Какие из предложенных направлений бизнес стратегии являются приоритетными

Стратегические приоритеты. Реальные стратегии компаний, как правило, должны быть основаны на наборе различных конкретных вариантов. Гуру стратегического менеджмента рекомендуют обеспечить при реализации стратегии, взаимодействие этих вариантов друг с другом, но при этом оставлять менеджерам возможность гибкого реагирования на новые возможности и неожиданные риски.

Однако сказать «обеспечить» просто, сделать сложнее. На практике процесс декомпозиции стратегии до конкретных стратегических альтернатив (инициатив, целей), как правило, сопровождается длительными спорами и приводит к длинному перечню важных и неотложных дел, достаточно часто конкурирующих друг с другом за ресурсы. Во многих случаях решения принимаются волюнтаристски, поскольку оценить эффективность и реализуемость бывает трудной задачей.

В качестве одного из способов примирения разных точек зрения на этой стадии, авторы исследования, опубликованного в Слоан ревю[1], предлагают сформулировать стратегические приоритеты. Именно эти приоритеты будут той генеральной линией, которая позволит «преобразовать стратегию в результаты». Пересказ этой публикации предлагается вашему вниманию.

Бизнес-стратегия: практикум для предпринимателей

Стратегические приоритеты. Что это

Вначале определимся с термином «стратегические приоритеты». Прежде всего это ряд конкретных действий, которые компания должна предпринять для выполнения стратегии в среднесрочной перспективе.

Стратегические приоритеты должны быть ориентированы на будущее и должны быть сосредоточены на ограниченном числе вариантов, которые наиболее важны для успеха организации в течение следующих нескольких лет. Для подобных действий на практике используются разные наименования. Так компании, присутствующие в списке Shttps://www.dekanblog.ru/2017/10/strategicheskii-menegement/strategicheskie-prioritety/» target=»_blank»]www.dekanblog.ru[/mask_link]

Разработка маркетинговой стратегии: как составить, что учесть

В этой статье поговорим о разработке маркетинговой стратегии. О том, почему это так необходимо, из каких этапов состоит, что нужно учитывать.

Что важно для успеха любой компании? Здесь можно привести множество различных факторов, но все они сводятся к нескольким базовым вещам:

• компания должна знать своих потребителей, их потребности и предпочтения;
• производить востребованный продукт, который «закрывает» потребности клиентов;
• работать лучше конкурентов (по качеству или цене, а лучше — по обоим параметрам);
• уметь доносить информацию о преимуществах своего продукта до потребителей, хорошо делать продвижение.

Что такое маркетинговая стратегия и почему она должна быть у компании?

Маркетинговая стратегия — это долгосрочный стратегический план, который определяет три ключевых момента:

Бизнес стратегия. Стратегии развития бизнеса! | Евгений Гришечкин

1. Какие потребности клиентов компания будет удовлетворять с помощью своих продуктов.
2. Что компания будет делать для успешной конкуренции на рынке.
3. Как компании получить с этого всего прибыль.

Любая компания имеет ограниченные ресурсы и работает на рынке с определенным объемом, «вечно неудовлетворенными потребителями» и «злыми конкурентами». На рынке есть возможности, в которых потенциально компания может добиться успеха (получить прибыль). В этих условиях компания должна грамотно использовать свои внутренние ресурсы, чтобы занять долю рынка, получать клиентов и стабильную прибыль.

Стратегия — это способ определить приоритетные направления развития компании и спланировать деятельность. Она помогает:

• оптимально использовать ресурсы (финансовые, материальные, технологические и т.д.);
• предотвратить ошибочные действия;
• повысить эффективность работы.

Виды маркетинговых стратегий

По конкурентному преимуществу:

• Стратегия дифференциации. Преимущество над конкурентами за счет более высокого качества продукции, или наличия особых характеристик/функционала.
• Минимальные издержки. Если компания может добиться меньших издержек, чем у конкурентов — это можно использовать для привлечения потребителей, установив самую низкую цену на рынке.
• Фокусирование на издержках. Минимизация издержек, направленная на один сегмент потребителей.
• Фокусирование на дифференциации. То же, что и стратегия дифференциации, только направленная на один сегмент.

Ценовые стратегии:

• Лидерство по цене. Тут все просто — нужно держать самые низкие цены (если издержки это позволяют).
• Следование за конкурентом. Цены на уровне среднерыночных.
• «Снятие сливок». Цены выше, чем у всех конкурентов.

