Взрослый человек уже сформировал для себя некие представления об окружающем мире и видит этот мир лишь через призму своих взглядов. У него сложилась собственная картина мира. Что в эту картину мира не вписывается — того взрослый человек часто не видит и не слышит. Компания, созданная взрослыми людьми, тоже формирует свою картину мира.
Точно так же компания не видит и не слышит ничего из того, что этой картине мира противоречит. Способ изменить такую картину мира существует лишь один. Рассмотрим модель, по которой происходит создание правил игры в группе. Корпоративная культура — это своего рода «коллективный разум» организации. Она определяет, как организация будет мыслить и как она будет действовать.
Главный элемент данного «разума» — это те «правила игры», по которым живут все участники организации. Набор этих правил далеко не полностью прописан в ее документах. Но он прочно усвоен сотрудниками: «Это — можно, это — ни-ни». При этом многие правила даже не осознаются.
Правила игры в бизнесе. Как применять новые правила игры для результатов в МЛМ-бизнесе?
Будучи неосознанными и хорошо спрятанными в коллективном бессознательном, они управляют вашей компанией вне зависимости от того, как ею хотите управлять вы. Набор «правил игры» для данной конкретной организации нельзя записать в виде инструкции и запустить в работу волевым решением. Они возникают, закрепляются и изменяются по определенным законам.
То, как это происходит, можно ярко увидеть на примере одного старого анекдота. История с обезьянами Дано: клетка. В ней к потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к лестнице с явным намерением достать банан.
Как только она дотрагивается до лестницы, вы открываете кран и со шланга поливаете всех обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Те же действия с вашей стороны. Третья обезьяна пытается достать банан, но остальные хватают ее, не желая холодного душа. Что произошло?
В группе возникло правило: за бананом не лезть или будет холодный душ. До тех пор, пока продолжаются попытки и вы стоите наготове со шлангом, каждое подобное событие укрепляет это правило. И так до тех пор, пока это правило не закрепится в группе настолько, что сама группа начнет поддерживать его выполнение.
Лучше уж ждать кормежки по расписанию, чем так расплачиваться за какой-то жалкий банан. После этого вы можете отключить воду. Теперь уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, атакующих ее. После третьей попытки она понимает, что достать банан ей не удастся.
Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она пытается достать банан, все обезьяны дружно атакуют ее, причем и та, которую заменили первой (да еще и с энтузиазмом).
И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы приходите к ситуации, когда в клетке находятся пять обезьян, которые никому не позволят достать банан, хотя ни одну из них водой не поливали. Итак, у вас сложилась устойчивая норма — за бананом лезть нельзя. Почему нельзя — вам уже никто не объяснит. Тех, кто могли объяснить, уже нет здесь, они в другой клетке. Нельзя — и все. Так принято.
Вопросы — ответы по игре «БИЗНЕС LIVE» ❔❕
Попадающие в клетку новички быстро обучаются новому правилу: полезешь за бананом — соседи побьют. Почему побьют — неизвестно. Принято так у них. Шланг давно висит в сторонке, никто никого поливать не собирается, а это правило продолжает жить и работать.
Если кто-то попытается привлечь внимание к бананам или даже достать их, находясь внутри клетки (как «коллега»), — исход в большинстве случаев предсказуем. Если же кто-то попытается привлечь внимание к бананам, находясь снаружи (как «советчик»), — его вежливо послушают, а потом вздохнут и отвернутся.
Как рождаются правила игры Люди, работающие в компании, приносят с собой какие-то свои представления о правилах игры. При этом вовсе не факт, что правила закрепятся в группе именно в том виде, в котором их принесли люди, — даже если это был сам лидер. Первичным правилам надо пройти испытание в деле.
Только пройдя через ряд событий и получив соответствующий опыт, группа окончательно сформулирует то правило, которое будет действительно работать здесь. Может случиться и так, что формулировка правила в процессе испытания поменяется на прямо противоположную. Рассмотрим модель, по которой происходит создание правил игры в группе.
Три главных фактора здесь — это те самые люди (лидер, участники, новые участники),события, которые с ними происходят, и толкования — как эти люди объясняют то, что с ними произошло. В зависимости от того, какие люди собрались в вашем коллективе, какие они принесли свои ценности, убеждения, страхи, желания, представления и т.п., — такие у вас и будут начальные ингредиенты для варки «коллективных правил».
