В статье рассмотрены основные направления, методы и инструменты повышения эффективности деятельности государственных корпораций. Произведена систематизация исследуемых рычагов воздействия и выявлены наиболее перспективные направления.
Ключевые слова
ИНСТРУМЕНТЫ РАЗВИТИЯ, ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ, ГОСУДАРСТВЕННЫЕ КОРПОРАЦИИ
Текст научной работы
В 2007 году была создана основная масса государственных корпораций в нескольких отраслях экономики. Это обусловлено, в том числе низкой динамикой развития инновационных отраслей в России. Таким образом, создание госкорпораций было направлено на ускорение развития высокотехнологичных отраслей, способных производить продукт с высокой добавленной стоимостью и конкурировать на мировом рынке не сырьевых отраслей. Формирование государственных корпораций, скорее было тактическим шагом, поскольку вопрос развития государственных корпораций и их роль в содействии государственной политики не рассматривался в концепциях социально-экономического развития России. Тем не менее, проблема повышения эффективности госкорпораций остается актуальной, поскольку корпорации уже созданы и имеют потенциал к дальнейшему развитию.
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ. Основные правила разработки и реализации стратегии.
Можно выделить шесть основных направлений, которые может развивать государство, чтобы повысить эффективность госкорпораций. Многие из этих направлений не зависят друг от друга, таким образом, для большей эффективности, предполагается их параллельное развитие. Основными направлениями развития государственных корпораций являются:
1. Приватизация. Является наиболее эффективным направлением повышения эффективности государственных корпораций для их коммерческих направлений. Приватизация призвана нивелировать конфликты интересов в управлении госимуществом, поскольку государству необходимо не только владеть и распоряжаться собственностью, но и осуществлять контроль над своими же предприятиями и работниками. Это ведет к оппортунистическому поведению менеджмента, и использованию неконкурентных преимуществ против частных компаний, что в свою очередь замедляет развитие корпорации.
Однако чтобы эффективно провести приватизацию, необходимо соблюдать определенные условия. Во-первых, необходимо чтобы активы были окончательно структурированы и не находились в стадии преобразований. Необходимо приватизировать готовый бизнес, с повышенной стоимостью активов в результате государственного управления.
Компании должны показывать хорошие результаты своей деятельности, чтобы они могли быть проданы по справедливой и высокой цене. Во-вторых, необходимо наличие сильного регулятора, который в состоянии провести приватизацию по задуманному плану. Как показывает мировой опыт, приватизация эффективна при международной конкуренции на активы, при переходе активов не инсайдерам и при концентрации акций среди небольшого числа собственников. Приватизацию можно осуществлять постепенно, оценивая возможности приобретения активов отечественными и иностранными собственниками.
Следует уже сейчас разрабатывать план разгосударствления, чтобы избежать инсайдерского пути реализации госсобственности. Добиться этого можно путем ограничений сочетания управляющих должностей в госкорпорациях и частного семейного бизнеса. Стимулирование топ менеджмента при помощи опционов на приобретение акций несет в себе риски для общества, особенно, если предприятие имеет доступ к большим финансовым ресурсам.
Необходимость реструктуризации обусловлена потребностью в организации активов привлекательным для инвесторов образом с сохранением национальных интересов страны. Для полноценного системного управления необходимо реализовать нормы корпоративного управления, такие как: процедуры реализации и выбора приоритетов финансовой политики корпорации, стратегическое планирование, механизмы обеспечения инвестиционно-инновационного процесса и т.д.
Основные этапы и меры по разгосударствлению государственной корпорации могут содержать следующие шаги:
1. Анализ фактической структуры корпорации:
- определение основных видов деятельности и участие компаний в общем производственном процессе, выявление степени консолидации активов; обоснование (в ряде случаев) перевода госкорпораций в акционерное общество;
- анализ имеющихся компаний на предмет исполнения ими указанных выше функций и соответствия концепции развития группы, отсутствия существенных исторических рисков.
2. Формирование целевой структуры группы:
- определение структуры активов, выбор соответствующих юрисдикций, разделение функций с целью защиты активов, оптимизации управления и т. п.;
- разработка концепции формирования потоков;
- утверждение системы управления структурой договорных отношений.
3. Непосредственно процесс реструктуризации:
- подготовка плана мероприятий по ходу изменений структуры от фактической к целевой;
- создание и регистрация компаний;
- перевод необходимых активов, в соответствующую организацию.
