Компания, хорошо справляющаяся с регулированием кризиса, обнаруживает, что его негативное влияние на продажи, доходы, продуктивность и биржевую цену акций не столь продолжительны, как ожидалось. Способность вернуться на первоначальный уровень после спада прямо связана с умением контролировать кризис. Если он испортил репутацию компании и поставил под сомнение ее надежность, то негативные последствия будут иметь большое влияние на продажи, доходы и продуктивность. Быстрое восстановление этих показателей или то, что они остались прежними,- показатель того, что менеджмент компании проделал отличную работу по устранению причин кризиса.
Опыт работы в различных организациях позволяет сформулировать следующие подходы к классификации кризисов.
а) непрерывный кризис, (локальный) связанный с решением ежедневных, еженедельных, ежемесячных проблем на всех организационных уровнях и рабочих местах предприятия – начиная с директора, кончая рядовым работником. Он может быть связан
— с невыполнением обязательств каким-либо партнером предприятия (кризисная ситуация на уровне директора)
Как быть продуктивным? Про выбор партнёров, кризис и важность разбираться в себе. Алексей Васильчук
— с несвоевременной сдачей цеховой бухгалтерской документации в центральную бухгалтерию (кризисная ситуация на уровне бухгалтерии и цеха)
— с отсутствием необходимого для обработки детали специального инструмента (кризис на уровне рабочего места исполнителя) ит.д.
Каждая ситуация требует незамедлительного принятия решений для того, чтобы устранить кризис и преодолев его последствия, в дальнейшем не допускать.
Этот вид кризиса наиболее характерен для растущих предприятий на этапах детства и юности организации, а поэтому можно говорить о его объективности и неизбежности на данных этапах. Однако беспрерывная цепь возникающих и прекращающихся кризисов существует и на остальных жизненных циклах организации, также как от них никуда не уйти и любому человеку в его повседневной жизни.
Этот повседневный кризис, могущий иметь очень большое значение в жизни отдельного индивидуума, в целом не представляет особой опасности для организации в целом. Отдельные его проявления, при всей их остроте обычно быстро устраняются и не имеют серьезных последствий для предприятия.
б) кризис одной из подсистем предприятия, в том числе:
— сбытовой (маркетинговый) кризис,
Кризис одной из подсистем начинает проявляться, когда череда непрерывных локальных кризисов становится неуправляемой, когда растет их количество в единицу времени, а подсистема не успевает их ликвидировать.
Физически устаревшее технологическое оборудование, постоянно допускающее брак, не может обеспечить необходимых параметров по качеству и требует кардинальной замены. Морально устаревшее техническое оснащение не позволяет достигнуть необходимой производительности труда и тех параметров выпускаемых изделий, которые котируются на рынке. Несвоевременное обновление основных фондов, и, в первую очередь, их активной части может привести к технико-технологическому кризису.
Ситуация в бизнесе. Кризисные времена.
К нему же следует отнести кризис, связанный с изъянами продукции и проблемами качества, а также ошибки в технологии. Вирусы и технологические дефекты приводят к сбоям в компьютерной сети фирмы или даже являются поводом для прекращения ее работы. В результате предоставляется неправильная информация. Онлайновые коммуникации могут быть прерваны, нарушая связь с важными для работы фирмы клиентами. Уязвимость большинства компаний возрастает по мере усиления роли «высоких технологий» и увеличения масштаба их использования.
Сбытовой (маркетинговый) кризис связан с недостаточно продуманной, недостаточно активной, недостаточно агрессивной политикой продвижения товаров на рынок, в результате чего продажи могут стать ниже запланированных. Здесь сказываются недостатки в маркетинговых исследованиях рынка, в недостаточно эффективных рекламных компаниях.
Затратно-экономический кризис проявляет себя в том случае, когда в результате недостатков в организации учета затрат, организации труда всех категорий работающих, в контроле за расходованием средств, складывается положение, когда уровень фактических затрат превышает общественно необходимый уровень, а полная себестоимость продукции приближается или превышает цену реализации.
Финансовый кризис может выражаться в нехватке денежных средств для удовлетворения текущих нужд предприятия: своевременной оплате счетов поставщиков сырья и комплектующих, полной и своевременной оплате труда работающих, своевременных платежей в бюджеты всех уровней. Его причиной может стать как недостаточный размер собственных оборотных средств, так и несвоевременное привлечение кредитных ресурсов.
