Какие бывают виды команд в бизнесе

Сплочённые команды — как правило, мечта акционера. Для их создания порой прилагается много усилий, личных бесед акционера. Разрабатываются сложные системы мотивации, перед HRD ставятся непростые задачи.

Акционеры часто мечтают о создании команд в бизнесе. Какие преимущества даёт настоящая КОМАНДА?

Лидер — это очень важно, но у него всегда должна быть команда. Основное преимущество команды в том, что её члены играют внутри неё разные роли. К тому же команда — это всегда люди, которые смотрят на одну и ту же проблему с разных точек зрения. Кроме того, что каждый работник имеет свою специфическую профессиональную роль, у него есть свой индивидуальный взгляд, поправленный на личностные особенности.

У героев известной басни Крылова про лебедя, рака и щуку тоже были разные точки зрения, однако мы знаем, чем это всё закончилось.

Там как раз не было КОМАНДЫ, у каждого персонажа было только желание решить свои личные задачи за счёт общей задачи. Преимущество команды и один из её признаков как раз в том, что все пытаются решить одну и ту же задачу, пусть и разными способами.

Виды лидерства и корпоративных культур. Развитие лидера и команды — мультипликатор бизнеса.

Много ли усилий приходится прикладывать руководителю при создании команды?

Это одна из самых сложных задач. В то же время, тот, кто создаёт свою команду, первое лицо, — он ведь тоже создает её под преломлением собственных взглядов, и поэтому нельзя сказать, что существует определённый рецепт организации группы единомышленников.

В каждом отдельном случае это команда какого-то определённого субъекта, и если ты, например, переходишь в другую команду, то должен учитывать, что попадаешь совсем в другую ситуацию, что тебе придется «играть» по другим правилам. Один лидер хочет, чтобы члены его команды всё время друг с другом сталкивались, грызлись, и на фоне этого у него возникала бы возможность выявлять недостатки в работе системы. Другой лидер хочет, чтобы команда приносила ему уже согласованные, проговорённые между собой предложения, либо, не договорившись, приходят сообща к руководителю и представляют ему свои разные видения, свои предложения и просят рассудить их между собой. Я, например, наиболее эффективно могу работать как член команды второго варианта.

То есть можно целенаправленно создать КОМАНДУ определённого типа?

Ещё 10 лет назад я бы ответила на этот вопрос так, как написано в учебниках. Что «команда» — это такой слаженный коллектив, который действует исходя из интересов компании, исходя из интересов своего и соседнего подразделений, решает вопросы. и так далее. Но это идеальное видение. А жизнь вносит всегда свои коррективы. Поэтому, если мы говорим об идеальной команде, она всё-таки идеальна каждый раз под определённого лидера.

Руководитель, хозяин компании уже в самом начале должен предполагать, что могут возникнуть проблемные моменты с КОМАНДОЙ? Какие первые симптомы должны намекать на то, что КОМАНДА собрана неправильно?

Главный и, возможно, единственный симптом — когда команда не выполняет те задачи, которые перед ней ставят. Всё-таки архиважным критерием успешности является то, выполняет ли команда те показатели, которые она ставит себе измеримыми и понятными: прибыль (в абсолютных цифрах), доля рынка (в относительных цифрах) и т. д. Если компания в заданный срок не достигает намеченных параметров, это уже сигнал задуматься. Если проходит ещё какой-то небольшой период, и вы видите, что компания не выходит на заданные параметры, это чёткий сигнал к тому, что надо внимательно посмотреть, что же здесь не так. Обратите внимание, критерием оценки в этом случае должны служить чистой воды бизнес-параметры, счётные — не качественные — оценки, которые всегда очень субъективны.

Как собрать сильную команду для бизнеса? / Все, что необходимо знать об управлении командой

Трудно ли бывает ПЕРЕубеждать команду («топов») в крутой смене вектора бизнеса? Как можно переубедить? И что делать, если Команда против?

Любое изменение, как и внедрение, — это самое сложное, потому что человек по своей природе ригиден. А переубеждать обязательно нужно. Директивные способы до добра не доводят. Они хороши в краткосрочный период, когда надо решить проблему прямо сейчас и нет времени на переубеждение людей. Но в долгосрочной перспективе так делать нельзя.

