Действия, которые должен был предпринять директор детского учреждения, чтобы спасти свой бизнес: Нарушено законодательство. Закон разрешает строить автозаправки на расстоянии 50 метров от жилых домов, дет.садов. Поэтому необходимо разобраться, кто дал разрешение на строительство заправки для этого необходимо отправить заявление в Министерство экологии и районную прокуратуру, так как границы автозаправочной станции не соответствуют требованиям пожарной безопасности. Также со вместо с родителями написать письмо в районный суд . Если уж они ничего не ответят, следует писать в Верховный суд.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российский государственный торгово-экономический университет
по дисциплине «Менеджмент»
Студентка 4 курса, з/о формы обучения
Специальность: Бух.учет, анализ и аудит
код специальности 080109
Проверила: преподаватель, к.э.н.
Ответ на кейс №1
Действия, которые должен был предпринять директор детского учреждения, чтобы спасти свой бизнес: Нарушено законодательство. Закон разрешает строить автозаправки на расстоянии 50 метров от жилых домов, дет.садов. Поэтому необходимо разобраться, кто дал разрешение на строительство заправки для этого необходимо отправить заявление в Министерство экологии и районную прокуратуру, так как границы автозаправочной станции не соответствуют требованиям пожарной безопасности. Также со вместо с родителями написать письмо в районный суд . Если уж они ничего не ответят, следует писать в Верховный суд.
Ответ на кейс №2
Реализация трудового потенциала и повышение мотивации труда работника связана с утверждением в трудовом коллективе благоприятной психологической обстановки. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками предприятия, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. В данном случае необходимо применять материальное поощрение (стимулирование) работников за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию затрат на производстве, а также применить сдельно-премиальную оплату за каждую единицу продукции или выполненный объем работ;
Предлагается также проводить ежегодную аттестацию работников по следующим показателям:
2. Профессиональный опыт
5. Овладение смежной профессией
7. Физическая нагрузка
8. Условия труда.
Ответ на кейс №3
1. Внутренние факторы — отчаяние сотрудников в успехе своей компании, недовольство и недоверие работников к руководству и внешние факторы – отказ клиентов в услугах компанией из-за снижения качества обслуживания.
2. Своевременность авиаперевозок, в качестве критерия качества работы были использованы ежемесячные рейтинги министерства транспорта. Согласно рейтингов работникам компании выплачивались премиальные. Новое видение компании Сопtiпепtаl лучше всего описать с помощью четырех пунктов так называемого «Плана движения вперед», который стал ее программным документом на пути к достижению успеха:
1) летать, чтобы победить;
2) делать инвестиции в будущее;
3) сделать надежность реальностью;
4) работать сообща
3. Самое важное — это объединить людей и дать им видение в завтрашнем дне. Считаю, что Гордон действительно вдохновил своих сотрудников. Одно из любимых замечаний Гордона Бетена по поводу прошлого компании Coпtiпeпtal звучит так: «Можно сделать пиццу такой дешевой, что никто не захочет ее есть».
Ответ на кейс № 4
1.Расширение фирмы сети ее филиалов повлекли задержкам и ошибкам, связанные с продолжающимся расширением деятельности компании. Уровень рентабельности в отрасли невелик; и даже небольшие изменения в работе компании мгновенно: сказываются на показателях прибыльности. Особую проблему представляет дефицит своевременной информации об операциях филиалов.
Руководство компании приняло решение о создании общей компьютерной бухгалтерской системы. Внедрение системы позволит сократить бумажную работу, ошибки и административные издержки в филиалах и в головном офисе. Кроме того, руководство компании будет иметь возможность получать информацию о важнейших показателях деятельности филиалов в режиме реального времени (с 12-часовой задержкой).
2. Проблемы, которые могут возникнуть в процессе разработки и внедрения проекта; я думаю –это, во-первых, удаленность филиалов друг от друга, во-вторых, требуется обучение персонала новой программе, а также возникнет вопрос о сокращении персонала.
3. Некоторые сотрудники могут быть недовольны предложенными изменениями — скорее всего это помощник менеджера, так как внедрение программы позволит оперативно контролировать за деятельностю фирмы, а соответственно должность помощника менеджера будет сокращена.
4. Внедрение автоматизированной системы позволяет организациям увеличивать объемы продаж продукции
— за счет электронной коммерции;
— улучшения имиджа фирмы;
— увеличения числа обслуживаемых клиентов (привлечение клиентов с помощью портала)
— ускорения прохождения платежных документов;
— получения максимального доступа к внешней информации;
— сокращения времени обработки и получения оперативных данных для принятия управленческих решений
Источник: www.myunivercity.ru
Неприятное соседство. Решение кейса
Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Неприятное соседство».
В кейсе описывалась следующая проблема:
Рядом с элитным детским садом начато строительство АЗС. Обеспокоенные таким соседством родители в срочном порядке стали забирать детей, и компания оказалась на грани банкротства. Какие действия мог предпринять директор садика, чтобы спасти бизнес?
Оценка эксперта
Олег Вожаков, заместитель директора департамента управления персоналом Российской корпорации нанотехнологий (РОСНАНО)
«Ознакомившись с предлагаемыми участниками Сообщества выходами из сложившейся ситуации, пришел к выводу, что их можно разбить на две группы – тех, кто предлагает бороться, и тех, кто считает, что из борьбы ничего не получится и лучше сразу сдаться. Многие варианты решений требуют дополнительных ресурсов (шумопоглощение, превращение детсада в детское кафе, создание спортивной секции и пр.). Мне кажется, что без боя сдаваться нельзя, но и сложить голову в неравной «борьбе» тоже считаю нецелесообразным (если только кто-то не увидит в этом смысл жизни).