Сильные и опытные участники будут более адекватно реагировать на события, успешно справляться с большинством из них и вырабатывать адекватные правила для работы с этими событиями в будущем. Чем более участники слабы и неопытны, тем хуже они будут справляться с событиями и тем больше будет сделано глупых выводов, придумано глупых правил и табу.
Лидеры компании отбирают людей и имеют среди них наибольший вес и наибольшую власть. Следовательно, культура компании прежде всего является отражением личностей лидеров — как ярко видимых, так и скрытых их сторон. Далее, многое определяется тем, что за события и с какой частотой с вами происходят.
Если события суровые, но компания переживает их успешно — они могут оказаться очень полезными, как прививки. Если они слишком суровы и компания не справляется с ними — то рано или поздно они приведут к очень суровым ограничениям. Если событий мало или они слишком слабые — то компания начинает вариться в собственном соку и остается рыхлой, неопытной, слабой.
Но если уровень событий достаточно серьезный, чтобы обратить на себя внимание, но при этом благоприятный, чтобы успешно пережить события, и их частота оптимальна для усвоения, то они помогут участникам быстро сработаться и многому научиться. Толкование того, что происходит, часто имеет решающее значение. Одно и то же событие можно истолковать по-разному.
Например, если ключевой сотрудник допустил ошибку и ее истолковали как нечто недопустимое и опасное — то последующие выводы и действия повернут культуру в одну сторону. Если же ту же ошибку истолковали как дорогостоящее обучение и важный для компании опыт — у компании появляется шанс извлечь пользу из этого события и сделать право на ошибку нормой культуры.
В критических ситуациях, с сильным накалом страстей, когда компания оказывается на ключевой развилке, становится важным, какое толкование прозвучит первым — именно оно направляет компанию к тем или иным действиям. При этом сначала сотрудники смотрят на лидера: как отреагирует на это событие он.
Далее, когда люди вместе прошли через ряд событий, у них появляется определенныйопыт взаимодействия, закрепленный в моделях поведения. Если опыт был успешный и взаимодействие постоянно тренировалось, мы имеем слаженную группу с отработанными приемами командной игры.
Если опыт был недостаточный или неудачный и болезненный, мы будем иметь группу людей, взаимодействие которых далеко от идеального. Тем не менее, их модели поведения, пусть коряво и неумело, но будут как-то обеспечивать выживание этой группы. Именно поэтому при всей их очевидной глупости от них будет не так-то просто избавиться.
В зависимости от того, как истолковываются те или иные события, делаются определенные выводы и принимаются определенные решения. Выводы и решения направляют поступки, а поступки порождают новые события, которые закрепляют сделанные ранее толкования. Например, если ошибка — это плохо, то обычный вывод-решение — наказать.
Наказание как событие только укрепит отношение к ошибке как к чему-то недопустимому. Если же ошибка — это важный опыт, то из этого следует вывод: возможно, на этом опыте удастся заработать? И решение: а давайте попробуем! Если заработать на ошибке удается, это только укрепляет компанию в правильности такого толкования.
Именно так компания попадает в определенную колею, где толкование является отправной точкой, а сделанные выводы направляют движение и делают это толкование правильным. Толкования, которые закрепились в качестве правильных, начинают ограничивать восприятие людей. Люди начинают видеть все происходящее вокруг через определенные шаблоны восприятия.
Шаблоны восприятия и создают «картину мира» компании. Что бы ни происходило и что бы внешний человек ни говорил участнику такой группы, он будет воспринимать только то, что позволено шаблонами, и не будет слышать и видеть того, что шаблонами не позволяется.
В некоторых компаниях, где ошибки есть вещь крайне непозволительная, мы обнаружили, что люди не просто «не признавали» сделанных ошибок. На самом деле они их не видели, причем не видели, даже если им прямо на них указывали. В итоге получаем то, что называем общими правилами игры. Шаблоны восприятия определяют, что и как сотрудники должны видеть и слышать.
Выводы и решения говорят о том, что делать, а модели поведения реализуют это в действиях. Наиболее ярко весь процесс формирования правил игры можно увидеть в молодых компаниях, особенно в вопросах, связанных с деньгами. Вопрос денег — это вопрос выживания, поэтому эмоции остры, события динамичны и сделанные выводы и решения, как правило, очень сильны. Приведем два примера.
Пример 1. (Недо)выполненное обязательство Старт нового бизнеса в условиях СНГ на рубеже веков. Инвестиций нет, денег мало, но амбиций достаточно. Есть руководители-собственники, есть артель сотрудников.
