Организация управления цепями поставок претерпевает эволюционные изменения как на протяжении срока жизни предприятия, так и на протяжении развития самих цепей поставок. Выделяют несколько основных стадий развития системы управления цепями поставок.
«Нулевая» стадия , характерная для цепей поставок с высокой стабильностью материальных потоков по объему и структуре. Для этой стадии характерен узкий номенклатурный ряд продукции и стабильность потребности в ней. Такая ситуация была в начале XX века, тогда стояла задача наращивания объёмов выпуска стандартной продукции для поставки ее потребителям.
Задача обеспечения разнообразия продукции не ставилась. Управление цепями поставок такого типа в целом несложное, поскольку материальные потоки имеют стабильный по объёму и ритмичный во времени характер. Базовый подход к управлению запасами в таких цепях поставок простой — «пополни запасы того, запасы чего у нас заканчиваются» или даже «закажи то и столько, что и сколько мы сегодня использовали».
Визитка программы «Управление цепями поставок и бизнес-аналитика»
На стадии 1 эволюции управления цепями поставок номенклатура продукции стала разнообразнее, потребность в ней была нестабильной, а интегрированная система управления цепями поставок еще не была выстроена. Эту стадию можно назвать «множественной нескоординированностью».
Эта стадия развития цепей поставок характеризуется следующими основными чертами:
- с точки зрения работы с контрагентами (поставщиками, заказчиками) связи носят, как правило, транзакционный, часто разовый, характер. Не предпринимается систематических направленных мер на выстраивание долгосрочных отношений;
- заказы клиентов организация выполняет без особого учёта затрат, то есть не применяются методы и системы контроля затрат и их оптимизации, поскольку высокая прибыль покрывала неэффективность функционирования цепи поставок;
- функция управления цепями поставок рассматривается организацией как центр затрат, не приносящий добавленной ценности;
- в области технологий (производственных и информационных) организации ещё не выстроили целостную систему, где все элементы связаны друг с другом и скоординированы. В области информационных технологий преобладает ЕХСЕL, в производстве установлено отдельное оборудование, не синхронизированное по производительности. Управление запасами ведется часто «на глазок» и основывается на личном опыте менеджеров. Базы данных локальны по подразделениям предприятия и не согласованы по форматам, так что задача формирования сводных отчётов о результатах деятельности предприятия часто превращается в трудную и неблагодарную работу по извлечению разноформатных данных, их ручной сверке и консолидации.
На стадии 2 управления цепями поставок на предприятии начинают реализовывать некоторые мероприятия по совершенствованию управления цепями поставок, но они носят преимущественно локальный характер и не выходят за пределы отдельных подразделений организации.
Эта стадия развития цепей поставок характеризуется следующими основными чертами:
Вебинар программы бакалавриата «Логистика и управление цепями поставок»
- реализуются отдельные мероприятия в области эффективности управления цепями поставок и управления качеством по отдельным функциям деятельности (закупкам, производству, разработке новой продукции и т.п.), однако они еще не скоординированы друг с другом в единую систему управления цепями поставок предприятия;
- управление цепями поставок поддерживает конкурентоспособность предприятия как эффективная, низко затратная и интегрированная функция. Приходит понимание важности контроля затрат в цепи поставок с целью формирования более привлекательного предложения для заказчиков. Предприятия начинают осознавать, что в цепи поставок скрыты немалые резервы по экономии ресурсов;
- управление цепями поставок сфокусировано на снижении совокупной стоимости поставки готовой продукции заказчикам, что связано со снижением нормы прибыли в связи с повышением конкуренции на рынке товаров и невозможностью покрывать ею неэффективность цепи поставок;
- в области производственных технологий организация стремится оснаститься современным оборудованием для автоматизации логистических процессов с целью снизить их трудоёмкость и увеличить производственную мощность цепи поставок на предприятии. Информационные технологии на этой стадии обычно отстают от производственной технологии, так как подавляющую долю инвестиций предприятие осуществляет в производственные и логистические технологии, а не в информационные.