Надо просто продавать свою идею. Причём делать это совершенно разными способами, которые будут зависеть от индивидуальности каждого члена команды. Мотивирование человека на свершение каких-либо поступков крайне индивидуально. В то же время, можно совершать действия, которые бьют площадями, накрывают сразу несколько человек, определённую группу. Как это делается?

Во-первых, коллектив информируется о причинах изменений, информируется о целях и задачах: почему, для чего, каким образом. После этого человек должен быть вовлечён в обсуждение того, какими путями можно придти к выполнению поставленной задачи. На мой взгляд, это единственный способ вовлечь людей. У каждого человека должна быть своя роль, каждый человек должен понимать, как он влияет на результат и для чего он должен это делать.

Бывают ситуации, когда надо «вытащить» капитал из данного бизнеса и вложить в новый перспективный, который станет приносить прибыль через 5-10 лет. Но «топы» в команде перестанут при этом получать свои выгоды уже сейчас (бонусы, престиж. ). Как в этом случае их переубеждать?

Обычно я использую следующий метод. Я объясняю, что мы все в одной лодке, что ни один из членов команды не находится в привилегированном положении. И говорю: «Ребята, мы принимаем с вами коллегиальное решение, и это решение должно быть на пользу акционерам компании.

Мы работаем в компании для того, чтобы выполнять цели, поставленные акционеры, процветал их бизнес и, взаимосвязанно с этим, процветали и наши доходы. По опыту работы я уже не раз убеждалась в том, что акционеры видят дальше, видят перспективу, они по-другому мыслят. Акционерам больше свойственен риск. Регулярному менеджменту больше свойственно осторожничание. Мы — больше за стабильность, меньше за риск.

Они — больше за глобальное видение и за умение принимать резкие нетривиальные решения. И здесь уже надо говорить про доверие акционерам: если поставлена задача и надо вложиться в новый перспективный проект, то в будущем это будет большим плюсом и поддержавшей идею команде.

А если КОМАНДА всё-таки не может или не желает работать в новом формате и в новом бизнесе? Есть шансы её переформатировать? Или шансов — ноль?

Шанс есть всегда есть. Надо просто думать, подбирать подходы. Была такая история. Один столичный бизнесмен купил завод где-то в глубинке. Там люди совершенно другой формации, и так просто новый, «продвинутый» менеджмент им не навязать.

Акционер и так бился, и эдак, и в конце концов принял потрясающее решение. Он взял директора завода и повозил его пару месяцев по заграницам. Показал ему другой уровень жизни. Директору очень понравилось и захотелось так жить. И он сам заставил себя меняться, слушать, учиться.

Изменить человека можно только тогда, когда он сам этого хочет. Единственная возможность помочь людям измениться — это простимулировать их желание меняться.

Какой вред может принести КОМАНДА, если ее насильно принудить делать то, чего она не желает? Может ли КОМАНДА сплотиться против новой идеи, нового бизнеса?

Могут быть совершенно разные варианты. От итальянской забастовки, когда люди делают вид, что работают, до чуть ли не диверсий. Когда человек считает, что он прав, он много чего может совершить. А против новой идеи команда сплотиться может, но это будет недальновидно и недолгосрочно.

Можно сообщить своё мнение руководителю: если он сочтёт аргументы весомыми, то примет их во внимание до принятия решения. А вот если есть приказ, его надо выполнять.

Бывают ситуации, когда созданная акционером команда в полном составе уходит к конкурентам? Как заметить, что команда готовится уйти и создать свой бизнес (уведя клиентов и технологии)?

Чтобы команда ушла в полном составе, такие случаи бывают. Чтобы команды «топов» — я таких ситуаций не помню. Чтобы люди, уходя, не уводили ваших клиентов, надо чётко мониторить продажи, смотреть за динамикой постоянно, следить на оперативной основе за тем, что происходит в коллективе. Команду нельзя оставлять надолго предоставленной самой себе и ждать что она, к примеру, через год выдаст тебе результат. Тем более, если вы видите такую ситуацию, когда что-то сначала шло «на ура», а потом затормозилось и стало меняться, — надо срочно разобраться, что там происходит.

Как минимизировать потери, если команда уже «ушла» и «увела» клиентов?

