цепочки поставок компании в логистике — это значит, что менеджмент должен утвердить звеньевую структуру и последовательность взаимодействия, сформировать основные потоки товародвижения, а также распланировать бюджетные показатели. Качество проработки указанных вопросов напрямую определяет, насколько эффективной окажется реализация бизнес-процессов, влияет на объективность ценообразования и, как следствие, определяет рыночную конкурентоспособность организации. Конкретизируя задачи, решаемые на данном этапе, следует в первую очередь выделить:
- Планирование и прогнозирование объемов снабжения и сбыта, оптимизации которых способствует интеграция специализированных инструментов автоматизации.
- Выявление оптимальных алгоритмов осуществления входящих и исходящих поставок, нивелирующих потенциальные риски, в том числе — обусловливающие рост издержек.
- Создание условий, гарантирующих бесперебойность и рациональность поступления товарных запасов с учетом нормативных показателей.
- Формирование единой информационной среды, обеспечивающей возможность прозрачного мониторинга, контроля и внесения корректировок.
- Управление качеством предоставляемого клиентского сервиса, включая оперативную отработку рекламаций и возврат некондиционной продукции.
Грамотно выстроенная тактика логистического менеджмента позволяет компании добиваться эффективной реализации намеченных циклов, а также своевременно адаптироваться к происходящим изменениям, влияющим на потребность рынка.
Supply Chain Execution (SCE)
Операционный уровень управленческих задач охватывает все, что, так или иначе, связано с непосредственным исполнением стратегических и тактических планов. Сюда входят:
- Организация намеченных поступлений и отгрузок в рамках краткосрочных временных отрезков, пополнение товарных запасов, обработка заявок и выполнение KPI.
- Доставка продукции заказчикам и контроль за выполнением логистических операций, включая отслеживание эффективности эксплуатации транспортных средств.
- Складское хранение, комплектование и упаковка товаров, оформление сопроводительной документации, включая соблюдение порядка прохождения процедуры декларирования.
- Обеспечение безопасности и сохранности ТМЦ на всех этапах транспортировки.
Практика показывает, что грамотный подход к организации логистики помогает оптимизировать каждый уровень управленческого цикла, благодаря чему становится возможным сокращение временных и финансовых издержек, повышение общей производительности и рентабельности предприятия в целом.
Готовые решения для всех направлений
Ускорьте работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.
Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.
Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя
Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.
Повысьте точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.
Повысьте эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.
Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.
Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.
Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..
Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.
Элементы цепочки поставок
В качестве звеньев, формирующих единую структуру, рассматриваются:
- Поставщики продукции — сырья и расходных материалов.
- Производители, отвечающие за преобразование запасов в конечный продукт.
- Потребители, формирующие спрос и обеспечивающие реализацию.
- Посредники, оказывающие логистические услуги на разных этапах.
К числу последних относятся не только транспортные компании, но и различного рода хабы, склады, терминалы, а также другие субъекты рынка, задействованные в транспортировке и хранении до момента, пока товар не окажется у конечного потребителя. Общая конфигурация определяется спецификой конкретного бизнеса, доступностью каналов и текущей рыночной ситуацией.
Классификация цепей поставок
Существует несколько дифференцирующих критериев, признаков и факторов, применение которых позволяет выделить отдельные категории.
Сезонность
Специфика работы с сезонными продуктами хорошо знакома работникам продуктового ретейла, где для поддержания наличия части ассортиментных позиций требуется менять логистику в зависимости от времени года. Так, в весенне-летний период фрукты и овощи поставляются преимущественно местными производителями, тогда как осенью и зимой возникает потребность в экспортных поставках из теплых стран.
Формат груза
Характеристики различных товаров могут обусловливать применение в их отношении специальных правил, исключающих потенциальную опасность в процессе транспортировки. Аналогичным образом существуют регламенты для перевозки штучных и сыпучих, жидких, газообразных и негабаритных объектов, определяющие требования к типу состава, выбору мест хранения и т. д.
Сроки годности
Скоропортящаяся продукция требует оперативной доставки, а в отдельных случаях — поддержания особого температурного режима, исключающего потерю кондиций, значимых с точки зрения конечного потребителя. Ускорить логистику в подобных операциях помогает схема с кросс-докингом, в рамках которой исключается этап размещения запасов в секторе долговременного хранения.
Оборачиваемость
Высокая или низкая скорость потребления зависит от специфики конкретного товара. Дифференцирование цепочек поставок с учетом данного критерия способствует оптимизации использования складских мощностей, а также позволяет избежать заморозки денежных средств, возникающей при закупке крупных партий продукции, не пользующейся большим спросом.