Стадия 3 управления цепями поставок ассоциируется с интеграцией управления внутренней цепью поставок предприятия на основе современных информационных систем, включая функцию интегрированного планирования.
Эта стадия развития цепей поставок характеризуется следующими основными чертами:
- функциональные области интегрированы в единую систему, связи между ними выстроены и стандартизованы, процессы продуманы и формализованы;
- цепь поставок ориентирована на создание дизайна продукции (конструктивных решений, свойств и опций), нацеленного на снижение сложности цепи поставок и снижение издержек в цепи поставок. То есть на данной стадии управления цепями поставок разработка продукции и услуг находится в фокусе внимания организации, задавая требования к цепи поставок;
- осуществляются инвестиции в интегрированную информационную систему предприятия для обеспечения обмена информацией между функциями управления и поддержания в актуальном состоянии единой интегрированной базы данных.
Стадия 4 управления цепями поставок ассоциируется с интеграцией управления внешней цепью поставок предприятия, что формирует стратегическое преимущество предприятия.
Эта стадия развития цепей поставок характеризуется следующими основными чертами:
- внутренняя и внешняя цепи поставок интегрированы в единую систему, в том числе налажен двусторонний поток информации о спросе на продукцию и о процессах поставки продукции. Обеспечивается информационная прозрачность по всей цепи поставок;
- управление цепями поставок рассматривается как функция, дающая существенный вклад в стратегию развития организации. На этой стадии в руководстве организации можно встретить такую должность, как «директор по управлению цепями поставок.
- информация и знания распространяются между звеньями цепи поставок в режиме реального времени с использованием унифицированных интерфейсов обмена информацией между информационными системами предприятий в цепи поставок.
Уровень развития цепи поставок оценивается с помощью ключевых показателей эффективности.
Ключевые показатели эффективности — система количественных индикаторов, отражающих результативность бизнес-процессов (подразделений, сотрудников).
Наиболее системное представление о ключевых показателях эффективности цепей поставок дает SCOR-модель .
SCOR (Supply Chain Operatiion Reference) — это операционная модель управления цепями поставок, определяющая, какие бизнес-процессы и каким образом должны быть реализованы для достижения наилучших показателей эффективности цепи управления поставками.
SCOR встроена в более сложную систему операционных моделей и обменивается с ними информацией. Состав моделей выглядит следующим образом:
SCOR — операционная модель управления цепями поставок;
PLCOR — модель управления продуктами и продуктовым портфелем (иначе говоря, модель управления жизненным циклом продукта);
DCOR — модель управления разработкой продукта и поддерживающих его процессов;
CCOR — модель управления продажами и обслуживанием клиентов.
Процессы предприятия согласно идеологии SCOR стыкуются с процессами поставщиков и процессами заказчиков, что реализует идею движения к высшей ступени эволюции цепи поставок, рассмотренной ранее.
В SCOR -модели содержатся четыре ключевых элемента, тесно увязанных друг с другом:
- процессы;
- показатели деятельности (или, иначе говоря, метрики);
- лучшие практики;
- требования к знаниям и навыкам сотрудников организации, вовлечённых в бизнес- процессы управления цепями поставок.
Ключевые показатели увязаны с задачами предприятия, способны (при должной организации учета на предприятии) показывать проблемные точки в деятельности организации в части управления цепями поставок. Стандартизация ключевых показателей позволяет сравнить предприятие с другими предприятиями как внутри отрасли, так и из схожих отраслей, то есть произвести бенчмаркинг. Особенно важно отслеживать изменение показателей во времени и производить анализ причин и проблем в деятельности организации.
В SCOR-модели сформирована иерархическая трехуровневая система метрик. Метрики более низкого уровня служат для диагностики проблем на более высоком уровне. Рассмотрим только метрики самого высокого уровня (в SCOR-модели их еще принято называть атрибутами). Эти метрики нацелены на оценку пяти основных свойств процессов управления цепями поставок.
Надежность отражает способность предприятия выполнять взятые на себя обязательства перед заказчиками (по качеству продукции и услуг, количеству поставляемой продукции, срокам поставки и надлежащему документированию поставляемой продукции).