Существуют общие стартовые договоренности относительно распределения денег, но условия тяжелые, возможностей заработать мало и все работают за минимальную зарплату и обещание светлого будущего. В общем, стандартная картина.
Первое событие, которое может повернуть культуру компании в ту или иную сторону: компания уже начала зарабатывать, но одному из сотрудников не выплатили обещанную ранее премию за полученный заказ. Про это узнает коллектив. Оказывается, что еще кому-то тоже не все выдали. Большинство сотрудников уже испытывало недоверие к руководству, у них не было предпринимательской хватки.
Они привыкли, как наемники, обижаться на работодателей. У них сразу же начало напрашиваться толкование: «Ну вот, и здесь обманули». Эта идея уже начинает жить в массах, но ее движение пресекает несколько здравомыслящих коллег: «Подождите, может все не так плохо?» Эти сотрудники взяли на себя роль лидеров, которые удерживают массы от поспешных толкований.
Они оказались сильны и истолковали событие так: «Возможно, это недоразумение». За ним последовал вывод: «Надо пойти и разобраться». Второе событие под названием «разбирательство с руководством» могло повернуться в самые разные стороны. Коллектив балансировал между двумя толкованиями: «обманули» и «недоразумение».
Любое действие могло направить событие либо по первому сценарию, либо по второму. Руководство сначала отреагировало крайне бурно: деньги в начинающих компаниях — вещь весьма болезненная. Но, несмотря на всколыхнувшиеся эмоции, лидеры сотрудников продолжали гнуть свою линию: это недоразумение.
Начали все пересчитывать — и руководство схватилось за голову: действительно, не зафиксировали этот заказ, не учли в итогах и не заплатили за него. Вопрос решился сразу же. Именно после этого настало самое интересное. Руководители компании не использовали это событие как пример, как повод для того, чтобы истолковать его правильным образом и сделать соответствующие выводы.
Никто не сказал: «Коллеги, вы видите: мы провозглашаем честность, мы следуем своим обещаниям. Любые вопросы по деньгам, любые разногласия мы будем сразу же разбирать. все мы люди, иногда ошибаемся — поэтому вы тоже следите за исполнением правил. » или что-либо в этом роде. Руководство же просто спросило: «Ситуация исчерпана?
Ну и хорошо» — и убежало в работу, оставив группу в замешательстве по поводу случившегося. Руководители с самого начала работы постоянно провозглашали свое любимое правило «есть проблема — приходи обсуждать». Однако ряд событий показывал обратное. При попытке обсудить проблему сотрудник мог получить в ответ реакцию, отбивающую всякую охоту обсуждать что-либо.
Это повторилось уже несколько раз, сотрудники уже были в недоумении. Вдруг возникает сильное событие (проблема с деньгами), которую все-таки обсудили, обсудили открыто и решили по справедливости. Как и обещали когда-то. Здесь мог начаться поворот культуры в сторону сближения, большего доверия и т.п. Однако ситуация не была «поймана» и направлена в эту сторону.
Она не послужила поводом обсудить еще несколько наболевших проблем, которые накопились к тому времени. Поэтому на возникшей эмоциональной волне сотрудники пришли к единственному выводу, который могли сделать в этой ситуации: «Они будут с нами разговаривать только в крайнем случае и при хорошей артподготовке». «Ложечку-то мы нашли. А вот осадочек-то — остался».
Пример 2. Воруют — все! Компания предоставляет услуги в сфере красоты. В этой сфере есть две главные проблемы: сотрудники могут уводить клиентов на домашнее обслуживание и имеют возможность использовать препараты компании для своих частных нужд. В компании есть те, кто работает честно, и есть те, кто подворовывает — и клиентов, и препараты. Первое событие: переучет.
Директор, наконец, сталкивается с фактом, на который старательно закрывала глаза: недочет препаратов. Она узнает общую сумму недочета, ужасается и истолковывает это для себя приблизительно так: «Воруют все — или почти все». Затем она делает следующий вывод: ну если так, то за недостачу пусть платят все — поровну.
Теперь представьте себе, что происходит, когда сотрудники узнают, что им всем придется платить за то, что кто-то из них «позаимствовал». Сотрудники истолковывают это как крайнее унижение. Вывод также по-русски прост: «Ну, если мне все равно придется платить за то, что украли. » Третье событие: директор узнает, что недостачи с прошлого раза еще более выросли!
