Когда Kodak отказалась быть официальным спонсором летних Олимпийских игр 1984 г. в Лос-Анджелесе, Fuji ухватилась за эту возможность. Она не только запустила в небо множество зеленых воздушных шаров с эмблемой Fuji, но и заполнила эфир рекламой фотопленки Fuji. Это помогло компании завоевать 12% рынка фотопленки США, что составляет около 90 млн катушек фотопленки.
Но Fuji не ограничилась рекламой фотопленки, она заявила о себе на более широком рынке воспроизведения изображений, с которым Kodak связывает свои надежды на будущий рост. В 1989 г. она приступила к выпуску гибких дисков в Массачусетсе. В том же году в Южной Каролине компания ввела в действие завод по выпуску видеокассет и планировала начать в США производство фотопленки Kodak, поскольку обеспокоена возможностями Fuji опередить конкурентов в деле разработки новых товаров. Компания захватила первенство в области электронной фотографии, предложив рынку электронную фотокамеру еще в 1985 г. Она на год опередила Kodak с выпуском одноразовой камеры, а в 1990 г., также опередив Kodak на несколько месяцев, предложила сверхнасыщенную цветную пленку для профессиональных фотографов.
Fuji не ограничивается рынками США и Японии/Когда в США продажи ее фотопленки перестали расти, Fuji стала ориентироваться на Западную Европу, захватив здесь 20% рынка фотопленки главным образом в ущерб Kodak и Agfa — ведущему производителю фотопленки в Европе.
Но и Kodak не сидит сложа руки. Компания перенесла поле битвы на второй по величине рынок фототоваров в мире — Японию. Она отвоевала у Fuji такую же долю рынка в Японии, какую Fuji захватила у нее в США, т.е. 12%. Kodak склонна также продавать фотопленку в Японии со скидкой с целью увеличить свою долю на этом рынке, чего она никогда бы не сделала в США.
Kodak добилась редкого преимущества перед Fuji, предложив водонепроницаемую одноразовую фотокамеру и панорамную фотокамеру, которая имела большой спрос у японских любителей новизны. А для того чтобы уравновесить технологические возможности, которыми Fuji располагает в США, выделяет 500 млн. долл. на создание исследовательской лаборатории в Японии. Компания Kodak побеждает Fuji на новых рынках, например она первой проникла в Иран, когда эта страна смягчила свою политику по отношению к Западу.
Такой «обмен ударами» между двумя компаниями на глобальном поле битвы приобрел легендарный характер. Очевидная цель Kodak состоит в том, чтобы потеснить Fuji с ее родного японского рынка, чтобы отвлечь внимание этой компании от рынка США. Парадокс же заключается в том, что если Kodak это удается, Fuji способна удвоить свои усилия в США, с тем чтобы отвлечь внимание Kodak от Японии.
Когда Kodak выступила спонсором крупного турнира по теннису для мужчин и женщин в США в 1989 г. и вице-президент компания стал вручать награды, появился большой зеленый воздушный шар компании Fuji. Все засмеялись, в том числе и вице-президент.
Однако Kodak было не до смеха. Японская компания Fuji первой предложила на американском рынке высокочувствительную фотопленку, в результате чего доля Kodak на американском рынке любительских фильмов сократилась со 100 до почти 75%. Fuji также первой выпустила фотоаппараты одноразового использования. Другой иностранный конкурент, компания Sony, первой разработала то, что представляло, пожалуй, наибольшую угрозу для Kodak, — электронные цифровые аппараты, которые в конечном счете могут вытеснить фотопленку.
Неудачи компании, которая была любимицей Уолл-стрита и имела репутацию фирмы, выпускающей технически передовые и легкие в обращении фотоаппараты, явились неожиданностью. Kodak начала испытывать проблемы в 70-е гг. когда отказалась в пользу японских компаний от разработки и массового производства двух высокоприбыльных товаров — 35-миллиметровых фотоаппаратов и видеокамер. Ряд неудач возник и в 80-е гг., когда потребители Отвергли дисковую камеру и 8-миллиметровую видеокамеру, когда она проиграла иск к Polaroid в связи с патентным спором о мгновенной съемке и утратила доминирующее положение в области выпуска цветной пленки. И, что было самым болезненным, компания, понеся убытки в сумме около 200 млн. долл., свернула маркетинг широко разрекламированных щелочных и литиевых батареек, так как осознала, что не в состоянии конкурировать с такими признанными фирмами, как Duracell и Eveready.