Скорость отклика отражает скорость процессов поставки — какое время требуется предприятию для выполнения заказа.
Маневренность отражает способность предприятия масштабировать объем своей деятельности, то есть наращивать или сокращать объемы деятельности без потерь для предприятия.
Затраты отражают себестоимость продукции или услуг и издержки, которые предприятие несёт по управлению цепями поставок.
Управление активами отражает экономическую эффективность использования основных фондов и оборотных средств предприятия.
Каждый атрибут содержит одну или более метрик, которые, в свою очередь, раскрываются еще на два уровня вниз.
Очевидно, что приведенные выше метрики неравнозначны на разных рынках сбыта для разных групп заказчиков, которые по-разному формулируют свои приоритеты по надёжности, скорости, гибкости и стоимости вариантов.
Если экономичная стратегия, в центр внимания ставит себестоимость продукции и издержки управления цепями поставок, то маневренная стратегия — сервисные характеристики: скорость и гибкость. Требования к качеству продукции и услуг могут быть высокими в обеих вариантах стратегии.
Экономичная цепь поставок в целом более характерна для продукции с относительно стабильным спросом на устоявшихся консервативных рынках (где конкуренция имеет в основном ценовой характер), в то время как маневренная — для продукции с нестабильным характером спроса и неценовой конкуренцией (на рынках инновационного характера, где часто обновляется продуктовый портфель организации).
В целом, выбор стратегии цепи поставок обычно отражает решение о том, будет ли организация стремиться отличаться от конкурентов в лучшую сторону уровнем сервиса, предоставляемом клиентам (в понятие сервис можно включить характеристики скорости, гибкости и надёжности организации как поставщика), или пытаться конкурировать за счет более низких издержек производства и дистрибуции, эффективного использования оборотных средств. Совмещение высокого уровня сервиса и низких издержек проблематично, если вообще возможно, поэтому предприятию необходимо сделать стратегический выбор для каждого обслуживаемого им рынка сбыта.
Выбранная на уровне предприятия стратегия цепи поставок транслируется вниз во внутреннюю цепь поставок. Во внутренней цепи поставок также неизбежны конфликты, вопрос в том, как ими управлять. В этом должна помочь выбранная стратегия, с которой сверяются при принятии решений на тактическом и оперативном уровнях управления.
На страницу Теория логистики
Источник: rostov-logist.ru
Операции в цепях поставок
Эффективная цепь поставок построена на использовании системного подхода к выбору стратегии в соответствии с глобальной целью компании и построению конфигурации. Операции цепочки поставок выполняются, исходя из параметров (например, времени выполнения заказа, точки дозаказа и т. д.), установленных в стратегическом и тактическом уровнях управления цепочками поставок. Таким образом, УЦП включает управление следующими процессами:
Процессы в цепи поставок можно представить в виде схемы, состоящей из связанных процессов. В зависимости от цепи поставок, некоторые циклы могут отсутствовать.
Процессы в цепи поставок
Исходя из положения процесса в цепи поставок, выделяют понятие МАКРО-процессов – совокупности ключевых бизнес-процессов взаимодействия с поставщиками, клиентами или функциями внутри компании.
Операции в цепи поставок существуют в рамках функциональных областей и центров ответственности за качество их выполнения подразделениями (метрики, специфика деятельности, место в организационной структуре компании).
Традиционно в управлении цепями поставок выделяют следующие функциональные области:
Цепь поставок представляет собой систему, а это значит, что все ее элементы влияют друг на друга и создают уникальные характеристики цепи поставок. На управление цепями поставок могут повлиять такие вызовы, как:
Источник: www.fnc-group.ru
Упра Ц.П. Е. А. Смирнова управление цепями поставок
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 1.04 Mb.
ГЛАВА 2
ИНТЕГРАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК,
ОБЪЕКТНЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ
ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК
2.1. Интеграция бизнес-процессов в цепях поставок
Бизнес-процессы представляют собой множество внутрен- них шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, качеству и сервису
[14, с. 16].