Когда уходят члены команды, почти всегда идёт атака портфеля. Поэтому все компании стараются максимально защитить базы данных, делать продукты не копируемыми и т. п. Но у членов конкретной небольшой команды есть личные базы данных, которые им никто не может помешать взять с собой. Если команда ушла, скажем, в компанию «Лукошкин и сыновья» с клиентской базой в кармане, то ничто не мешает компании, которая с этими клиентами работала (на самом деле, это ведь компания оказывала им услуги) взять на себя функцию удержания. Нужно информировать клиента об изменениях в работе, что компания продолжает, как и раньше, оказывать конкретные услуги, независимо от того, кто был его агентом.

Какие ошибки не стоит совершать при создании нового бизнеса с нуля при создании команды?

Если в нескольких словах, — нельзя ждать чудес. Нужно понимать, что это кропотливый ежедневный труд. Самая большая ошибка — это когда бизнесмен думает, что он вот сейчас позовёт самых лучших из самых лучших, оставит на них компанию, и они всё сделают и придумают. Но это нереально. Прежде чем оставить оперативное управление, акционеру достаточно долго нужно стоять у руля, в дальнейшем регулярно мониторить результаты и общаться с руководителем той команды, что работает сейчас самостоятельно.

Как правильно «договариваться на берегу» с «топами» (в случае расставания с ними)?

Самое интересное, что работодатель не так уж сильно защищён. Если сотрудник решил уйти, у него есть полное право написать заявление об уходе, и через 2 недели ты его обязан отпустить. «Договариваться на берегу» можно, но только — о чём? Если человек решил нарушить слово и уволиться, то никакие договорённости юридически ничего не будут значить.

Чтобы застраховать себя от этого, надо приглашать на работу «осознанных» людей. Ведь сегодня в России выстраивается репутационный бизнес, когда «честное слово купца» вновь набирает свой вес. Люди начинают дорожить своей репутацией, заработанной в предыдущие годы. Возникает понимание, что негативный шлейф совершенно не нужен, он будет только мешать. И при расставании с работодателями работники всё чаще делают это корректно и порядочно.

В одной петербургской компании тех, кто отработал 10 лет, награждают золотым лого фирмы и дарят три дня дополнительного ежегодного отпуска «пожизненно» (правда, потом могут и уволить при плохой работе). Ваше мнение о таком способе удержания людей в КОМАНДЕ?

На самом деле это один из инструментов создания лояльности. В большинстве крупных компаний есть подобные программы, когда люди, проработавшие 5, 10, 15 и более лет, получают каждый свою игрушечку и какие-то льготы. По большому счёту, это говорит о признании компанией труда этого человека. Доброе слово и кошке приятно. Людям это не делает ничего плохого, кроме хорошего.

Возьмём такой пример: когда жена спрашивает мужа: «А ты меня любишь?», и он удивляется: «Я ведь тебе уже давно сказал, что люблю, зачем постоянно повторять?». Но для неё это очень важно. Важно как подтверждение того, что всё хорошо, «полёт проходит нормально». Вот вы стабильно, хорошо работаете, и это как бы в порядке вещей, — нет особого повода вас похвалить.

Но вдруг исполнилось 5 лет с момента вашего прихода в компанию. И есть формальный повод руководству вам сказать: «Спасибо, что вы с нами работаете». Конечно, это приятно.

Как не «перехвалить» и не «перепиарить» успех работника или команды? Есть ли этому границы?

Я стою на принципе справедливости. Кроме того что обратная связь должна быть быстрой, она всегда должна быть справедливой. Если у работника, у команды есть успехи, об этом надо говорить. И если есть «косяки», об этом тоже надо говорить. А если хвалить на каждом углу, можно получить обратный эффект, — эффект «почивания на лаврах».

* Елена Лурье , заместитель генерального директора ОСАО «РЕСО-Гарантия» , начальник Управления по работе с персоналом.

Беседовал Игорь Андриенко

Источник: www.top-personal.ru

Типы команд

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и верти­кальными структурными взаимосвязями), а также специализирован­ные команды.

Вертикальная команда включает в себя менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют функциональ­ной. В некоторых случаях она может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одного функционального отдела. Как правило, в вертикальную команду вхо­дит отдел в целом.