Товарные стратегии:

• Инновации. Создание и вывод на рынок абсолютно нового продукта.
• Модификация. Взять уже существующие продукты, которые пользуются спросом, и создать несколько их вариантов (с дополнительными/улучшенными характеристиками и возможностями).
• Изъятие. Прекращение производства или продажи конкретного продукта.

Вообще, есть много разных видов маркетинговых стратегий. На любой случай, так сказать. Здесь можно почитать о том, какую стратегию использовать при выходе на рынок с новым продуктом, на который еще нет сформированного спроса.

Какие цели должны быть у маркетинговой стратегии

У любого плана должны быть цели. Цели маркетинговых стратегий можно разделить на 4 основных группы.

1. Рыночные . Эта группа еще называется внешними программными целями. Сюда входит:

• захват определенной доли рынка;
• цели по достижению нужного количества клиентов;
• объем продаж.

1. Производственные . Цели, которые направлены на выполнение действий, необходимых для достижения целей первой группы — рыночных. Например, сюда могут входить планы по увеличению производственных мощностей, обеспечение необходимого объема производства, разработка и внедрение технологий.
2. Организационные . Цели по организации управленческой структуры, по управлению предприятием, набору персонала и т.д.
3. Финансовые . В них указываются финансовые показатели, на которые должна выйти компания. Например, базовые и самые важные финансовые цели:

• размер издержек;
• валовая прибыль;
• чистая прибыль;
• рентабельность.

Этапы разработки маркетинговой стратегии

Процесс разработки маркетинговой стратегии состоит из трех ключевых этапов:

• аналитический;
• практический;
• контрольный (контроль реализации стратегии, оценка и корректировка при необходимости).

Аналитика: с чего необходимо начинать разработку маркетинговой стратегии

Чтобы хорошо спланировать развитие компании, нужно ясно понимать, в какой отправной точке она находится. Поэтому при разработке маркетинговой стратегии важно уделить время исследованиям и аналитике.

1. Оценка текущего состояния рынка . Важно понять, что уже делает компания, каких результатов добивается и за счет чего. А также нужно оценить состояние рынка: какой его потенциал, какие тенденции на нем преобладают, как развивается.

Вот несколько ключевых вопросов, на которые нужно получить ответ:

• Какую долю рынка занимает сейчас компания.
• Емкость рынка и есть ли на нем возможность расширения.
• Состояние рынка: рост, медленный рост или стагнация.
• Какой объем продаж в каждом квартале. Определить, что влияет на изменение объема (производительность предприятия, сезонный спрос и т.д.).
• Как обстоят дела с ценами на рынке. Динамика их изменений, влияние на уровень спроса.
• Состояние рынка поставщиков.

1. Сегментация рынка и определение потребительского интереса. На этом этапе компании нужно четко определить, с каким сегментом рынка она будет работать. По сути, здесь следует точно описать выбранный сегмент:

• Портрет целевой аудитории.
• Потребности клиентов. Хорошо, когда компании удалось найти те потребности потребителей, для удовлетворения которых еще нет продуктов на рынке (или те, что есть — недостаточного качества).
• Какой продукт компания может предложить потребителям (товар или услугу).

1. Анализ конкурентов. Здесь нужно не только оценить деятельность других предприятий, но и способность своей компании успешно конкурировать с ними.

Для определения уровня конкуренции и сравнения компании с ними есть отличный инструмент — модель пяти сил Портера . Этот инструмент используется для того, чтобы понять структуру отрасли и оценить потенциальные возможности извлечения прибыли.

С помощью этой модели компания должна найти такую сферу деятельности, где она будет защищена от конкурентов. Или же разработать уникальную бизнес-модель для получения высокой прибыли (выше, чем в среднем по отрасли).

Итак, по модели Портера нужно провести анализ 5 основных аспектов:

1. Рыночная власть поставщиков . Этот анализ позволяет определить, насколько сильное положение на рынке занимают поставщики. Вот на что нужно обратить внимание:

• Есть ли достаточное количество поставщиков;
• есть ли поставщики в нужных регионах (важно для логистики);
• какие цены у поставщиков;
• как обстоят дела с издержками у поставщиков, могут ли они их снижать, нет ли факторов, которые вынуждают поставщиков поднимать цены;
• уровень качества продукции у поставщиков;
• как много покупателей у поставщиков, нет ли между ними конкуренции за поставщика.

1. Рыночная власть потребителей.