В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные – это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является произ- водство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогатель-
ные процессы обеспечивают существование основных процес- сов. Примером может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомо- гательные процессы могут включать уборку столов и мытье посу- ды, выписку счета и прием денег и т. д. [27, с. 203].
Помимо этого, процессы управления удобно делить на
стратегические, тактические и оперативные. Из этой класси- фикации следует, что процессы могут отличаться масштабом.
Существуют различные подходы к описанию бизнес- процессов. Наиболее распространенной является модель, разра- ботанная Дж. Стоком и Д. Ламбертом [23], в которой управле- ние цепями поставок рассматривается как интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:
1) управление взаимоотношениями с потребителями;
2) обслуживание потребителей;
3) управление спросом;
4) управление выполнением заказов;
5) управление производством/операциями;
6) управление снабжением;
7) разработка продукта и доведение его до коммерческого использования;
8) управление возвратными материальными потоками.
Управление взаимоотношениями с потребителями. Пер- вый шаг к созданию интегрированного управления цепочками по-
19
ставок – установление того, кто является ключевыми потребите- лями или ключевыми потребительскими группами, т.е. теми, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса любой органи- зации. Взаимодействие с новым потребителем повышает качест- во коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потреби- тельский спрос, что, в свою очередь, приводит к повышению ка- чества обслуживания потребителей в целом.
Обслуживание потребителей. Обслуживание потребите- лей помогает сторонам передавать и получать информацию о планируемых датах поставки продукции, о ее наличии и об опе- рациях, проводимых в ходе производства и дистрибьюции.
Управление обслуживанием потребителей требует наличия сис- темы, работающей в режиме реального времени и позволяющей предоставлять информацию о продукции и ценах по запросам потребителей и помогать в размещении заказов.
Управление спросом. К категории наиболее важных источ- ников нестабильности относится потребительский спрос, для ко- торого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитывая нестабильность заказов потребителей, управление спросом яв- ляется ключом к эффективному процессу управления цепями по- ставок. Регулирование потребительских запросов должно прохо- дить в ходе процесса управления спросом. Управление спросом частично включает действия, направленные на то, чтобы опреде- лить, что и когда купят потребители. Хорошая система управле- ния спросом использует для этого данные по точкам продаж и
«ключевым» потребителям, что помогает снизить неопределен- ность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам по- ставок. Современные системы управления цепями поставок по- зволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и управлять запасами в глобальном масштабе.
Управление выполнением заказов. Еще одним ключом к достижению эффективного управления цепочками поставок яв- ляется удовлетворение потребностей потребителей к «требуемой дате». Организации крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требу- ет обязательной интеграции планов по производству, дис- трибьюции и транспортировке внутри компании. Для этого следу- ет развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовле- творять требования потребителей и сокращать общие затраты на
20
доставку продукции потребителям. Цель здесь формулируется следующим образом: разработать непрерывный процесс, начи- нающийся от поставщика в направлении организации и заканчи- вающийся в различных потребительских сегментах.
Управление производством/операциями. Логистический подход к процессу управления производствомпозволяет переме- щать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мото- ром которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагиро- вать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции, а изменения в потоке производства позволяют сократить время исполнения заказа, что дает возмож- ность более оперативно реагировать на запросы потребителей.
Управление снабжением. Чтобы обеспечить согласование процесса управления производственным потоком с процессом создания новых продуктов, компании разрабатывают свои страте- гические планы совместно с поставщиками. Для этого поставщиков относят к тем или иным стратегическим категориям – в зависимо- сти от важности их вклада в деятельность организации.
С неболь- шой группой ключевых поставщиков устанавливаются долгосроч- ные партнерские отношения. Привлечение ключевого поставщика на ранних этапах разработки продукции может помочь резко сокра- тить общее время разработки новых продуктов. Получив от по- ставщика нужную информацию в самом начале процесса разра- ботки, компания может сократить время проектирования за счет лучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействия с поставщиком еще до завершения работы над проектом.