Компании сталкиваются с кризисами, когда финансовые результаты их деятельности не соответствуют ожиданиям собственников, акционеров, сотрудников, рыночных аналитиков или представителей СМИ. Если фирма неприятно удивила кого-либо из этих субъектов, то в результате снижения уровня доверия с их стороны будет страдать бизнес. Утрачивается надежность организации в глазах партнеров, негативному воздействию подвергается моральный дух сотрудников и падает рыночная цена компании. Ситуация становится кризисной, если возникает кризис доверия, резко снижается рыночная стоимость компании, происходят серьезные изменения в системе управления и компания на первый план в своей деятельности выдвигает цель вернуть прежнее положение и всячески этого добиваться.
Организационно-управленческий кризис связан с целями и амбициями высшего руководства, а также с целями и задачами внешних структур, которые имеют возможность влияния на организацию.
Кризис может быть вызван чрезмерным акцентированием топ-менеджеров предприятия на тот или иной стиль руководства: или только на демократический, или только на командно-бюрократический. Излишняя демократизация государственных предприятий (вплоть до выборов директора) в конце 80-х годов прошлого века ни к чему хорошему не привела. А провозглашение торжества демократии и свободы от всего в стране привело к командно-бюрократическим стилю руководства на подавляющем большинстве частных предприятий, который сопровождается демагогическими рассуждениями о повседневной заботе о нуждах каждого работника, его абсолютным бесправием в вопросах и оплаты труда и участия в управлении, что в свою очередь может спровоцировать кризис и не только в рамках одного предприятия.
Кризис может быть вызван искусственным созданием беспрерывного состояния кризисности на предприятии, когда руководитель не знает толком что надо делать и постоянно, ежедневно обвиняет всех своих подчиненных в неправильности их действий. Почти каждое увольнение, прием на работу, сокращение влияют на ожидания работников, снижают степень их лояльности и порождают чувства неопределенности в отношении будущего.
Любая организация может столкнуться с низким моральным духом персонала, которое происходит, в частности, из-за чрезмерной рабочей нагрузки сотрудников, ненадлежащего обращения с ними и т.п. При этом у всего персонала или отдельной его части складывается впечатление, что их работа должна оцениваться и оплачиваться лучше, люди испытывают чувство неудовлетворенности от работы, вследствие реальной или кажущейся недооценки их вклада в достижение организационных целей.
Кризис может быть вызван отсутствием информированности подчиненных о своих планах, отсутствием каких- либо прав при наличии множества обязанностей.
Кризис может быть создан самим руководителем организации в целях увода активов в другое предприятие или в целях ухода от ответственности за свои действия на действующем предприятии. В уголовном кодексе даже предусмотрены статьи за фиктивное банкротство и преднамеренное банкротство, хотя применение их крайне редко.
Кризис может быть вызван внешними структурами, которые в нем заинтересованы. Практикуются всевозможные законные и незаконные методы банкротства, захвата и самозахвата (рейдерства) предприятий.
Конкуренты, финансовые группы, другие юридические или физические лица могут начать скупку акций компании, одновременно предпринимая действия, объективно предпринимая действия, снижающие ее стоимость. В этом случае служащие, клиенты, акционеры испытывают беспокойство, часто предпринимают действия, объективно приносящие вред компании, снижающие эффективность управления.
Любой из перечисленных кризисов может быть локальным и касаться только одной подсистемы. В этом случае выход из него вероятен в гораздо большей степени, чем когда кризис затрагивает две или несколько подсистем.
Перечисленные причины кризисов редко выступают в чистом виде. Чаще всего одна причина порождает следующие, которые могут выходить на первый план, угрожая существованию организации.
Так, например, технологические информационные сбои влекут за собой срыв поставок, потерю важных клиентов, снижение прибыли и, как следствие, недостаток средств для выплаты заработной платы или осуществления других форм поощрения, ожидаемых персоналом. Последнее, в свою очередь, может породить протесты, забастовки, пикеты. Они будут освещаться СМИ и отрицательно воздействовать на репутацию фирмы в долговременном плане. Однако существует возможность предвидеть развитее событий в подобной последовательности и принять соответствующие управленческие меры.
Когда кризис охватывает все подсистемы, он становится системным, и выход из него становится проблематичным. Все может закончиться ликвидацией предприятия через судебные процедуры или без них. Однако знание управленческих мер, противодействующих кризису и искусство воплотить его на практике, является важной составляющей АКУ.