Это подтверждает ее мнение, что все воруют и воруют много. Следующее решение еще более усугубляет ситуацию: теперь в стоимость каждой услуги вносится максимально возможное количество всех препаратов. Стоимость услуги резко возрастает. Представьте себе, как все это истолковывают сотрудники.
Представьте себе, как это истолкуют клиенты, когда в ответ на вопрос, почему так подорожали услуги, получат подробную информацию от сотрудников? В итоге на момент обсуждения всей этой истории в компании сложился интересный вывод: «Уж если нам все равно не верят, мы будем воровать из вредности». Постепенно более честные сотрудники стали уходить, менее честные — появляться.
К моменту нашей встречи в компании на самом деле воровали почти все. Условия для этого были созданы всего лишь двумя поступками ее директора. Они не знают, что бывает лучше. Взрослый человек уже сформировал для себя некие представления об окружающем мире и видит этот мир лишь через призму своих представлений. У него сложилась собственная картина мира.
Что в эту картину мира не вписывается — того взрослый человек часто не видит и не слышит. Компания, созданная взрослыми людьми, тоже формирует свою картину мира, причем делает это гораздо быстрее. Точно так же компания не видит и не слышит ничего из того, что этой картине мира противоречит. Способ изменить такую картину мира существует лишь один: новый опыт.
До тех пор, пока взрослый человек на своем опыте не узнает, что бывает лучше, что можно сделать по-другому и эффективнее, — он по-другому делать не начнет. До тех пор, пока в корпоративной клетке не появится герой, который преодолеет сопротивление и все-таки сорвет свой банановый куш, остальные за бананами не полезут.
Поэтому, когда мы сталкиваемся в компании с некими убеждениями-нормами-правилами, которые очевидно устарели и мешают компании двигаться дальше,последнее, что мы можем сделать — это их осуждать и начинать с ними бороться. Ни одно из них не возникло просто так. Каждое правило, однажды появившееся в компании, возникло для решения какой-то определенной задачи.
Когда-то давным-давно компания искала наилучшее решение для ситуации, в которой оказалась тогда. Она нашла его — и справилась с ситуацией. То решение и было закреплено в виде правила. Времена могли измениться, правило — устареть и стать помехой. Но до тех пор, пока оно не опровергнуто опытом, оно будет считаться правильным.
- управление персоналом
- корпоративная культура
Центр дистанционного образования Элитариум
Источник: www.klerk.ru
Правила игры: как играть в корпоративные игры
Что такое игра? Говоря научно, игра – вид осмысленной деятельности, где мотив лежит не в результате её, а в самом процессе. Соответственно, мир давно понял, что играми могут заниматься не только дети. Игровой процесс проник и в бизнес – в частности, через корпоративные игры .
Корпоративные игры решают ряд важных для бизнеса задач:
- организуют совместный досуг;
- обеспечивают развитие команды, обучение сотрудников компании;
- улучшают мотивацию, общий рабочий настрой;
- сотрудники получают признание, престиж, вознаграждение;
- могут условно моделировать реальную рабочую ситуацию.
В неформальной обстановке сотрудники обычно более раскованы, им интересно вместе проводить время, есть больше шансов познакомиться поближе и наладить тесные дружеские отношения. Специальные задания и мероприятия позволяют работникам совершенствовать самооценку, позволяя выделиться в коллективе c помощью творчества и талантов.
Виды корпоративных игр
Существует несколько видов корпоративных игр. Все они используются при решении разных бизнес-задач.
Обучающие . Это тренинги командного взаимодействия, конференции, корпоративные семинары.
Деловые . В подобных мероприятиях главное условие – придерживаться строгого делового стиля, подчеркивая значимость друзей и партнеров своей компании. Примеры корпоративных деловых игр: презентации, церемонии награждения, слеты дилеров.
Развлекательные . Проводятся на корпоративных праздниках. Ключевую роль играет сценарий мероприятия, в котором объединены все сотрудники и коллеги компании.
Интеллектуальные . Это мероприятия, основанные на принципе личностного развития каждого работника. В том числе компания может организовать поездку по историческим местам, соревнования подразделений, интенсивные туры и пр.
Далее более подробно будут рассмотрены первые два вида корпоративных игр: обучающие и деловые.
От выбранного вида корпоративной игры зависит и то, кто будет её проводить . В разных случаях это могут быть и PR-специалисты, и специальные ведущие, приглашенные из event-агентств. Зачастую это просто инициативные работники компании, сотрудники кадровой службы. Возможно, что ответственность на себя берёт сам руководитель компании или бизнес-тренеры.