Степень предсказуемости
Возникновение обстоятельств, напрямую сказывающихся на эффективности реализации логистического цикла, требует оперативного реагирования со стороны менеджмента компании. Из последних примеров непредсказуемых факторов можно выделить ограничения, возникшие в период пандемии, которые привели к нарушению отлаженных схем доставки товаров как внутри стран, так и на международном уровне.
Характер и структура перевозок
Количество стадий и типов транспортных средств, задействованных в логистике, определяет не только объем документации, которую нужно будет оформить для сопровождения, но и сложность контроля в отношении соблюдение намеченных сроков. Поставки подразделяются на внешние (сообщение с другими государствами) и внутренние, среди которых выделяют местную, междугороднюю и межрегиональную разновидности.
Используемый транспорт
Выбор канала доставки зависит от параметров расстояния, стоимости и скорости, а также наличия временных или постоянных ограничений. Для локальных отгрузок чаще всего применяется автотранспорт, тогда как на большие расстояния рациональнее использовать железную дорогу или морские пути.
Формат сборки
Еще один критерий различия, подразумевающий возможность отправки грузов контейнерами, вагонами, монофурами или мелкими партиями. Как правило, решающим критерием становится потребность, заявленная конечным получателем, будь то клиент, собственная розничная точка или производственное подразделение.
Сложность логистической цепочки
Чем больше звеньев входит в структуру — тем сложнее оказываются организация и сопровождение цикла, требующие контроля на каждом из участков. Стоит отметить, что для крупных региональных и федеральных компаний использование собственных распределительных центров, напротив, позволяет сократить издержки и повысить эффективность транспортного сообщения.
Преимущества концепции управления поставками
Системный подход, охватывающий и учитывающий все нюансы, связанные с транспортировкой продукции, способствует более быстрой и качественной реализации основных бизнес-процессов, выполняемых на каждом уровне. Решение ключевых задач менеджмента — обеспечения рентабельности, достижения целевых показателей и поддержания качества оказываемых услуг — требует объединения имеющихся ресурсов и рационального распределения усилий, прикладываемых каждым подразделением и сотрудником.
Важным аспектом в данном случае становится использование современных средств и технологий — так, например, для организации складского учета маркированных товаров рациональным решением станет использование специализированного программного обеспечения для складов и розничных точек, разработанного компанией «Клеверенс». Практика показывает, что внедрение мобильной автоматизации помогает существенно ускорить процессы приемки, учета и комплектования товарной продукции, способствуя повышению общей эффективности бизнеса.
Логистические посредники в управлении поставками
В последние годы все более актуальным трендом становится передача отдельных циклов на аутсорсинг, способствующая повышению уровня специализации в конкретных направлениях. Логично, что следствием этого оказывается повышение значимости формирования посреднических каналов и связей.
В сфере логистики первенство по-прежнему удерживают узкопрофильные компании, которые сосредотачивают свои усилия на предоставлении конкретных видов услуг: транспортировки, складирования, терминального хранения, страхования, таможенного оформления и т. д. Подобные предприятия классифицируются как операторы 2PL (Second Party Logistics), тогда как фирмы, предлагающие полный цикл сопровождения, охватывающий все операции, относятся к категории 1PL.
На фоне ужесточения требований нормативного регулирования, постоянно возникающих ограничений и перебоев в тех или иных каналах, наметилась тенденция к слиянию отдельных посредников. Объединение усилий помогает небольшим игрокам сохранять финансовую стабильность и расширять спектр предоставляемых услуг, выдерживая конкуренцию как с точки зрения качества, так и в плане ценообразования. Сегодня существуют 3PL (обеспечение функций управления цепочками поставок — DHL, American Express и т. п.), 4PL (все то же самое плюс — планирование, прогнозирование и работа с рисками) и даже 5PL операторы, функционал которых дополняется организацией виртуальных маркетплейсов (ОЗОН, Вайлдберриз, Aliexpress).
Источник: www.cleverence.ru
Ключевые бизнес процессы в цепи поставок
Одно из наиболее распространенных определений цепи поставок, основанное на обобщении мнений многих ведущих зарубежных специалистов, звучит следующим образом: цепь поставок — три или более экономических единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.
Исходя из этого определения можно сделать вывод, что цепи поставок бывают трех уровней сложности: прямая цепь поставок, расширенная цепь поставок и максимальная цепь поставок. Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов и/или информации
С конца 1980-х годов и вплоть до настоящего времени среди специалистов по логистике и менеджменту нет единого мнения по поводу определения и содержания понятия «управление цепями поставок». Многие применяют этот термин как синоним «логистики» или «интегрированной логистики». Однако сейчас акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания Supply Chain Management — как новой концепции бизнеса.