Разработка продукта и доведение его до коммерческого
использования. Если новые виды продукции крайне важны для роста корпорации, то их разработка становится в ней приори- тетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разра- ботки потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные циклы продукции становятся все более короткими, поэтому разрабаты- вать необходимые рынку виды продукции и успешно их запус- кать нужно за все более короткие время, так как только в этом случае организация сможет оставаться конкурентоспособной.
Для этого необходимо:
• тесно координировать свою работу с потребителями, и получать от них выраженные в виде общих намерений запросы;
21
• выбирать материалы и поставщиков в координации с от- делом материально-технического снабжения;
• разрабатывать технологию производства и формировать производственный поток с учетом удобства изготовления продук- ции и возможности ее интеграции в поток в лучших для данной комбинации продукта и рынка цепочках поставок.
Управление возвратными материальными потоками.
Основными направлениями деятельности, относящимися к управлению возвратными потоками, являются: недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных пере- мещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов. Возврат оказывает влия- ние в той или иной степени на всех участников цепи и зависит от того, кто является инициатором процесса: конечный потреби- тель, оптовик, ритейлер или производитель, а также от назначе- ния возвращаемых материалов (используются они в упаковке или в самом продукте). Традиционный взгляд исходит из того, что возвратная логистика не добавляет ценности цепи поставок и оказывает на рителейров и производителей дополнительное финансовое давление. Однако управление каналом возвратных потоков как одним из бизнес-процессов, если рассматривать его в обшей перспективе, предоставляет организации столь же большие возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества, как и управление цепочками поставок в прямом направлении. Эффективное управление каналом возвратных потоков помогает выявить возможности повышения производи- тельности и осуществить принципиально новые проекты «про- рывного» уровня.
2.2. Объектная декомпозиция цепи поставок
В современной трактовке концепции логистики и управления цепями поставок, базирующейся на использовании общей теории систем, существует два основных подхода к рассмотрению цепи поставок (логистической системы) в разрезе ее структурных со- ставляющих: объектная и процессная декомпозиция [18, с. 14].
Объектная декомпозиция представляет собой традицион- ный подход к разложению целостной системы на структурные элементы по функциональному признаку и предполагает разде-
22
ление цепи поставок (логистической системы) на составляющие: подсистемы, звенья, элементы, каналы, цепи и т. д.
Объектная декомпозиция может осуществляться в двух ва- риантах (рис. 2.1):
Рис. 2.1. Варианты объектной декомпозиции
Первый вариант представляет собой разделение на следующие составляющие: логистическая система – подсис- тема – звено – элемент. Все перечисленные элементы взаи- мосвязаны между собой по принципу вложенности: каждый последующий элемент является совокупным множеством бо- лее мелких составляющих.
Второй вариант объектной декомпозиции цепи поставок
(рис. 2.1) представляет собой разделение цепи поставок на та- кие составляющие: логистическая система – сеть – канал – цепь. Этот вариант объектной декомпозиции является отраже- нием логистической инфраструктуры в разрезе реализации функций управления данной системы. Цепь поставок определя- ется как сеть связанных и взаимозависимых между собой орга- низаций, осуществляющих совместное управление, контроль и регулирование потоковых процессов, идущих от поставщиков к конечным потребителям через фокусную компанию, находя- щуюся в центре этой сети.
Звено
Элемент
Подсистема
Цепь
Логистическая система
Сеть
Канал
Логистическая система
23
Разделение цепи поставок на составляющие продиктова- но задачами более глубокого и детального рассмотрения логи- стической системы с целью реализации управленческих функ- ций: организации, планирования, регулирования, координации, учета, контроля, анализа и т. п. Объектная декомпозиция цепи поставок позволяет также определить структуру (состав, вид) логистической сети, канала, цепи применительно к проблеме формирования цепи поставок или логистической инфраструкту- ры, как некоторого набора структурных единиц. В разрезе реа- лизации функций управления важно выделить подсистемы, зве- нья и элементы цепи поставок, за которыми должны быть закре- плены материальные и финансовые ресурсы, а также опреде- лить состав и полномочия управленческого и рабочего персона- ла. Кроме того, объектная декомпозиция цепи поставок может быть эффективно использована для применения инструментов объектного моделирования и формирования адекватной ин- формационной поддержки.