Так, вертикальной командой является команда медсестер третьей смены в больнице. Она состоит из медицинских сестер и их начальника. Отдел финан­сового анализа, отдел контроля качества, отдел кадров, бухгалтерия — все это функци­ональные команды. Каждая из них создается для достижения определенных целей орга­низации посредством совместных усилий их членов и взаимодействий между ними.

Горизонтальная команда состоит из работни­ков примерно одно и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению посто­янных рабочих обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специальная группа включает в себя сотрудников разных отделов, которым поручено совместное выполнение определенных действий. По достиже­нии поставленной цели специальная группа распускается. Другое название специ­альной группы — межфункциональная команда. В производственной фирме такие команды могут работать над созданием нового продукта, в университете — над раз­работкой нового учебного курса. Как правило, в таких работах участвуют несколько отделов, необходимо учитывать различные точки зрения, а потому для выполне­ния подобных задач горизонтальные команды подходят как нельзя лучше.

Комитет, как правило, является более долговечным образованием, нередко ста­новится постоянной частью организационной структуры. Членство в комитете оп­ределяется обычно не столько опытом работы, сколько должностью сотрудника. Член комитета должен быть официальным представительным лицом в отличие от члена специальной группы, от которого главным образом требуется наличие необ­ходимых для разрешения проблемы навыков.

Являясь частью организационной структуры компании, специальные группы и комитеты обладают рядом преимуществ. Во-первых, они позволяют членам орга­низации обмениваться информацией. Во-вторых, они генерируют идеи по коорди­нации деятельности отделов. В-третьих, они находят новые решения организацион­ных проблем. В-четвертых, они способствуют развитию новых методов организа­ционной практики и политики.

Специализированная команда.

Специализированные команды не вхо­дят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами.

Решение рабочих задач предполагает, что лидер команды умело направляет ее деятельность.

Самоуправляемые команды

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлече­ния их к процессу принятия решений, в том числе и относительно выполнения собственных рабочих заданий, что позволяет добиться существенного повышения производительности.

Команды по решению проблем и задач обычно состоят из 5-12 получающих почасовую оплату сотрудников одного отдела, которые добровольно встречаются между собой и обсуждают способы повышения качества, эффективности и улучшения условий труда. Постепенно по мере «взросления» компании команды по решению проблем могут превратиться в самоуправляемые, и в таком виде они представляют собой принципиально новый способ организации труда на предприятии. Самоуправляемые команды состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, в них осуществляется ротация рабочих заданий, они отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Такие постоянно функционирующие команды, как правило, характеризуются следующими признаками.

• Члены команды обладают различными навыками и могут выполнять разные функ­ции, так что их общий опыт позволяет выполнять крупные организационные задачи. Каждый из них проходит всестороннюю подготовку и способен выполнять функции любого другого члена команды. Отсут­ствие границ между функциями позволяет поддерживать высокий уровень координа­ции, производить качественные товары или услуги.
• Команда имеет доступ к необходимым для выполнения задачи ресурсам (информа­ция, оборудование, транспорт, поставки).
• Команда имеет право самостоятельно принимать решения (принимать новых чле­нов, решать возникающие проблемы, расходовать выделенные средства, контроли­ровать результаты и составлять планы).

Члены самоуправляемой команды выполняют и функции менеджеров, такие как составление графиков работ, планирование отпусков или закупок материалов. Кон­троль над их действиями минимален, а если и есть руководитель, то он избирается из членов команды и может периодически сменяться.

Одна из разновидностей самоуправляемой команды, обязанная своим появлени­ем глобализации и развитию технологий, — так называемая виртуальная команда, члены которой широко используют компьютерные технологии и программное обес­печение совместного доступа. Они объединяют людей, находящихся на больших расстояниях друг от друга, но имеющих возможность участвовать в совместном труде.

Виртуальные команды обычно возникают в организациях, офисы и произ­водственные мощности которых разбросаны по стране или по всему миру. Они могут формироваться в партнерстве с поставщиками или даже с конкурентами, чтобы объединить «лучшие умы» и поскорее вывести на рынок новый товар. Лиде­рами в такой команде могут быть как один человек, так и все ее члены в зависимо­сти от того, кто лучше всего разбирается в текущей работе. Успех виртуальной команды определяется несколькими критическими элементами, включая тщатель­ный отбор участников (партнеров), мощную поддержку команды и ее целей со сто­роны руководства, четкую постановку задач, наилучшие средства связи, создание атмосферы доверия в команде и совместное использование информации.