• Количество покупателей и продавцов. Есть ли крупные игроки на рынке.
• Чувствительны ли покупатели к цене вашего продукта? Это во многом зависит от того, насколько у покупателей прибыльная отрасль.
• Какие затраты покупателей при смене поставщика. Насколько легко им это сделать. Чем легче сменить поставщика при низких затратах, тем менее прочное положение вашей компании.
• Насколько важно качество, как оно влияет на качество товаров или услуг ваших покупателей.
• Позволяет ли ваш продукт клиентам снижать издержки или экономить.

1. Конкуренция.

• Что сейчас с конкуренцией в вашей отрасли? Есть лидер и мелкие игроки? Или же рынок делят несколько равных по силе компаний. Во втором случае конкуренция более интенсивная.
• Что делают ваши конкуренты: используют агрессивные стратегии роста, или просто спокойно работают на зрелом рынке?
• Что с темпами роста отрасли: нет ли замедления.
• Особенности продукции конкурентов. Выделяется ли она чем-то, есть ли уникальные особенности или характеристики?
• Насколько сбалансированы спрос и предложение?
• Уровень постоянных издержек в отрасли. Есть ли возможности добиться их снижения?

1. Анализ появления новых игроков.

• Порог входа в отрасль: при относительно легко доступных технологиях и оборудованию, чем ниже минимальный уровень капитала — тем выше вероятность появления новых игроков на рынке.
• Каналы сбыта. Насколько легко (или сложно) их выстроить в конкретной отрасли?
• Насколько важен для клиентов бренд? Как повлияет смена бренда на уровень спроса?
• Что могут сделать существующие компании для вытеснения новых игроков с рынка?
• Есть ли возможность для новых игроков получить субсидии или банковские кредиты?

1. Продукты-заменители.

• Есть ли товары-заменители? Кто их производит?
• Уровень качества и функциональности товаров-заменителей.
• Что предпочитают потребители?
• Какая стоимость перехода потребителей на продукт-заменитель?

На этапе первичной аналитики также нужно провести SWOT-анализ для оценки сильных и слабых сторон компании, потенциала развития, возможностей.

1. Анализ продуктового портфеля. Какое место занимает каждый из продуктов компании:

• какую долю занимает в структуре прибыли;
• темпы роста;
• объем продаж;
• перспективность.

1. Определение маркетинговых целей . Например, увеличение объема продаж или рост прибыли. Исходя из этих целей и нужно будет выбрать маркетинговую стратегию.

Также нужно построить дерево целей: задачи и подзадачи, которые необходимы для выполнения главной цели.

Например, для цели «увеличение объема продаж» задачи могут быть такими:

• расширить ассортимент продукции;
• привлечение большего количества клиентов;
• развить и улучшить систему дистрибуции.

А подзадачи:

• найти другие каналы сбыта;
• разработать программу продвижения;
• улучшить продукт или разработать новые его вариации.

При удачной игре в казино главное — вовремя уйти, иначе можно все потерять. Компании же важно не только успешно вывести продукт, но и вовремя уйти с рынка, если дела идут плохо. Читайте о маркетинговых стратегиях на этапе спада рынка .

Маркетинговый план

Центральный этап разработки маркетинговой стратегии — маркетинговый план. Вот что важно проработать на этом этапе:

• Способ борьбы с конкурентами. Здесь следует выбрать параметры, по которым компания имеет преимущества над конкурентами. Это могут быть параметры непосредственно продукта, или самой компании. По этим параметрам нужно определить план развития.
• Действия в целевых сегментах рынка. Постепенный уход из неперспективных сегментов, а в сегментах с большим потенциалом — активные действия (расширение ассортимента, открытие новых торговых точек и т.д.). Если компания работает с несколькими сегментами — для каждого из них должна быть своя стратегия развития.
• Комплекс маркетинга. Не забыли классическую теорию (4P)? Финальный этап планирования. Здесь нужно определить действия, которые помогут реализовать стратегию, по каждому элементу маркетинг-микса: Product, Price, Place, Promotion. Важно указать: что нужно сделать, какие сроки, какой бюджет, кто ответственный.

Контрольный этап: стратегию нужно корректировать

Любая компания работает не в идеальных условиях. Могут меняться ситуации на рынке, расстановка сил, поведение потребителей и конкурентов. Маркетинговая стратегия предприятия должна быть гибкой и реагировать на все эти изменения.