2.3. Процессная декомпозиция цепи поставок
Процессная декомпозиция представляет собой подход к эффективному управлению цепями поставок, когда цепь поста- вок (логистическая система) исследуется и проектируется в ви- де последовательности потоков и процессов. В рамках этого подхода компания рассматривается как система взаимосвязан- ных бизнес-процессов, направленных на достижение стратеги- ческих, тактических или оперативных целей бизнеса, что позво- ляет решить ряд важнейших задач – от сокращения непроиз- водственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям по- требителей. С помощью проектирования и моделирования биз- нес-процессов и последующего контроля их параметров компа- ния может точнее реагировать на изменения внешней и внут- ренней окружающей среды.
Процессная декомпозиция так же, как и объектная, может строиться в двух вариантах (рис. 2.2):
24
Рис. 2.2. Варианты процессной декомпозиции
Первый вариант представляет собой разделение на сле- дующие составляющие: логистическая система – Функциональ- ная область логистики – логистическая функция – логистическая операция. К функциональным областям логистики в настоящее время относят:
• логистику снабжения;
• логистику производства;
• логистику распределения;
• реверсивную логистику (логистику возвратных потоков).
Под логистической функцией понимается обособленная со- вокупность логистических операций, выделенная с целью повы- шения эффективности управления потоковыми процессами при реализации логистических целей фирмы.
Все множество логистических функций можно разделить на функции, связанные с операционной деятельностью и функции, связанные с координирующей и интегрирующей деятельностью цепи поставок. К логистическим функциям, связанным с операци-
Логистическая операция
Логистическая функция
Функциональная область логистики
Логистическая операция
Ключевой бизнес-процесс
Логистический бизнес-процесс
Логистическая функция
Логистическая система
Цепь поставок
27
б) недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении; в) недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение по- вторного использования и повторной переработки материалов.
Задание 4. Какие существует подходы к рассмотрению
цепи поставок в разрезе ее структурных составляющих?
а) объектная и предметная декомпозиция; б) объектная и процессная декомпозиция; в) предметная и процессная декомпозиция.
Задание 5. Что такое объектная декомпозиция?
а) традиционный подход к разложению целостной системы на структурные элементы по функциональному признаку; б) традиционный подход к разложению целостной системы на структурные элементы по функциональному признаку, который предполагает ее разделение на составляющие: подсистемы, зве- нья, элементы, каналы, цепи и т. д. в) традиционный подход, который предполагает разделение цепи поставок на составляющие: подсистемы, звенья, элементы, каналы, цепи и т. д.
Задание 6. В каких вариантах может осуществляться
объектная декомпозиция в цепях поставок?
а) логистическая система – подсистема – звено – элемент
или логистическая система – сеть – канал – цепь; б) цепь поставок – подсистема – звено – элемент или цепь поставок – сеть – канал – цепь; в) цепь поставок – логистическая система – подсистема – звено – элемент или цепь поставок – логистическая система – сеть – канал – цепь.
Задание 7. Что такое процессная декомпозиция?
а) подход к управлению цепями поставок по функциональ- ному признаку; б) подход к управлению цепями поставок, когда цепь поста- вок исследуется и проектируется в виде последовательности по- токов и процессов;
28
в) подход к управлению цепями поставок, когда цепь поста- вок исследуется и проектируется в виде последовательности структурных составляющих: подсистем, звеньев, элементов, ка- налов, цепей и т. д.
Задание 8. В каких вариантах может осуществляться
процессная декомпозиция в цепях поставок?
а) логистическая система – функциональная область логи- стики – логистическая функция – логистическая цепь или цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – логистический бизнес- процесс – логистическая функция – логистическая операция; б) логистическая система – функциональная область логи- стики – логистическая функция – логистическая операция или цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – вспомогательный бизнес-процесс – логистическая функция – логистическая опера- ция; в) логистическая система – функциональная область логи- стики – логистическая функция – логистическая операция или цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – логистический биз- нес-процесс – логистическая функция – логистическая операция.
Источник: topuch.com