Kodak провела глубокий анализ своих неудач. Компания осознала, что ее почти монопольное положение на рынке пленки часто приводило к игнорированию запросов потребителей и наличия конкурентов. Что еще хуже, компания стала настолько избегать возможности риска, что руководство часто отвергало разработки новых товаров.
По образному выражению председателя совета директоров компании, «пора было заставить этого слона плясать». Компания Kodak «начала плясать», создав 17 коммерческих подразделений, специализирующихся на определенных рынках: электронная фотография, автоматизация офиса, здравоохранение и др. Менеджеры каждого подразделения отвечали за выявление возможностей удовлетворения запросов потребителей в новых товарах и за предложение выпускаемых товаров определенным сегментам потребителей.
Реорганизация привела к ориентации Kodak на маркетинг, что позволяет разрабатывать товары, в большей степени соответствующие запросам потребителей. На разработку и выпуск таких новых товаров, как Ektar — весьма удачная пленка для искушенных фотолюбителей, — потребовалось лишь два года. Однако лишь через 18 лет пленка Kodachrome поступила в продажу. Предложения новых товаров стали опережать конкурентов. Одноразовые камеры Kodak проникли на японский рынок в 1989 г. и быстро получили преимущество перед одноразовыми камерами Fuji, так как были оснащены панорамными объективами.
Kodak также смело встретила наиболее серьезную угрозу в виде выпуска электронных камер, способных хранить изображения и воспроизводить их на приставках телевизоров. Хотя первенство в разработке таких камер принадлежит Sony, компания Kodak не бездействует. В 1991 г. она объявила о разработке фотосистемы компакт-дисков, которая предоставляет фотографам возможность использовать пленку или сохранять изображения на компакт-дисках. Компания осознает, что если беспленочной фотографии уготовано большое будущее, то компанию может постигнуть участь трамвая и граммофона.
Усиление ориентации на потребителя привело еще к одной крупной перемене в политике компании. Сферой ее деятельности ныне является не производство фотопленки, а обработка изображений. Это означает, что Kodak в конечном счете придется пожертвовать исторической привязанностью к традиционной сфере деятельности — выпуску пленки.
Компания теперь производит товары для обработки и преобразования изображений, будь то фото, больничные рентгеновские снимки или передача данных. Такая переориентация деятельности позволяет Kodak освоить и смежные сферы, связанные с фотографией, например электронное издательское дело, заводские системы визуального контроля, цифровое сканирование и обработку микрофильмов. Все эти разнородные сферы деятельности предусматривают процессы обработки изображений.
Вероятно, Kodak нашла свое место. Компания лучше подготовлена к конкуренции на рынке США. А вновь обретенное ею новаторство позволяет бросить вызов Fuji на японском рынке. Поворот, произошедший в Kodak, отразился на показателях прибыли: в 1990 Г. доходы превысили 1 млрд. долл., тогда как в 1989 г. компания потерпела убыток в 360 млн. долл. В конце 80-х гг. многие аналитики сомневались в способности Kodak» устоять под градом неудач, однако сейчас компания успешно развивается.
Вопросы к кейсу
1.Предпочтительнее ли для Kodak сосредоточить свои ресурсы на рынке США, чтобы отразить конкуренцию со стороны Fuji, вместо того чтобы конкурировать в Японии?
2.Как вы оцениваете бизнес-стратегию компании Fuji: как стратегию диверсификации или как стратегию дифференциации?
3.По каким направлениям развертывалась международная конкуренция на мировом рынке фотоаппаратов и фотопленки?
4.В чем причины неудач, постигших американскую компанию Kodak? Какую роль в этом сыграла японская компания Fuji?
5. Какие маркетинговые меры предприняла компания Kodak, чтобы преодолеть сложившиеся трудности?