К тому же не стоит забывать, что в маркетинг — это по большей части разработка и тестирование различных гипотез. Поэтому что-то на практике может сработать хуже, чем предусмотрено при разработке маркетинговой стратегии.

Важно проводить проверку и контроль стратегии, которая уже начала реализовываться.

Ключевые моменты при контроле:

• Реагировать на поведение других игроков рынка. Например, если конкуренты снижают цены или делают существенное улучшение своего продукта, вам придется корректировать стратегию, если в этом случае теряете преимущество.
• Отслеживать поведение потребителей, изменение их потребностей и предпочтений.
• Проверять эффективность реализации стратегии. Отказываться от действий, которые дают низкую эффективность. Например, от неэффективного канала продвижения.

Выводы

Маркетинговая стратегия — важная часть общей стратегии компании. Она помогает выбрать перспективное направление развития бизнеса, в котором все ресурсы компании будут работать на полную мощность и приносить эффективный результат.

Хорошая стратегия поможет:

• увеличить долю присутствия на рынке;
• поднять уровень продаж;
• получить постоянных клиентов;
• обойти конкурентов и стать лидером на рынке;
• увеличить чистую прибыль компании.

Научитесь строить комплексные маркетинговые стратегии на курсе «Директор по Digital-маркетингу». Вы получите фундаментальные теоретические и практические знания, которые можно уже во время обучения применять в своем бизнесе и получать результаты.

Источник: maed.ru

Приоритетные направления развития предприятий и корпораций

Каждый из указанных выше индикаторов характеризует отдельные, но связанные между собой и наиболее перспективные стороны деятельности предприятий, а набор индикаторов представляет совокупность взаимосвязанных элементов, т. е. систему индикаторов управления.

Основанием для изучения индикаторов управления качеством бизнес- процессов, индикаторов инновационных и интеграционных процессов, индикаторов мотивации персонала стали результаты использования метода расстановки приоритетов, основывающегося на экспертной оценке и матричной форме записи (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2. Программа развития предприятий

Экспертами выступили руководители и специалисты исследуемых предприятий. На основе анализа их анкет мы смогли сделать вывод о приоритетности для топ-менеджмента современных предприятий того или иного направления инновационного совершенствования. Руководство предприятий, внедривших систему менеджмента качества, считает круг вопросов, касающихся управления качеством, более значимым по сравнению с теми руководителями, которые не заинтересованы в реализации на своих предприятиях концепции TQM.

В качестве альтернативных направлений совершенствования управления предприятием рассматривались бюджетирование, управление затратами, совершенствование ценообразования и налогообложения и многие другие процессы. Однако в результате использования метода расстановки приоритетов нами были отобраны такие направления развития современных предприятий, как управление качеством, управление инновационной деятельностью, интеграционное объединение и управление мотивацией персонала.

Всеобщий менеджмент качества в отечественной практике управления является понятием относительно новым, его вполне можно назвать «революцией» в философии современного бизнеса. Качество на сегодня заключается не только в соответствии или несоответствии продукции определенным требованиям. Современное понятие качества включает то, как предприятие выполняет все требования и ожидания заказчиков:

• 1) Управление качеством считается наиболее перспективным направлением развития современных предприятий, так как система ВТО требует от участников экономической системы приведения своих бизнес-процессов в соответствие с международными стандартами. Несовершенство организации и управления современными организациями побуждает их руководителей использовать в своей деятельности достижения менеджмента и в первую очередь управления качеством, способного скоординировать деятельность по руководству и управлению организациями и устранить несоответствия в основных производственных процессах.
• 2) Другим приоритетным направлением развития предприятий является управление инновационной деятельностью, результативность которого представляется возможным оценить с помощью индикаторов инновационных процессов. Необходимость инноваций является бесспорной для предприятий любой отраслевой принадлежности. Несмотря на консерватизм и длительность технологических циклов, инновации являются необходимым условием и фактором обеспечения высокой эффективности. По нашему мнению, совершенствованию в первую очередь подлежат численность и состав инновационно-активных подразделений, уровень материальной обеспеченности инновационных процессов, уровень квалификации инновационно-активного персонала, интенсивность обучения персонала инновациям.
• 3) Третьим приоритетным направлением управления предприятиями является управление мотивацией персонала, являющейся частью управления человеческими ресурсами. Сложившаяся к настоящему времени практика использования трудовых ресурсов оказывается крайне неэффективной. Персонал современных предприятий восприимчив лишь к материальному стимулированию, что объясняется низким уровнем доходов населения в аграрном секторе экономики. Поэтому побуждение персонала к инновационной восприимчивости представляется весьма сложной задачей, требующей, однако, незамедлительного решения. Катализатором процесса эффективной мотивации персонала к инновационному совершенствованию должно стать осознание зависимости между результатами инновационного развития, ростом доходности предприятия и повышением уровня оплаты труда его персонала. Обеспечение корреляции данных показателей может быть достигнуто вследствие инвестиций в персонал, которые, по мнению исследователей проблемы управления человеческими ресурсами, являются наиболее эффективными, так как обеспечивают более высокую и скорейшую отдачу, чем, например, инвестиции в обновление основных производственных фондов. Оценить перспективы роста инновационной восприимчивости персонала, по нашему мнению, представляется возможным с помощью индикатора возврата инвестиций в персонал, индикатора роста эффективности вследствие увеличения производительности, индикатора обучения персонала с последующим совмещением профессий и др.
• 4) Четвертым направлением управления предприятиями является управление интеграционными процессами. Анализ отечественного и зарубежного опыта формирования моделей экономического сотрудничества позволяет выделить три основные формы взаимодействия: договорные отношения, концентрацию производства с целью организации, интеграцию.