Признанные американские ученые в области Supply Chain Management Д. Ламберт и Дж. Сток так определяют это понятие: управление цепями поставок — интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц. Раскрывая это определение, они указывают, что управление цепями поставок — это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, а именно:
1. управления взаимоотношениями с потребителями;
2. обслуживания потребителей;
3. управления спросом;
4. управления выполнением заказов;
5. поддержки производственных процессов;
6. управления снабжением;
7. управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;
8. управления возвратными материальными потоками.
До недавнего времени концепция SCM фактически рассматривалась как синоним «интегрированной логистики», осуществляемой за пределами центральной компании и включающей потребителей и поставщиков. Как указывают Д. Ламберт и Дж.
Сток, основное расхождение происходит из-за того, что логистика часто понимается двояко: как узкое функциональное направление деятельности компании и как более крупная бизнес-концепция, связанная с управлением потоками продукции и информации по всем цепочкам поставок. Толкование SCM логистики похоже на некоторые рассуждения по поводу понятия «маркетинг», когда он понимается и как концепция, и как функциональная область деятельности. В связи с этим можно привести слова одного директора-распорядителя крупной американской компании: «Маркетинг — слишком важная вещь, чтобы полностью отдать его в руки отдела маркетинга». В компании каждый работник должен исходить из запросов потребителей. Поскольку удовлетворение запросов потребителей — это ответственность всех и каждого, маркетинговая концепция применяется не только в отделе маркетинга.
По определению ELA «Supply Chain Management — это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие, как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, поддерживающих функций, систем и процедур».
Концепция SCM позволяет решать задачи интегрированного управления функциональными областями логистики и координации логистического процесса фирмы с «тремя сторонами» в логистике в зависимости от бизнес-платформы (В2В или В2С). Модуль SCM присутствует в составе наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем управления, в частности систем ERPII/CSRP. Опыт показывает, что системы ERP с модулем SCM позволяют увеличить скорость прохождения заказа в 6 раз и в 2 раза повысить удовлетворенность клиентов параметрами логистического сервиса.
Некоторые отечественные исследователи рассматривают SCM как логистическую координацию. В частности, А.Н. Родников указывает, что SCM— упорядочение различных логистических операций и правил их выполнения.
Проблема координации является важнейшей, но не единственной в SCM подходе. Другой проблемой интегрированного управления цепями поставок является оптимизация ресурсов компании и ее логистических партнеров при выполнении основных функций ЛС.
Задача эффективного управления цепями поставок стояла перед предприятиями всегда — независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и действующей экономической модели. Современная практика управления цепями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, поэтому SCM — это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в информационно-технологическом аспекте часть систем ERP; причем интегрированный логистический менеджмент поставок — не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании.
Электронная торговля соединила покупателя с продавцом напрямую: посредники зачастую становятся не нужны, а заказчик начинает понимать, как сложна и дорога ЛС фирмы, и делает свой выбор, учитывая новые факторы. Компании между тем должны научиться осуществлять прямые поставки товаров для гораздо более обширной аудитории клиентов, поскольку во многих случаях выход в Интернет означает переход от продажи оптом к торговле в розницу и от массового обслуживания к индивидуальному сервису.
При этом продавцы должны не только уметь организовать доставку, но и сделать каждое взаимодействие с клиентом как можно более удобным и простым. Электронный бизнес обладает уникальными технологическими возможностями персонального обслуживания. Способность управлять поставками огромного количества мелких партий плюс индивидуализация отношений с заказчиками — вот современные критерии успеха электронной коммерции и логистики. Появляется новая бизнес-стратегия. Теперь эффективные способы взаимодействия с клиентом, позволяющие ему самому стать звеном логистической цепочки и вовлекающие его во внутренние бизнес-процессы, разрабатываются с помощью единой логистической стратегии, которая позволяет управлять взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationships Management, CRM) и SCM.
Типы связей бизнес процессов. У каждой компании — свои цепочки поставок, поскольку их руководители в каждом случае видят свою компанию в качестве центральной и поэтому рассматривают потенциальных участников сетевой структуры, исходя в первую очередь из интересов своей компании. В связи с этим сетевая структура цепочек поставок этой компании, воспринимаемая остальными участниками, является в отношении них произвольной. Поскольку каждая компания является одновременно участником другой цепочки поставок, важно, чтобы все менеджеры понимали: роли и перспективы всех участников взаимосвязаны. Поэтому интеграция бизнес-процессов внутри компании и управление этими процессами будут успешными только тогда, когда оно осуществляется целесообразно с точки зрения каждого участника, хотя степень участия и роль будет каждый раз иной, о чем мы поговорим ниже.