6. Как вы можете охарактеризовать инновационную политику компании Kodak?
7. Стратегия диверсификации бизнеса компании Kodak носит конгломератный или синергический характер?
Источник: infopedia.su
Успехи и крах фирмы Kodak
История «Кодака» может служить примером и хорошим, и плохим. Фирма была образцом выбора и реализации очень успешной рыночной стратегии на протяжении длительного периода. Она же может быть иллюстрацией крайне грубых ошибок маркетинга, приведших в 2012 году к банкротству.
Многие специалисты по экономике уверенно называют главную причину падения одного из известнейших в мире брендов, и она, по их мнению, состоит в упущении момента всеобщей цифровой революции, случившейся в фототехнологиях. Другие эксперты указывают на как минимум ещё один допущенный крупный просчёт менеджмента компании — в отношении «цифры». Третьи перечисляют целый ряд ошибок, в том числе упоминая и указанные две, и называют принятую на завершающем этапе существования фирмы стратегию в целом «ущербной». Кто из них прав?
Истмен
Создателя фирмы Eastman Kodak иногда называют техническим гением, но это не совсем так. Его несомненным достоинством был талант менеджера, умеющего видеть перспективу, верить в свой продукт и продвигать его. Джордж Истмен смог сделать главное, к чему стремятся все бизнесмены, мыслящие масштабно, – он приблизил свой товар к потребителю, сделал его недорогим, а значит, и доступным, удовлетворяющим потребности, удобным в использовании, а потому желанным. Биография этого выдающегося человека, трагически ушедшего из жизни в 1932 году (он совершил самоубийство), общедоступна, с ней может ознакомиться любой желающий, с экономической же точки зрения интерес представляют его наиболее удачные решения, как пример верной маркетинговой стратегии.
Возникновение идеи
Будучи 24-летним банковским клерком, Истмен не блистал никакими дарованиями и к фотографии не имел никакого отношения. Увлечение началось внезапно, когда его коллега предложил ему взять в отпуск свою камеру с целью запечатления красот Доминикан, куда Джордж собирался.
В то время фотодело требовало особых навыков, и молодой человек начал разбираться с инструкциями загадочного для него аппарата, да так заинтересовался, что решил даже никуда не ехать. Кто-то, возможно, поступил бы иначе – вернул бы товарищу громоздкий ящик и отправился в путешествие налегке. Истмен был другим: там, где большинство людей видело проблему, он разглядел потенциал.
Он решил создать компактный и простой в обращении фотоаппарат, и к тому же достаточно дешёвый, чтобы его мог купить любой работающий американец. А лучше, чтобы и вообще кто угодно. Случилось это в 1878 году.
Изобретение
Истмен быстро определил проблемы, стоявшие перед каждым фотографом конца XIX века, и если не вдаваться в тонкости этого ремесла, то заключались они в сложности и трудоёмкости подготовительный операций по нанесению специальной эмульсии на пластинку из стекла, и необходимости сделать снимок до испарения растворителя. Серия увлекательных экспериментов на кухне длилась около двух лет и привела к созданию носителя изображения нового типа, теперь уже не «мокрого», а сухого. Сначала он представлял собой композицию на основе бумаги, а позже — прозрачной гибкой плёнки. Изобретённая Истменом технология была в 1880 году им запатентована вместе с машиной для серийного изготовления, и тогда же он основал фирму, назвав её своим именем — Eastman Dry Plate Co. («Сухие пластинки — Истмен»).
Заимствования
Джордж Истмен не изобрёл целлулоидную пленку и защищенные от проникновения света ролики для её намотки, хотя такая информация в коммерческих целях одно время распространялась. На самом деле автором кассет был эмигрант из России Владислав Малаховский, он же Леон Варнерке, участник польского восстания, что и было доказано в ходе судебного разбирательства, окончившегося выплатой американской фирмой астрономической суммы 14 млн $. Придуманная Ганнибалом Гудвином полимерная основа стоила Истмену пять миллионов. Однако потраченные деньги вернулись с лихвой.