Отдельно необходимо выделить системный кризис, вызванный катастрофами — природными, техногенными, социально-политическими. Однако предметом нашего изучения являются кризисы, вызванные социально-экономическими причинами. Последствия же указанных выше системных кризисов должны в первую очередь заботить подразделения Министерства по чрезвычайным ситуациям, хотя их вероятность их наступления должны учитывать в своих планах по антикризисному управлению и руководители организаций и предприятий
Как мы видим, в антикризисном управлении должен быть заинтересован первый руководитель. Методы, которые мы рассмотрим, разработаны именно для такого предприятия, причем оно должно находиться в стадии зрелости или начального упадка.
Кроме того, в последние годы в России стало появляться много иностранных предприятий, с иностранным менеджментом, с иностранным капиталом, с отработанной технологией, у которых период становления минимален, и руководители которых заинтересованы в АКУ.
Источник: studopedia.su
Какие кризисы преодолевает компания по мере роста и как их эффективно преодолеть?
. Кризисы, кризисы, кризисы… в контексте бизнеса слово используется настолько часто, что обзавелось вполне конкретными массовыми ассоциациями – российский экономический кризис 1998-го, мировой экономический кризис 2008-го, продовольственный кризис 2022-го. У каждого разные причины, но с точки зрения компаний их роднят внешние условия, независящие ни от собственника, ни от генерального, ни от менеджмента.
Но все ли ограничено только внешними кризисами? Увы и ах. Помимо них, организациям угрожают еще и внутренние, причина которых – рост. Казалось бы, звучит не совсем логично: мы же растем, у нас все хорошо, какие кризисы? Однако проблемы, с которыми компании сталкиваются в процессе развития, еще полвека назад классифицировал Ларри Грейнер.
Сегодня мы затронем два из них – кризис лидерства и кризис автономии. Именно они становятся первыми внутренними препятствиями на пути растущего бизнеса.
Что такое внутренние кризисы?
Интерпретация концепта Грейнера словно интерпретация религиозных текстов. Исследователи трактуют идеи по-разному, но мы предлагаем остановиться на одном варианте. Внутренние кризисы – это ситуации, когда компания растет быстрее, чем управленческие компетенции менеджмента. То есть проблемы требуют более высокой степени организации, а сложность процессов становится нетипичной. Шаблоны рвутся.
Кризис лидерства
Представьте: совместно с друзьями вы создали стартап – маленький бизнес любой направленности. Каждый занимается сразу всем, а роль лидера, если и выделена, то выделена условно. Ну, мы ведь друзья? Как мы можем руководить друг другом? Все равны!
Такая система сможет работать до того момента, пока число сотрудников не перевалит за первую десятку. Теперь неформальность, которой нередко маленькие компании даже гордятся, начинает играть злую шутку. Команда не воспринимает лидера как руководителя и ведет себя панибратски. В исполнение идут только «удобные» поручения, остальные – сходу летят в мусорную корзину. Друг ведь поймет.
Такая модель семейного бизнеса в формате “одной точки на районе” способна жить и даже зарабатывать. Однако по своей сути такой подход – это лишь чуть больше, чем самозанятость. И многим комфортно играть на этом поле – тихо, спокойно и никто не “тянет за ноздри”, заставляя бежать вперёд. Кризис лидерства преодолевается исключительно морально.
Если компания решила расти и заявлять о себе по-взрослому, то ей жизненно необходимо выделить лидера и формализовать его функционал. Команда должна принять лидера, но, более того, он сам должен считать себя таковым. Дружба – дружбой, но в дело входит бизнес. Все самое интересное ждет компанию впереди.
Кризис автономии
Итак, лидер выделен и признан. Задачи делегируются. Клиентов становится больше, выручка растет. Но вместе с этим увеличивается число функций бизнеса, а людей в компании становится более 20. На этом этапе всплывает более серьезная проблема.
Закрепление обязанностей для решения новых задач отсутствует: нет бухгалтера для подсчета финансов, нет рекрутера для поиска персонала, нет лидеров, но уже среди работников. Линейный персонал предоставлен сам себе. Это и есть кризис автономии.