Источник: studfile.net

Что такое управленческие команды? Определение и как их построить

По мере роста бизнеса предприниматели и владельцы бизнеса могут столкнуться с проблемой выполнения нескольких ролей высокого уровня. Это может включать бухгалтерский учет, маркетинг, продажи и общую бизнес-стратегию всей компании. Создание управленческой команды, которая поможет делегировать роли и обязанности, является важным шагом для расширения бизнеса. В этой статье мы обсудим определение и цель управленческих команд, перечислим распространенные разновидности управленческих команд и поможем вам понять, как владельцы бизнеса создают управленческие команды с помощью пошагового руководства.

Что такое управленческая команда?

Управленческая команда — это группа высокопоставленных сотрудников, нанятых владельцем бизнеса для выполнения основных обязанностей в рамках бизнеса. Эти люди составляют высшие уровни управления в компании или бизнесе, и каждый специализируется в разных областях управления бизнесом, таких как:

• Бухгалтерский учет
• Маркетинг
• Продажи
• Бизнес стратегия
• Операции

Какова цель управленческой команды?

Управленческие группы помогают владельцам бизнеса делегировать задачи, которые они не могут выполнить самостоятельно по мере расширения их компании. Мало того, что управленческая команда повышает производительность за счет разделения обязанностей по ведению бизнеса, члены команды также могут привнести ценные навыки и знания, которыми владелец бизнеса может не обладать.

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

Какие существуют типы управленческих команд?

Управленческие группы берут на себя разные функции и занимают разные должности в зависимости от типа бизнеса, для которого они созданы. Ниже приведены несколько примеров управленческих команд, которые могут быть созданы различными компаниями:

Исполнительные управленческие команды

Этот тип управленческой команды чаще всего встречается в корпоративном мире и подчиняется непосредственно генеральному директору компании или бизнеса. В состав исполнительной управленческой команды обычно входят:

• Главный исполнительный директор (CEO): Эти люди являются высшим менеджером компании. Они контролируют каждого члена своей управленческой команды и общего персонала и принимают окончательные решения по бюджету, найму, увольнению, маркетинговым стратегиям и методам продаж. Часто они являются владельцами бизнеса, но владелец бизнеса может нанять генерального директора в составе управленческой команды. Хотя генеральные директора контролируют общие операции, они часто полагаются на поддержку, советы и мнения высококвалифицированной управленческой команды.
• Главный финансовый директор (CFO): финансовые директора управляют всеми аспектами, связанными с деньгами и бухгалтерским учетом в бизнесе или компании. Они создают бюджеты и финансовые стратегии и внедряют системы для отслеживания и управления средствами компании. Часто финансовые директора привносят ценные бухгалтерские и финансовые навыки высокого уровня в управленческую команду компании.
• Директор по маркетингу (CMO): Эти люди контролируют маркетинговую стратегию компании. Директора по маркетингу помогают позиционировать компанию или продукт среди своей целевой аудитории, выделяют бренд среди конкурентов и контролируют выполнение маркетинговой стратегии компании.
• Главный операционный директор (COO): главные операционные директора управляют сложными операциями в компании или бизнесе. Главный операционный директор решает, какие данные анализировать, чтобы обеспечить бесперебойную работу бизнеса, и какие изменения вносить при возникновении проблем.

Руководящие группы органов управления

Руководящие группы руководящих органов обеспечивают надзор, контроль и руководство организациями и программами. Этот тип управленческой команды чаще всего встречается среди некоммерческих и благотворительных организаций, но они также существуют в корпоративной и деловой среде. Их основная функция заключается в контроле за распределением и расходованием средств в соответствии с набором определенных протоколов.

Например, руководящая группа некоммерческой организации может потребовать, чтобы для запроса финансирования проекта члены команды и волонтеры предоставили четкие сроки и бюджет проекта, для которого они запрашивают средства.

Функциональные управленческие команды

Этот тип управленческой команды аналогичен командам исполнительного руководства, но, как правило, меньше по размеру и имеет больше отделов по своему характеру. Руководители таких отделов, как отдел продаж, бухгалтерский учет, управление персоналом, операции или технология, могут формировать управленческие команды, которые подчиняются руководителям своих отделов.