Интеграции всех связей бизнес-процессов по всем цепочкам поставок и управления ими в полном объеме, как правило, не происходит. Факторы такого интегрирования являются по своей сути ситуационными, для каждой связи они будут своими, кроме того, уровни интеграции различных связей и разных периодов времени также могут существенно меняться. Поэтому в каждый конкретный момент времени одни связи для центральной компании оказываются важнее других. Как следствие возникает важная задача — обоснованное распределение ограниченных ресурсов по связям с различными бизнес-процессами, происходящими в цепочках поставок. В этих цепочках можно выделить четыре основных типа связей между бизнес-процессами: управляемые, отслеживаемые, неуправляемые и связи с объектами, не входящими в цепочки поставок, т.е. внешними.
Управляемые связи между процессами — это связи, которые центральная компания считает необходимыми для интегрирования и управления. Она может заниматься управлением этими связями в сотрудничестве с другими компаниями, входящими в цепочки поставок. Центральная компания интегрирует связи процессов с потребителями и поставщиками первого уровня и управляет ими. Центральная компания занимается также управлением связями между процессами других уровней, не относящихся к поставщикам первого уровня.
Отслеживаемые связи между процессами. По сравнению с управляемыми связями между процессами отслеживаемые связи не столь критичны для деятельности центральной компании, хотя также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в общие цепочки поставок. Центральная компания по мере необходимости отслеживает или проверяет, как осуществляется интегрирование этих связей и управление ими.
Неуправляемые связи между процессами — это связи, которыми центральная компания активно не занимается и которые не настолько для нее критически важны, чтобы выделять ресурсы даже на их мониторинг. Другими словами, центральная компания либо полностью доверяет другим членам управлять этими связями, либо из-за ограниченности ресурсов оставляет их на полное усмотрение других участников цепочки. Например, у производителя может быть несколько поставщиков упаковочного картона, но, как правило, производитель не занимается интегрированием и управлением связей, идущих от этих поставщиков дальше, вплоть до организаций, выращивающих деревья. Конечно, производителю важно иметь надежные поставки картона, однако он не считает, что должен активно заниматься связями между поставщиками картона и их поставщиками по технологической цепочке.
Связи с объектами, не входящими в цепочки поставок. Менеджеры понимают, что на их цепочки поставок оказывают влияние решения, которые принимаются в других аналогичных цепочках, каким-то образом имеющих к ним отношение. Например, поставщик центральной компании также может служить в этом качестве и в цепочке ее основного соперника.
Поэтому структура цепочек этого поставщика может влиять на число работников, выделяемых на проектирование продукции для центральной компании, или размер выделяемой ей продукции при ее дефиците, а также на меры, принимаемые для защиты конфиденциальной информации. Эта особенность приводит нас к необходимости установить четвертый тип бизнес-связей — связей с объектами, не входящими в цепочки поставок. Такие связи стыкуют членов цепочек поставок центральной компании с членами, не входящими в эти цепочки. Связи этого рода не рассматриваются как связи структуры цепочек поставок центральной компании, хотя и могут влиять на показатели ее деятельности и на ее сетевые цепочки поставок и действительно такое воздействие часто оказывают.
Исходя из описания связей между процессами, можно сделать вывод, что существуют разные варианты того, насколько жестко компании интегрируют и управляют связями за пределами первого уровня. Чтобы добиться достижения конкретных целей в цепочках, например бесперебойного наличия продукции, повышения ее качества, сокращения общих затрат во всех цепочках поставок, в некоторых случаях компании работают через других участников, а иногда обходятся без них, действуя самостоятельно.
Например, производитель томатного кетчупа в Новой Зеландии проводит исследования помидоров, стараясь вывести растения с более крупными плодами и с меньшим числом семян. Он обеспечивает связанные с ним контрактами организации, занимающиеся выращиванием помидоров, молодыми растениями, что гарантирует ему требуемое качество продукции в поставке.
Поскольку эти организации, как правило, небольшие, производитель заключает контракты и с их поставщиками оборудования, удобрений, химических веществ и т.д. При этом фермеров поощряют закупать сырье и оборудование по контрактным ставкам. Это позволяет добиваться сырья более высокого качества (в данном случае помидоров) и одновременно более низких цен. Однако при таком подходе финансового проигрыша у фермеров не возникает.
Источник: studopedia.su