«№ 1»
Удобство пользования носителем фотоизображения нового типа само по себе не решало проблему повышения объёмов реализации товара. Чтобы продавать плёнки по-настоящему много, требовалась новая камера, простая, надёжная и доступная по цене. Она была сконструирована и запатентована в 1886 году и представляла собой ящик, снабжённый кассетой роликового типа (48 кадров негатива 10 х 15 см), затвором «Аллигатор» и объективом. Стоил «Кодак № 1» 25 долларов, как иногда сегодня пишут, «всего», но это было дорого, хотя и дешевле других аппаратов того времени. Прожиточный минимум в США в 1888 году составлял примерно 10-15 долларов на семью (диапазон различался для разных штатов).
Через два года Истмен применил революционный маркетинговый ход: он предложил фирменную лабораторную проявку плёнки, для чего следовало послать в Eastman Company всю камеру почтой. Услуга стоила 10 долларов. Спрос был настолько велик, что технологические возможности фирмы едва поспевали за ним.
Brownie и Kodak Express
Следующее достижение Истмена состояло в разработке продукта нового типа, в котором сочеталось снижение производственных издержек и простота обращения. Цена модели Kodak Brownie 1900 года с корпусом из прессованного картона, облицованного дерматином, составляла всего (тут уже без иронии) один доллар, а плёнки к нему на 6 кадров – 15 центов. При этом фирма Eastman Kodak покрыла всю Америку сетью фотолабораторий, оборудованных проявочными машинами. Эти маркетинговые ходы практиковались на протяжении многих последующих десятилетий. «Брауни» считаются первыми «мыльницами», а приёмные пункты позже получили бренд Kodak Express.
Разнообразные успехи
Далее, возможно, следовало бы рассказать о названии фирмы (слово не означает ничего – его придумал Джордж Истмен, любивший букву «к» путем перебора вариантов созвучий) и истории логотипа, но, опять же, об этом есть много материалов. Не лишним было бы перечислить все выдающиеся достижения фирмы Kodak, которых и в самом деле было множество, включая первые лунные снимки, огромное количество патентов, самые дерзновенные маркетинговые ходы, внедрение передовых технологий производства и обслуживания клиентов, и даже первый в мире опыт создания цифровых фотоизображений.
Позиции компании казались незыблемыми и недосягаемыми для конкурентов. Однако перспективность «цифры» явно не была оценена по достоинству. И это далеко не единственный промах. Спорить с констатацией этого факта бесполезно – дальнейшее развитие событий не допускает альтернативных трактовок. Начиная с 2007 года фирма «Кодак» перестала быть прибыльной.
Переоценённый бренд
Уже в 1994 году прозвучало первое заявление топ-менеджмента Eastman Kodak о том, что от фотобизнеса фирма намерена постепенно отходить. В то время популярность плёнок была очень высокой, как и доходы компании, а цифровые изображения имели размеры в лучшем случае 100 х 100 пикселей, и при этом их загрузка в компьютер шла очень долго.
Но дело даже не в упущенных возможностях добиться передовых позиций в фактически открытом, но недооценённом перспективном направлении. Когда на рынок вышел японский агрессивный бренд Fujifilm, он буквально «забил» Kodak низкой ценой при соизмеримом качестве на его же собственном «плёночном» поле.
Американская марка была переоценена компанией и оказалась не столь важной, как предполагалось. А по цифровым камерам, это само собой. Canon и Nikon вышли вперёд. Причины те же.
Борьба за права
Нет, не трудящихся. Фирма «Кодак» реально обладала огромным количеством патентов на авторские разработки и технологии, а прогресс неумолим, и другие производители нередко находят сходные технические решения самостоятельно, а иногда и занимаются откровенным «заимствованием» чужих достижений, причём последнее не всегда просто доказать.
В данном случае преимущество чаще всего получает не правообладатель, а тот, кто первым внедрил новый продукт или способ производства. В «Кодаке» тщательно следили за соблюдением патентной чистоты по отношению к собственной интеллектуальной собственности и иногда не без успеха. LG и Samsung заплатили американцам чуть меньше миллиарда за технологии предварительного просмотра изображений, и с Apple тяжба была, по поводу каких-то свойств iPhone, заимствованных у Kodak. Эти судебные разбирательства были бы ненужными, если бы фирма внедряла собственные разработки в производстве своей продукции, чего не делалось.