Следует отметить, что значительное число традиционных показателей и индикаторов становятся все менее релевантными доля оценки состояния производственно-технологической базы промышленных предприятий и степени их влияния на эффективность развития. Действительно, наличие большого количества станков, даже если они произведены недавно, вовсе не гарантирует эффективности их эксплуатации. Рост показателей выручки продукции часто оказывается обусловленным не ростом конкурентоспособности и платежеспособного спроса, а только удорожанием самой продукции.

Наращивание объемов экспортных продаж не всегда обусловлено качеством продукции, а часто связано с соображениями политической целесообразности и нерыночного ценообразования на продукцию. Сам факт перехода на выпуск новых товаров (образцов) вовсе не означает, что продукция может именоваться инновационной, конкурентоспособной, а само производство — эффективным.

Эффективность деятельности промышленных предприятий и корпораций все чаще становится синонимом инновационности. Доказано, что если программные ассигнования расходуются на НИОКР и капитальное строительство, не несущие признаков инновационности, такие расходы не могут быть признаны эффективными. И наоборот, достижению любого заметного успеха в реализации программных мероприятий, создание технологий и производственных мощностей для производства систем вооружения мирового уровня и конкурентным показателем «цена/качество» означает, что выполненные разработки и внедрение носят инновационный характер. Установленная зависимость представляется абсолютной, поскольку действует всегда и на любых предприятиях независимо от их размера и отраслевой принадлежности.

Есть еще и дополнительный показатель, который наряду с инновационностью позволяет безошибочно квалифицировать отдельные мероприятия и всю программу как эффективную или неэффективную. Действительно, из экономической теории известно, что частный бизнес априори эффективнее государственного. Наличие существенной доли внебюджетного финансирования значительно повышает ответственности участников Федеральной целевой программы за рациональное расходование средств, стремление к созданию продукции, востребованной на внутреннем и мировом рынках.

Рассмотрим, какой должна быть система критериев и индикаторов, характеризующих состояние производственно-технологической базы предприятий и интегрированных структур ОПК, как инновационная и привлекательная для частного бизнеса и его инвестиций, то есть обеспечивающая наивысшую эффективность использования направляемых на реализацию ФЦП средств. Выявленная выше взаимосвязь инновационности, ГЧП и эффективности существенно упрощает эту задачу и позволяет выявить следующие целевые индикаторы: доля предприятий, осуществляющих технологические инновации, возрастет до 40 — 50 процентов в 2020 году; доля ОПК на мировых рынках высокотехнологичных товаров и услуг; удельный вес экспорта российских высокотехнологичных товаров в общем мировом объеме экспорта высокотехнологичных товаров; валовая добавленная стоимость инновационного сектора в валовом внутреннем продукте; удельный вес инновационной продукции в общем объеме промышленной продукции; динамика внутренних затрат на исследования и разработки, в том числе за счет за счет частного сектора.

Конкретные показатели и их динамика могут быть оценены на основе соответствующих индикаторов и показателей, установленных для всей российской экономики (таблицы 2.1-2.5).

Индикаторы и показатели инновационности российской экономики на период до 2020 года

Показатель за 2015 год

Целевой показатель на 2020 год.

Доля предприятий, осуществляющих технологические инновации

Источник: bstudy.net