Преодолеть его только за счет отношений и договоренностей невозможно. Необходимо полностью менять подход:
— Формировать внутреннюю школу по подготовке кадров для замещения
— Строить организационную структуру и запускать ежедневное управление
— Адаптировать персонал к новой культуре компании
Жизнь при кризисе автономии
Один из клиентов Kaizen Institute Rus – предприятие по металлообработке. Несмотря на штат в почти 6000 человек, компания долгое время пребывала в кризисе автономии. Штабная структура (специалисты со специфическими компетенциями) была сформирована неплохо, поэтому особенно ярко кризис проявлялся на линейном уровне – лидерство отсутствовало как таковое.
К одному бригадиру были прикреплены 11 сотрудников. Но компания решает расширить производство, и их число возрастает уже до 30. Бригадир, который и до этого почти весь день занимался заполнением сводок, перестает быть хоть сколько-то доступным для команды. Весь его функционал ограничивается бумажной работой и выдачей сменных задач. Без контроля процессов.
Но что же делать? Рассмотрим подробнее.
Организационная структура и ежедневное управление
Забудьте о выстраивании оргструктуры сверху вниз — от генерального к линейным. Для начала необходимо создать команды из тех, кто участвует в цепочке ценности. Мы рекомендуем пользоваться золотым правилом Toyota, где состав линейной команды – 6 работников и 1 бригадир. При этом важно, чтобы лидер ощущал собственную значимость.
Не экономьте на его зарплате – пускай на 10 процентов, но она должна быть выше. Иначе лидера не будут воспринимать, а с его стороны не будет интереса к работе.
После того, как сформирована линейная структура, можно браться за штабную. Экспертный персонал должен поддерживать работу линейных сотрудников, а не быть искусственной надстройкой над ними.
И финальный шаг – ежедневное управление, которое пронизывает все структуры насквозь, выступая единым стержнем. Каждый рабочий день лидеры встречаются со своими командами в начале и в конце встречи. Это позволяет контролировать выполнение задач, отслеживать показатели и «на живую» решать проблемы участников. Люди готовы поверить и полюбить систему.
Внутреннее замещение
Но что делать, если размер команды растет и теперь в ней не по-тойотовски идеальное число участников, а в два раза больше? Как должен реагировать бизнес, ведь у бригадира не хватает времени на всех подчиненных?
Избежать проблемы позволяет система органического роста, при которой команды делятся словно клетки в живом организме. При достижении критической массы команда разбивается на две, а в новорожденной появляется собственный лидер, до этого занимавший роль замещающего. Он заранее подготовлен своим же бригадиром и знает все, что ему предстоит.
Ситуация и с повышением, и с увольнением аналогична. При переходе на новую должность или уходе из компании место лидера занимает его замещающий. И так по всей системе. Бизнесу больше неважно, кто выбыл из игры – начальник участка или финансовый директор. Замена есть для каждого.
Адаптация к культуре
Увеличение штабной структуры только за счет роста собственных сотрудников, погруженных во внутреннюю культуру – идеальный вариант для бизнеса. Но, к сожалению, маловероятный. Так или иначе, в компанию будут приходить люди извне, взращённые в другой корпоративной культуре. И важно сделать так, чтобы они не разрушили имеющуюся.
Нужно заранее понять, кого мы хотим видеть в своих рядах. В этом поможет целевой портрет сотрудника. Прежде, чем открыть вакансию, менеджмент должен сформировать критерии отбора и прийти к соглашению. Факт: важны не только хард-, но и софт-скиллы. Если человек чего-то не знает, но готов адаптироваться и обучаться – это гораздо важнее.
После выхода на работу его необходимо ознакомить с командным соглашением. Так называется заранее сформированный пул принципов, которого придерживаются участники. Также сотрудник с первого дня должен быть вовлечен в ежедневные командные встречи. Это позволит ускорить адаптацию и приблизить полное принятие культуры. Убить чужеродное семя.
Источник: kaizen-consult.ru
Деятельность предприятия в условиях кризиса
Прежде чем речь пойдет об инструментах и методах управления предприятием в условиях кризиса необходимо определиться со следующими вопросами:
— что такое организационный кризис?
— какие бывают кризисы на предприятии?
— когда возникают и в чем выражаются?
Что такое кризис в деятельности предприятия, что понимается под этим понятием?
Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.
Применительно к предприятию кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.
В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.
В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие — сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его влияния на деятельность организации в период кризиса.
С другой стороны, практика показывает, что часто, когда предприятие находится в тяжелых условиях кризиса, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом предприятия.