Следует заранее продумать вопрос о подарках : какие предпочтительнее, предполагаются ли они вообще и т.д. При выборе подарков особенно учитывайте следующие нюансы:
- Что не принято дарить в компании?
- Какой бюджет выделяется для покупки соответствующих товаров?
- Что вручалось в прошлом году?
- Приветствуются стандартные корпоративные подарки либо оригинальность?
- Как нужно оформить подарки?
Обучающие корпоративные игры
Обучение сотрудников основано на трёх специальных законах: готовности, эффекта и практики.
Закон готовности . Участники должны чувствовать желание, испытывать интерес к игре, понимать и принимать поступающие сведения.
Закон эффекта . За это отвечает успех в игровом процессе.
Закон практики . Через практику мотивация участников достигает пика, достигается совершенство. Выделяйте на практические задания достаточно времени. Обеспечьте обратную связь во время обучения.
Обучающими корпоративными играми могут быть разными. Например, придумайте авантюру для сотрудников: калейдоскоп событий приводит работников к разным экстремальным ситуациям, которые нужно срочно решать. Игра регулярно сопровождается «непредвиденными коллизиями». К примеру, поломался автобус. В авантюрной ситуации участвуют все сотрудники, что способствует их обучению и улучшению взаимодействия.
Деловые корпоративные игры
Корпоративная деловая игра – полномасштабное мероприятие, рассчитанное на группу людей, занимающее от 8 до 36 часов. На проведение корпоративной игры должна устанавливаться одна задача – например, налаживание взаимодействия между двумя структурами. Главная цель деловой игры – эффективные преобразования в самой компании и людях, работающих в ней.
Деловая игра может рассматриваться как элемент тренинга . В этом случае воспроизводится моделирование реальной ситуации, с которой работают участники. Создание же корпоративной игры является творческим процессом с участием 2 сторон – разработчиков (ими выступают представители тренинговой компании) и постановщиков задач (сами работники).
В чем польза корпоративной деловой игры:
- Обеспечивает всеобщность, совместность и сплоченность действий. Во время участия в деловой игре сотрудники понимают целостность коллектива .
- Это процесс совместного и целенаправленного обучения. Деловая игра позволяет обучать сотрудникам необходимым навыкам , эффективно вовлекая их в общий процесс игры и обучения.
- Игра максимально приближена к реальной жизни и воспринимается сотрудниками как реальная рабочая ситуация.
- Деловая игра индивидуальна для каждой компании. Она выявляет проблемы конкретного коллектива.
Немного о стимулах
Как стимулировать сотрудников участвовать в корпоративных играх?
Поощряйте участие . Российский менталитет хочет слышать похвалу и моральное поощрение.
Выделяйте номинации – «Открытие года», «Надежда и опора», «Могучая кучка», «Умелые руки» и пр. Вручайте соответствующие дипломы и сувениры, отражающие суть номинации. В принципе не игнорируйте подарки : вручайте памятные презенты, индивидуально выбранные для конкретного человека.
Поддерживайте интерес . Если речь идет про обучение, следует учесть заинтересованность людей в предложенной теме.
- Классификация методов корпоративного обучения
- Корпоративное обучение для наставников и молодых специалистов
- Бизнес-игра MatriX Classic
- HR-игра MatriX Mentor
Статьи
- Выступления и презентации (10)
- Идеи и решения (52)
- Книги месяца (47)
- Лидерство и эффективность (54)
- Менеджмент (50)
- Мотивация (20)
- Наставничество (31)
- Новости компании (44)
- Продажи и переговоры (50)
- Развитие персонала (68)
- Сервис (10)
- Социальные сети (15)
Источник: donskih.ru
Топ-8 офисных игр для тимбилдинга
Как фото из окна, чашка и Википедия помогут сотрудникам лучше узнать друг друга.
Придумать план на случай авиакатастрофы, прокачать интуицию и написать историю из эмодзи — собрали 8 игр, которые позволят команде побороть стеснение и сплотиться.
#1. Знаешь ли ты свой офис?
Количество игроков: от 4 человек + ведущий
Что понадобится: около 30 вопросов о компании. Например:
«С чем заказывали пиццу в офис в последний раз?»
«Какого цвета пол в переговорке?»
«Сколько корпоративов было в этом году?»