Если направление приватизации не будет использовано, то вполне возможно появление новых государственных корпораций, направленных на решение конкретных проблем. Слишком большое количество государственных корпораций в экономике грозит усложнением их контроля, распылением государственных ресурсов и снижением эффективности управления государственной собственностью. Против такого варианта развития событий существует определенный барьер в виде законодательного характера учреждения государственной корпорации. Однако если количество корпораций будет увеличиваться, то государству потребуется разработать единые правила функционирования, формирования имущества, наблюдательных и исполнительных органов, а так же нормы контроля над госкорпорациями.
2. Либерализация. Это направление предполагает создание конкурентных условий, в отраслях, где это возможно. Следует обеспечить доступ всех частных участников на рынок, где функционирует госкорпорация, причем необходимо ограничивать монополизм со стороны корпорации. Для инновационного развития недостаточно просто объединить предприятия.
Важно создать инфраструктуру, которая смогла бы привлекать инвестиции и действовать самостоятельно, поскольку в России сейчас развитие наукоемкого сектора происходит преимущественно путем бюджетных инвестиций. Конечная цель инновационной и инвестиционной политики – высокая отдача от вложенных средств. Важно понимать, что такие же корпорации создаются и за рубежом, что обостряет конкуренцию в условиях глобализации.
При таких предпосылках актуальным решением будет создание межотраслевых глобальных корпораций, которые будут дополнять друг друга. По достижению такими корпорациями поставленных целей, они должны приватизироваться.
Повысить эффективность государственного управления можно путем снижения административных и бюрократических барьеров, переориентировав управление на экономические принципы. Развитие государственно частного партнерства является одним из приоритетных направлений формирования новой институциональной среды, которая нужна для развития инновационной экономики России. В законах деятельность некоторых корпораций обозначена как содействие государственной политике по развитию инновационных отраслей. При такой постановке вопроса, необходимо указать субъекты, которым будет предоставлена поддержка, причем важно, чтобы это были субъекты малого и среднего предпринимательства.
Учитывая эти факторы, можно выделить следующие инструменты данного направления:
- Создание межотраслевых глобальных корпораций и сетевых кластеров, при функционировании которых должен проявиться синергетический эффект.
- Привлечение частных предприятий и создание условия для государственно-частного партнерства.
3. Инкорпорирование компаний. Это направление заключается в инкорпорировании корпорации, превращению ее в частную, работающую на общих рыночных принципах. Один из способов осуществления — создание государственного холдинга. Данное направление распространено за рубежом, где компании активно инкорпорируются. Оно не используется для повышения эффективности школами или дорожными путями, так как там требуется использование других инструментов.
4. Обеспечение необходимых навыков. Следующее направление повышения эффективности связано с расширениями возможностей персонала и появлению у них новых компетенций. Это можно обеспечить путем привлечения опытных специалистов из аналогичных или смежных отраслей частного сектора. Данное направление необходимо реализовывать постоянно, чтобы непрерывно развивать возможности корпораций и повышать квалификацию сотрудников.
5. Корпоративное управление. Высокие стандарты корпоративного управления позволяют корпорациям превосходить конкурентов в долгосрочной перспективе. Внедрение таких схем управления является перспективным и уже применяется в государственных корпорациях. Следует и дальше внедрять и развивать эти нормы, поскольку почти всегда, использование принципов частного сектора позволяет получить преимущества управления частной собственностью. Так же, организации, функционирующей на принципах корпоративного управления легче привлечь финансы, как от банков, так и от частных инвесторов, в том числе и через IPO.
6. Регулирование. Государственным корпорациям требуется регулирование со стороны государства, поскольку государство является агентом общества и заинтересованной стороной в эффективной деятельности госкорпораций. При помощи министерств и развитой системы регулирования, перед корпорациями можно ставить актуальные, достижимые цели. При этом важно и эффективным образом прописывать регламенты их деятельности, внедрять зарубежные практики из иностранных государственных компаний аналогичных отраслей.
Первый метод из направления регулирования – совершенствование контроля над деятельностью госкорпораций. Это позволит снизить оппортунистское поведение менеджмента и повысить его эффективность. Государство должно обеспечить контроль над корпорациями Счетной палатой, чтобы следить за рациональностью расходования бюджетных средств, выделяемых некоторым госкорпорациям.