Например, менеджеры по маркетингу могут еженедельно отчитываться перед руководителем отдела маркетинга для обсуждения стратегии.

Как построить управленческую команду

Ниже приведены общие шаги, которые предпринимают владельцы бизнеса при принятии решения о том, как создать управленческую команду:

1. Решите, какой тип управленческой команды лучше всего подходит

Выбор того, какой тип управленческой команды лучше всего подходит для конкретной компании, бизнеса или организации, является важным шагом на пути к созданию успешной управленческой команды. Как правило, владельцы бизнеса рассматривают свою текущую бизнес-стратегию, цели и бюджет найма, прежде чем принимать решение о структуре своей управленческой команды.

2. Решите, какие роли нужно заполнить

Выбор ролей и способов их заполнения гарантирует владельцам бизнеса, что их компания может извлечь выгоду под руководством управленческой команды. На этом этапе владельцы бизнеса обычно стремятся заполнить должности, с которыми они не могут справиться сами.

Например, владелец бизнеса с обширным опытом в маркетинге, но небольшими навыками бухгалтерского учета может выбрать работу в качестве директора по маркетингу, но нанять человека в качестве финансового директора.

3. Найдите членов команды

Когда владельцы бизнеса начинают поиск кандидатов для добавления в свои управленческие команды, они могут выбирать из множества методов:

• сайты вакансий в интернете
• Рубричные объявления
• Нетворкинг через личные и профессиональные связи

Другой вариант, доступный для владельцев бизнеса, заполняющих должности в своей управленческой команде, — это воспользоваться помощью фирмы по поиску руководителей. Эти фирмы представляют владельцам бизнеса предварительно отобранных кандидатов и являются отличным способом обеспечить найм с низким уровнем риска.

4. Найдите правильный раппорт

Большинство владельцев бизнеса стремятся пополнить свои управленческие команды заслуживающими доверия и совместимыми кандидатами. Не менее важно, чтобы владельцы бизнеса ладили со своей управленческой командой, как и чтобы члены управленческой команды ладили друг с другом. Когда бизнес и его управленческая команда поддерживают позитивное профессиональное взаимодействие, они могут работать более сплоченно как группа и повышать производительность и прибыль. Некоторые владельцы бизнеса могут использовать оценку личности в процессе найма, чтобы убедиться, что члены их команды совместимы.

5. Соотнесите должности с навыками и способностями

При найме людей на различные должности в управленческой команде большинство владельцев бизнеса стараются сопоставить навыки и способности кандидатов с позициями, которые в наибольшей степени приносят пользу их опыту.

Некоторые владельцы бизнеса включают в свои интервью вопросы с описанием поведения вместо того, чтобы задавать вопросы о знаниях, принципах или гипотетических сценариях. Этот тип вопросов требует от кандидата описания конкретного события или ситуации с предыдущей должности и дает владельцам бизнеса более точную информацию об их конкретных навыках, чертах и ​​способностях. Точное понимание уникальных способностей кандидата позволяет владельцам бизнеса более эффективно сопоставлять их с должностью.

6. Четко распределите обязанности

Часто члены управленческой команды с большей вероятностью преуспеют, если они полностью понимают свои конкретные обязанности и ответственность. Многие владельцы бизнеса считают написание должностных инструкций для каждого члена команды полезным методом при определении конкретных обязанностей каждой роли. Это не только помогает владельцу бизнеса более эффективно организовать свои представления о том, как каждый член управленческой команды будет функционировать в компании, но и служит ориентиром для членов команды на ранних этапах их работы.

7. Поощряйте корпоративную культуру

Владельцы бизнеса часто задают тон корпоративной культуре, этике и атмосфере. Прежде чем позволить своей управленческой команде работать на полную мощность, многие владельцы бизнеса тратят время на то, чтобы подумать о корпоративной культуре, которую они хотят видеть среди своих сотрудников. Создание здоровой и поддерживающей корпоративной культуры может предотвратить будущую напряженность, споры или разногласия и помочь владельцам бизнеса понять, как справляться с ними, если они возникнут. Многие владельцы бизнеса начинают этот процесс, подавая хороший пример и взаимодействуя со своей управленческой командой так, как они хотели бы, чтобы они взаимодействовали друг с другом.

Источник: buom.ru