Правила игры: участники отвечают на вопросы одновременно, записывая ответы каждый в своем блокноте, или по очереди, в зависимости от того, кто первым поднимет руку. За каждый правильный ответ игрок получает балл. Победит тот, кто наберет больше всех.
#2. Интуиция
Время игры: от 30 минут
Количество игроков: от 5 человек
Что понадобится: фотографии сотрудников
Правила игры: участники делятся своими снимками, которые сделаны в нерабочее время. Фото размещают в одном месте, чтобы их могли увидеть все игроки. Потом каждый по очереди высказывает свои предположения о том, что делал человек в кадре, когда его фотографировали. Владелец снимка должен выбрать версию, которая оказалась более правдоподобной.
Так люди могут больше узнать о том, чем живут их сотрудники вне работы. Игра будет полезна для команд, которые сформированы недавно, и поможет новым коллегам раскрепоститься.
HR и рекрутинг
Анастасия Стеценко
Brand Ambassadors Lead, DataArt
Узнать больше
#3. Предлагай, если критикуешь
Время игры: 15 минут на подготовку
Количество игроков: от 5 человек
Что понадобится: доска, маркеры
Правила игры: члены команды записывают на доске фразы, которые демотивируют коллег, «убивают» идеи и мешают озвучивать свои предложения.
«Руководители даже не дослушают твою идею»
«Твой план — на грани фантастики»
Нарушители, которые используют подобные фразы в течение месяца, штрафуются на деньги. А на эту сумму можно сходить всей командой на обед или отдать на благотворительность.
Игра не мешает рабочему процессу, наоборот — поможет продуктивнее проводить переговоры и мозговые штурмы.
Хотите получать дайджест статей?
Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
Спасибо за Вашу подписку!
#4. Герб компании
Время игры: от 30 минут
Количество игроков: от 3 человек
Что понадобится: бумага, маркеры
Правила игры: все участники должны совместно придумать и нарисовать герб компании. Он может символизировать недавние достижения, корпоративные ценности или будущее организации. Эмблему можно повесить в офисе. Также герб может создать каждый сотрудник, а затем команда выберет лучший вариант с помощью голосования.
Игра будет полезна для новичков — поможет влиться в коллектив и развить навык совместной работы.
#5. Авиакатастрофа
Время игры: от 30 минут
Количество игроков: от 5 человек
Что понадобится: все предметы, которые находятся в офисе
Правила игры: каждый член команды должен представить, что он с сотрудниками летел в командировку, однако самолету пришлось совершить аварийную посадку на необитаемом острове. Посовещавшись, игрокам необходимо выбрать 12 предметов, которые есть в офисе, чтобы выжить в дикой природе. Их нужно расположить по степени значимости.
Есть второй вариант игры: каждый из сотрудников должен составить свой список. Потом можно обсудить предметы, которые выбрала команда, и с помощью голосования определить самые необходимые на острове.
Операции по смене пола и вечеринки на яхте босса: 10 необычных бонусов для сотрудников
#6. Emoji-история
Время игры: от 30 минут
Количество игроков: от 3 человек + ведущий
Правила игры: участники выбирают ведущего. Он в отдельно созданном чате пишет начало истории, которая состоит не из слов, а из эмодзи (максимум 6). Дальше каждый игрок по очереди продолжает рассказ, не теряя его изначального смысла, с помощью emoji. Игра может длиться до тех пор, пока один из участников не решит завершить ее или не закончатся все идеи.
#7. Чей это офис?
Время игры: от 15–20 минут
Количество игроков: от 5 человек
Правила игры: каждый участник должен прислать в чат фотографию своего рабочего места дома. Остальным игрокам необходимо угадать хозяина домашнего офиса. Вместо снимка стола или рабочего уголка можно опознавать коллегу по кофейной чашке, заставке на мониторе — либо угадывать по фото, у кого какой вид из окна.
#8. Пять кликов
Время игры: от 15 минут
Количество игроков: от 3 человек
Правила игры: команда должна выбрать две совершенно разные темы. Например, «пакт Молотова — Риббентропа» и «Джастин Бибер». Каждому участнику нужно в 5 кликов (потратив не более 10 минут) добраться от одной страницы в Википедии к другой. Для этого можно использовать только внутренние ссылки.
Победа достается тому, кто сумел полностью перейти к заданной теме или подобрался к ней ближе, чем остальные участники (например, дошел до страницы Википедии «Певец»).
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Источник: l-a-b-a.com