Инвестиционная привлекательность компаний зависит от прозрачности их деятельности, таким образом, государственные корпорации должны стать открытыми для проверок. Это является важным аспектом функционирования подобных организаций, необходимость которого подтверждается зарубежными опытом и специалистами. При отсутствии такого контроля, возникает непрозрачность организации, что, скорее всего, отпугнет потенциальных инвесторов от сотрудничества. Необходимо создать условия для эффективного государственно–частного партнерства, которые приведут к притоку частного капитала. Российские государственные корпорации и компании характеризуются неразвитостью механизмов контроля, что обусловливает необходимость использования таких инструментов как:
- разработка системы плановых показателей для корпораций, по которым можно будет осуществлять мониторинг их деятельности, и проводить оценку достигнутого результата;
- выработка форм и методов оценки эффективности государственного управления с учетом решения проблем внедрения передовых технологий и инноваций;
- введение ограничений на манипуляции с активами корпораций на фондовом рынке;
- усиление контроля над использованием средств, выделенных из федерального бюджета;
- введение регулярных плановых аудиторских проверок, как государственных корпораций, так и смежных с ними организаций, для контроля над целой производственной цепочкой во избежание завышения цен на сырье и конечный продукт.
Второй метод из направления регулирования — совершенствование и регулирование внутренних механизмов управления. Роль наблюдательного совета в деятельности государственных корпораций недооценена. Это проявляется в том, что наблюдательные советы исполняют решения, принятые в государственных органах, что фактически серьезно снижает непосредственно их роль в принятии решений.
Более эффективной в данном случае была бы модель, когда в совете принимаются коллегиальные решения, людьми, которые имеют соответствующий опыт и готовы взять на себя ответственность. Чтобы обеспечить такое функционирование совета директоров, необходимо расширить представительство в нем, и привлечь компетентных высококвалифицированных специалистов из отраслей. К тому же, низкий уровень квалификации менеджмента так же является препятствием для успешной приватизации. Соответственно, государству необходимо:
- трансформировать порядок формирования и деятельности наблюдательных советов государственных корпораций;
- установить единые правила формирования руководящих органов госкорпораций и контроля над их деятельностью со стороны государства;
- обновить менеджмент.
Обновление менеджмента не является самоцелью. Без критериев оценки эффективности менеджеров соответственно нет оснований для их замены. В целом, направления, методы и инструменты можно систематизироваться в следующую таблицу:
Таблица 1. Направления, методы и инструменты повышения эффективности государственных корпораций.
Источник: novainfo.ru
Ключевые стратегические цели и инициативы
Стратегия Концерна «Росэнергоатом», как головного предприятия электроэнергетического дивизиона Госкорпорации «Росатом» является неотъемлемой частью стратегии деятельности Госкорпорации, которая в свою очередь основана на Энергетической стратегии Российской Федерации.
Концерн является одним из крупнейших предприятий электроэнергетической отрасли России и единственной в России эксплуатирующей организацией (оператором) атомных станций.
Текущая ситуация на российском рынке требует от Концерна, с одной стороны, повышения эффективности капитальных проектов, в том числе оптимизации стоимости и сроков сооружения АЭС при обеспечении должного уровня безопасности, а с другой — снижения операционных расходов для сохранения целевого уровня рентабельности.
В настоящее время перед Концерном открывается уникальное окно возможностей, когда мировые рынки энергетики переходят к сервисно-ориентированной модели развития.
Предоставление сервисных услуг на всем жизненном цикле АЭС является приоритетным направлением развития у подавляющего большинства передовых энергетических компаний.
Концерн имеет компетенции для предоставления широкого спектра услуг на всех этапах жизненного цикла АЭС.
Ключевыми конкурентными преимуществами Концерна являются уникальный опыт в создании ядерной инфраструктуры в Российской Федерации, предоставлении услуг технического заказчика на энергоблоках российского дизайна, выполнении пуско-наладочных работ в России и за рубежом, эксплуатации и обслуживания энергоблоков российских АЭС и наличие референций по выводу их из эксплуатации.
В этой связи Концерн ставит перед собой задачу по поиску новых точек роста, и на примере зарубежных компаний видно, что ответом на схожие тенденции региональных рынков является продуктовая и географическая диверсификация.
Целью реализации данной инициативы является получение дополнительной выручки за счет оказания сервисных услуг для зарубежных АЭС и предприятий в смежных отраслях в Российской Федерации.
Таким образом стратегия Концерна теперь включает не только повышение эффективности производства электроэнергии и мощности, но и развитие новых продуктов для российского и международного рынков.
Удержание существующих позиций на традиционных рынках в условиях снижения темпов роста экономики России требует постоянного совершенствования процессов и технологий во всех сферах атомной отрасли, а также развития новых направлений бизнеса.
В этой связи ключевыми направлениями деятельности Концерна являются:
- Повышение доли на международных рынках.
- Снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов.
- Новые продукты для российского и международного рынков:
- изотопный бизнес;
- строительство центров обработки данных (ЦОД) при АЭС (пилотный проект реализован на Калининской АЭС);
- сбытовой бизнес.
Источник: www.rosenergoatom.ru