На самом деле соглашусь с мыслью, что имея под боком пустырь, надо было продумать возможные риски при его застройке. И связи должны обнаружиться в органах власти, и общественность подготовлена, и разные сценарии продуманы.
Выбрать участника обсуждения, предложившего наиболее продуманное, с моей точки зрения, решение, было довольно трудно. Но мне показалось, что Виктор Гальчинский предложил наиболее взвешенное решение, а точнее сценарий, не исключающий всего того, что предложено остальными, но более системно, без пошаговой детализации, которая, в отсутствие конкретной информации «с места боев», кажется лишней».
Решение Виктора Гальчинского
Описанная в кейсе ситуация носит все признаки кризисной для бизнеса, и залог ее успешного решения – быстрота реакции и четкость предпринимаемых действий. В идеале руководители детсада «Ромашка» должны были отслеживать все, что происходит в их районе и в городе с точки зрения риска для ведения бизнеса. Наверняка, решение городских властей об отводе земельного участка на пустыре рядом с детсадом на каком-то этапе стало публично известным (слушания в мэрии, объявления, информация в новостях и т.п.), а, получив такую информацию и тут же начав действовать, можно было устранить проблему до того, как она выросла до угрожающих масштабов.
Тем не менее, даже в описанной ситуации бизнес можно отстоять, если действовать быстро и слаженно, но без паники. Первое, что должен был сделать директор «Ромашки» после появления спецтехники на пустыре, – подойти к руководителю работ в присутствии свидетелей (из числа персонала) и поинтересоваться, что происходит, а также попросить предъявить документы на строительство. Если строители отказываются разговаривать, можно получить информацию и другим путем, связавшись с властями района или же просто вызвав милицию, которая проверит документы и объяснит заявителю, что происходит и почему.
После получения данных о ситуации нужно попытаться найти компромисс с заказчиком строительства. Хоть это и маловероятно, попробовать договориться стоит. Шансы на успех велики, если среди воспитанников детсада есть дети сотрудников заказчика стройки, которые помогут договориться. Тем не менее, надеяться на компромисс особо не стоит, и потому параллельно следует поручить юридической фирме, обслуживающей детсад, либо же юрисконсульту «Ромашки» в максимально сжатые сроки провести экспертизу легитимности строительства и подготовить четкий вердикт, какие положения и каких законов (норм, постановлений и т.д.) нарушает строительство АЗС рядом с дошкольным детским учреждением. После подготовки такого вывода поручаем им готовить исковое заявление в суд.
Если компромисс с застройщиком найти не удалось, конфликт нужно незамедлительно выносить в публичное поле. Первым шагом станет созыв внеочередного родительского собрания, на котором нужно честно рассказать родителям о возникшей проблеме, сказать, что с точки зрения закона застройщик не прав, и попросить у них помощи. Родители, скорее всего, не откажут – если их детям нравится в детсаду, они не захотят искать альтернативу и используют свои возможности (а такие возможности у родителей должны быть – детсад ведь не простой, а элитный) для отстаивания интересов детсада.
Следующий шаг – делать все, чтобы тема угрозы детсаду получила как можно больший общественный резонанс. Для этого рассылаем грамотно подготовленные сообщения об угрозе строительства для детей с заявлениями о намерениях начать акции протеста против АЗС в местные средства массовой информации, в популярные местные интернет-форумы и блоги. Активно даем комментарии.
После того, как о проблеме заговорят, переходим к мирным акциям протеста. Протестовать можно как угодно – главное, чтобы это было нестандартно и зрелищно (например, пикет персонала в белых халатах при въезде на стройку, автопробег родителей с плакатами в защиту детсада, прогулки детей с играми под мэрией и многое другое). Цель одна: побудить СМИ и общественность как можно больше говорить о проблеме. Во время всех акций и комментариев не забываем говорить о незаконности строительства и цитировать выводы юристов.
В самый разгар акций и обсуждений официально подаем в местный суд исковое заявление о запрете строительства и признании незаконными разрешительных документов, выданных городской властью, и объявляем об этом во время наших акций. Вполне возможно, что ввиду высокого резонанса темы иск будет рассмотрен быстро и в пользу истца, после чего остается только добиться его исполнения. После достижения результата не забываем публично поблагодарить всех поддержавших детсад, а в качестве приложения к благодарности — предоставить бонус в виде бесплатных абонементов на услуги «Ромашки».
В то же время затягивание руководства детсада с определением и решением проблемы привели к тому, что произошло – бизнес остался без клиентов и оказался на грани закрытия. В такой ситуации владельцы детсада могут лишь попробовать отсудить убытки у хозяев АЗС, а если не получится – закрыть детсад и сдать его площади в аренду под офисы или склады.
Фото: pixabay.com
Источник: www.e-xecutive.ru
Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления
Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:
- Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
- Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
- Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
- Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
- Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
- Постановка задачи и организация выполнения.
- Распределение обязанностей.
- Обеспечение взаимодействия.
- Выстраивание межличностных взаимоотношений.
- Анализ результатов.
- Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
1. Обязанность «Организация выполнения»
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
- Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
- Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
- снижается взаимная требовательность.
- взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
- информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
- процветает круговая порука.
Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
- руководитель
- ответственность руководителя
- управление
Александр Фpидмaн, управляющий партнер консалтинговой компании Аmаdеus Group, консультант по стратегическому развитию бизнеса
Источник: www.klerk.ru