Результат – банкротство, после выхода из которого компания занимается несколькими видами деятельности, больше не имеющими отношения к производству продукции массового спроса.
Источник: businessman.ru
1 Содержание Обзор компании
Скачать презентацию 1 Содержание Обзор компании Kodak.pptx
- Количество слайдов: 30
1
Содержание • • • Обзор компании Линия продуктов Анализ внешних факторов – 5 сил Портера – Движущие силы отрасли – Ключевые факторы успеха Анализ внутренних факторов – SWOT анализ Kodak стратегия – Причины провала Заключение 2
Обзор компании 3
Обзор компании • 1879: Джордж Истман изобрел сухие фотопластины и подал патент на машину, которая, использует сухие фотопластины • 1880: Джордж Истман создал Eastman Dry Plate Company, в Рочестере штат Нью-Йорк • 1889: Изобретена перфорированная кинопленка • 1900: Камера вышла на рынок с ценой $ 1 • 1935: Представлен цветной фильм • 1960: Выход камеры Instamatic на рынок • 1970: Основной рост продаж Kodak. Концентрация на пленке и фотокамерах 4
Обзор компании • 1980: Fujifilm выступает как серьезный конкурент • 1997: Kodak – дорогостоящий производитель с растущим ассортиментом цифровых продуктов, приносящие только убытки • 1999: Kodak вышла на рынок цифровой рентгенографии 5
Обзор компании 2001: Kodak терпит агрессивные атаки Китая, ставшим важным рынком роста 2003: Карп представил план инвестировать $ 3 млрд в ближайшие три года в цифровых продуктов за счет сокращения дивидендов на 72% — до 50 центов на акцию 2004: Kodak объявила, что она собирается прекратить продажу традиционных пленочных фотоаппаратов в Европе и Северной Америке, и сократить до 15000 рабочих мест 2005: Kodak Easy. Share-One Digital Camera, первый в мире беспроводная цифровая камера, которая может отправлять фотографии по электронной 6 почте, был выпущен на рынок
Обзор компании 19 января 2012: Падение стоимости акций. На пороге банкротства. 9 февраля 2012: Kodak выходит из цифрового бизнеса 7
Эволюция бренда 8
Kodak продукция • • Цифровые фотоаппараты Принтеры Онлайн-сервисы Розничные киоски и мини-лаборатории 9
Анализ внешних факторов 10
Модель 5 сил Портера Вопрос: Как конкурентные силы влияют на привлекательность отрасли? Помогают фирме в анализе конкурентных сил в промышленной среде. 11
Porter’s 5 Forces: Digital Camera Огромное High Competition, количество know Technology, technology цифровыхdriven, of камер, how, economies move fast, numbers цифровой рынок scales, and high of players, lower price распространяется investment strategy. по всему миру благодаря Китаю Торговая сила продавцов Threat of Угрозы новых New конкурентов Entrants o Соперничество среди фирм в индустрии Торговая сила потребителе й — Множество заменителей, т. e. Мобильных телефонов, любительких и профессиональных видеокамер, Огромное количество цифровых камер, цифровой рынок распространяется по всему миру благодаря Китаю — Угрозы товаровсубститутов o — — Low Moderate High 12
5 сил Портера в условиях индустрии фотографии Торговые преимущества потребителей • Больше выбора • Низкая стоимость перехода Достаточно мощ Торговые преимущества продавцов • Out side the country from global market С умеренной до слабой 13
Porter’s 5 Forces… Cont. . Потенциально новые конкуренты • Огромный капитал и широкая специализация • Независимы от других компаний Высокие входные барьеры Товары-субституты Низкая стоимость перехода Низкая цена на субситуты Высокая конкуренция Сильнейшие угрозы 14
Porter’s 5 Forces… Cont. . Интенсивная конкуренция на рынке фотографии Сильная конкуренция 15
Ключевые факторы успеха • Технологические возможности • Репутация для производства высококачественных бытовой электроники • Репутация для производства высококачественных оптических устройств (камеры, бинокли, микроскопы, медицинское оборудование) • Участие в нескольких сегментах промышленности объем производства и продаж цепь-камеры, расходных материалов, профессиональной обработки фото 16