Однако ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать организации могут только за счет знаний, умений и навыков наших сотрудников.
Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и выбираем мы продавца, провайдера услуг и т.д. только за счет эффективных коммуникаций, хорошего отношения к нам, как к потребителю услуг. Поэтому особенно в условиях кризиса вопрос управления персоналом предприятия должен переместиться в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.
Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития предприятия предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.
Этапы развития и кризисы роста организации по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждого предприятия, весь период его существования можно разбить на основные этапы, через которые оно проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.
Существует несколько классификаций этапов жизненного цикла организации, но, на мой взгляд, наиболее интересную и полно отражающую причины системных кризисов в деятельности предприятия предложил Исаак Адизес. Эта разбивка этапов жизненного цикла организации была также доработана Сергеем Филоновичем.
Согласно этой классификации развитие организации сравнивается с развитие и ростом человека.
Модель жизненного цикла организации И. Адизеса:
Переход организации со стадии на стадию сопровождается кризисами: кризисом в управлении персоналом предприятия, кризисом в управлении финансами и т.д.
Существует еще несколько вариантов классификаций этапов развития организации (Леон Данко или Л. Грейнер), но любая классификация состоит в том, что описывает развитие организации.
Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.
Какой бы моделью мы не пользовались для описания жизненного цикла организации ясно одно — все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами на предприятии. Этот процесс может быть медленным, затянутым и тогда достаточно долго внутри организации будут фиксироваться проблемы во внутренней организационной реальности. Процесс перехода со стадии на стадию может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненнее для персонала предприятия.
Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких кризисов меняется состав персонала предприятия. Кто-то уходит, кто-то наоборот приходит, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.
Собственно именно об управлении компанией в этих условия кризиса дальше и пойдет речь в цикле статей.
Когда на предприятии наступает кризис, при каких условиях возникает и как развивается?
С точки зрения организационного развития ответы на эти вопросы лежат в плоскости парадигмы организационного развития.
Достаточное количество признаков внутри компании может указывать на то, что в организации назревает кризис.
К ним можно отнести:
- проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
- менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
- страдает качество работы;
- начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
- предприятие начинает испытывать трудности с подбором персонала, теряет привлекательный имидж работодателя;
- начинаются проблемы с самим процессом целеполагания, особенно этот процесс заметен, когда есть несколько учредителей. В этом случае очень часто с постановкой целей в компании наблюдается картина, как в известной басне И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука»;
- или же, как сказал один из Заказчиков консалтингового проекта, «Что-то у нас не так, не знаю, что, но. что-то не в порядке».
Другими словами, собственно кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации. Это и:
- задачи существования организации;
- технология работы;
- управленческие процессы и структуры;
- организационная культура;
- персонал предприятия.
Спровоцировать открытый кризис на предприятии может множество факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень быстро и ярко реагирует на изменения внешней среды.
Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис на предприятии могут стать:
- влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
- желание изменить технологию «производства», т.е. технологию работы компании;
- изменение целей лидеров, т.е. собственников и владельцев компании;
- изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.
Собственно у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не настолько уж много.
В первом варианте, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития. Т.е. ситуацией кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые усовершенствования в системе управления предприятием и сделать большой скачок в развитии.
Второй выход менее привлекательный, но оттого не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становиться причиной развала и прекращения существования организации.
На практике в условиях кризиса предприятие:
- продается, т.е. меняет собственника и управленческую команду;
- собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т.д.) для вывода предприятия из кризиса;
- в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести компанию из кризиса.
Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации, с целью получения полной картины.
Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой компании — вещь абсолютно закономерная и прогнозируемая. Кризис может идти малозаметно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно, если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников предприятия, «проинвентаризировали имеющиеся ресурсы» и определили, что из ресурсов (финансовых, человеческих, производственных, сбытовых и т.д.) необходимо изменить или добавить для успешного выживания предприятия.
Вы можете также познакомиться с предложениями компании «Питер-Консалт» по выводу предприятия из описанной ситуации в разделе «Преодоление кризиса развития».
Как заказать наши услуги
УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ
- Наши услуги
- Сколько стоит консалтинг?
- Примеры работ
- Отзывы клиентов
- Подписка на рассылку
В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.
197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве
+7 (962) 684-45-80 +7 (812) 430-19-53 +7 (921) 962-08-63 —>
Источник: piter-consult.ru