Карта рынка Марка % Доля рынка Средняя цена Canon 40% $220. 00 Sony 15% $300. 00 Samsung 10% $260. 00 Nikon 10% $250. 00 Высокая цена Leica Sony Samsung Ц е н а Olympus Низкая цена Nikon Kodak Cannon Низкая доля рынка Высокая доля рынка Доля рынка 17
SWOT Анализ Преимущества Известность бренда Распространенность Ценовое преимущество Эффективная реклама Уникальность продуктов Сильный менеджмент Мощная финансовая позиция Мощные научные разработчики Многолетняя репутация Лояльность потребителей Инновации Возможности • Цифровое изображение • Онлайн сервис • Инновации • Поглощения компаний • Рычаги активов • Патенты Слабости Быстро убывающая выручка от реализации Корпоративная культура Расход на масштаб Ретроградное мышление Менеджмент Угрозы • Рост конкуренции • Уход с рынка технологии • галогенида серебра • Мобильные телефоны с Камерой • более дешевые продукты • Ценовые войны • Экономический спад • Внешние изменения • Падение валютного курса Товары-субституты 18
Стратегия Kodak основана на следующих условиях: В 2003, CEO Daniel Carp представил следующие пункты развития: 1. Работа в сфере традиционного кинобизнеса 2. Хранение и распространение снимков 3. Рост доли цифровой фотосъемки 4. Расширение цифрового сервиса 19
Cтратегия Kodak… 1. Работа в сфере традиционного кинобизнеса: • • Стратегия медленного ухода из кинобизнеса Переход к цифровым технологиям 20
Стратегия Kodak… 2. Хранение и распространение снимков • Намного легче стало просматривать и делиться фото сделанными на цифровые устройства(интегрированный дисплей и возможность делиться через e-mail, фотокиоски), что повлияло на фотографический бизнес • Это означает, что Kodak способен получать намного меньше прибыли от 21 цифровой печати, чем традиционной
Стратегия Kodak. . . 3. Рост цифрового направления в фотографии • более низкая прибыль в сфере цифровой фотографии, чем в традиционной; • Успех в этой части бизнеса абсолютно противоположен успеху в традиционной фотографии. 22
Стратегия Kodak… 4. Расширение цифрового сервиса • Стратегия проводится через расширение ассортимента и сервиса. Например, киоски, что дают возможность печатать изображения прямо с мобильного телефона. • На случай расширения онлайн сервиса Kodak приобретает компании как Ofodo, дабы повысить популярность Kodak Easy Share Gallery 23
Стратегия низкой стоимости услуг • Внедренные на рынок дешевые струйные принтеры стоят 150 $ — 300 $; Почти на 50% меньше, чем у конкурентов, то есть HP, Epson, Lexmark. • Картриджи — продажа $ 9. 99 Черный $ 14. 99 цвет. Конкурент — ср. цена $ 30. 24
Причины провала 1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Нежелание работать с цифровой фотографией 3. Провал инноваций и трансформаций 25
Продолжение следует? • Из состояния банкротства Kodak вышла в сентябре 2013 года. • Новые владельцы компании сконцентрировали все усилия на создании бизнес-продуктов. Сегодня Kodak развивает такие направления, как изготовление упаковки, производство типографских машин и печать электронных компонентов. 26
Заключение • Великий пример стратегического провала. . • Различные модели и теоретические концепции были применены для определения ключевых факторов, которые привели компанию от того, где это было, где она находится сегодня. . • Мы можем извлечь урок: • • Внешняя среда может быть обманчивой Изменения происходят Самой сильной стороной может быть слабость Инновации не идеальное решение 27
Благодарим за внимание! * 28
Быть может, у вас имеются вопросы? Аня и Даша на них ответят. 29
Или нет 30
Источник: present5.com