Попробуем начать с определения «стратегии предприятия», получив его путем модификации определения, данного Робертом Пирсигом для понятия «качество». Просто заменим слова и получим:
Стратегия – не выдуманный феномен и не вещественный объект. Это что-то другое, независимое от двух перечисленных форм… и пусть даже дать стратегии четкое определение невозможно, вы знаете, что это такое.
Пожалуй, звучит немного запутанно для определения; но понятие «стратегия развития», как и «качество», обладает интересным свойством – разные люди понимают его по-разному.
Но что нам действительно необходимо определить, чтобы чувствовать себя увереннее на практике, так это конструкцию системы, цель системы и необходимые условия для достижения этой цели. Эти знания, в свою очередь, помогут нам определить направление развития компании. В этой связи, под стратегией целесообразно понимать именно «направление развития компании». В данном случае можно провести параллель с позицией ученых Джона и Памелы Каспари (книга «Management Dynamics»), которые говорят о стратегии развития как о «пути в будущее».
Возможно, вы уже знакомы с составляющими процесса изменений:
1) Что менять?
2) На что менять?
3) Как осуществить изменения?
Тем не менее, в стороне остается один немаловажный вопрос, который совершенно не следует опускать: зачем менять? Попробуем добавить его к нашей последовательности, чтобы придать данному подходу полноту и целостность:
1) Зачем менять?
2) Что менять?
3) На что менять?
4) Как осуществить изменения?
Введя этот дополнительный этап, мы сможем использовать процесс изменений как для стратегии компании, так и применительно к решению текущих операционных проблем. Получение ответа на вопрос «зачем менять» даст нам понимание направления развития компании, даже если это направление еще не было четко определено. Ответ на вопрос «зачем менять» будет результатом изменений, которые произойдут между текущим состоянием компании, и будущим ее состоянием, в котором эта компания хочет оказаться. Иногда подобная информация – о желаемом состоянии компании в будущем – даже не зафиксирована в письменном виде, оставаясь лишь «ощущением», которое позволяет понять, какие вещи следует и не следует делать для того, чтобы достичь в будущем этого желаемого состояния.
Итак, на этапе 1 формируется определенность относительно желаемого направления развития компании. Этапы 2, 3 и 4 помогают нам сформировать представление о том, какие действия необходимо осуществить и какие решения надо принять для движения по выбранному стратегическому направлению.
Особо отметим следующие два вопроса, ответы на которые нам необходимо получить при разработке стратегии развития:
1) Каково направление развития компании?
2) Каково направление принимаемых решений?
Для наглядности приведем пример, в котором используется аналогия с грузовым автомобилем.
Аналогия с грузовым автомобилем
Представьте себе грузовой автомобиль – а именно, грузовик с прицепом (автопоезд), достаточно популярный в Северной Америке и в Европе (и, к слову, практически не встречающийся в Японии). Ключевой особенностью такого автопоезда является то, что грузовик соединен с прицепом посредством расположенной над ведущими колесами рамной конструкции, в которой размещается опорный поворотный штырь или «седло». Будем считать кабину грузовика «направлением развития» компании – водитель поворачивает руль, и автомобиль соответствующим образом меняет направление своего движения. В свою очередь, прицеп, который олицетворяет собой «направление принимаемых решений», обыкновенно следует за кабиной по направлению движения последней.
Однако у таких грузовых автомобилей с прицепом иногда может возникать проблема, которая заключается в превышении движущей силы прицепа над движущей силой кабины. Если направление движения (и скорость) кабины резко изменится, грузовик рискует попасть в аварию – «сложиться», и, весьма вероятно, кабина и прицеп перевернутся. Переводя это на язык бизнеса, такая ситуация может возникнуть, если направление принимаемых решений не совпадает с направлением развития компании; или же, если направление развития компании резко изменяется, то возникает риск того, что вся ваша стратегия – по аналогии с грузовиком – «сложится», приведет к поломке всего организационного механизма.
Каким же образом разработать стратегию развития, в которой вероятность возникновения подобных ситуаций будет сведена на нет? Что ж, для этого разработаны 5 направляющих шагов. Они представлены ниже, с учетом ситуации, в которой ограничением будет стратегия предприятия:
1) Выберите узкое звено (т.е. ограничение)
2) Максимально используйте узкое звено (т.е. ограничение)
3) Подчините всё остальное принятому решению
4) Расширьте узкое звено
5) Прежде, чем осуществлять какие-либо существенные перемены, оцените, останутся ли узкие звенья на тех же местах.
Стратегические решения необходимы как на операционном уровне, так и на уровне политики организации. Изобразим описываемую модель следующим образом:
Используя процесс из 5 направляющих шагов вкупе с системой управления буфером, мы можем получать информацию о проблемах, возникающих на пути нашего развития, еще до того, как они станут реальными ограничениями. Мы можем предусмотрительно направить обоснованные (стратегические) инвестиции для удержания/изменения положения ограничения, с целью обеспечения максимальных долгосрочных выгод для фирмы. Да, это даст нам уверенность в том, что в избранном нами направлении принимаемых решений не возникнут непредвиденные «сюрпризы». Однако нам также необходимо оценивать вероятность возникновения потенциальных узких звеньев, а именно, чтобы они не являлись препятствием на пути к достижению поставленной цели – это даст нам уверенность в том, что упомянутые «сюрпризы» не возникнут в направлении развития фирмы. Для этого существуют два подхода.
Два подхода к разработке стратегии предприятия
Теория ограничений предполагает два подхода к формированию стратегии предприятия, в каждом из которых существенную роль играют Мыслительные процессы ТОС. Но в какой степени эти Мыслительные процессы используются компаниями – зависит только от них самих. Два подхода – это:
1) Целостный подход
2) Модель управления ограничениями при формировании стратегии
Рассмотрим каждый подход в отдельности.
Целостный подход
Многие компании находятся под давлением проблемы, связанной с отделом маркетинга/продаж. Таким компаниям требуется быстрое решение их проблем. Многие из таких компаний, весьма вероятно, пытались проводить обучение персонала определенным логистическим и нелогистическим приемам ведения работы, рассчитывая на мгновенные улучшения.
Однако в большинстве случаев подобные мероприятия лишь перемешают проблему – ограничение – в новую область, которая до этого и вовсе не имела представления о том, что такая ситуация является проблемой. А что обычно следует за этим? Правильно, сопротивление персонала!
Вместо того, чтобы бессистемно осуществлять процесс изменений, следует еще в самом начале осуществления изменений максимально подробно разработать стратегические и тактические мероприятия, которые помогут эффективно разбираться с возникающими ограничениями еще до того, как они станут реальностью. И в этом заключается сущность целостного подхода – а именно, согласование направления развития компании и направления принимаемых решений.
Ответ на вопрос «зачем менять» в целостном подходе, в сущности, приводится в программе-самоучителе, записанной на 8 компакт-дисках. Но можно пойти иным путем, прочитав бизнес-новеллы Голдратта, — это лишь займет больше времени. Оба этих способа совершенно безопасны для компании – они помогают привести общее описание состояния бизнеса на текущий момент, а также способствуют возникновению желания применить системный/глобальный подход при выборе оптимального направления развития. Мыслительные процессы (в особенности, метод трех туч и коммуникационное дерево текущей реальности) являются ключевым инструментом в понимании того, что менять, на что менять и как способствовать переменам.
Однако, некоторые могут посчитать, что в данном случае общее направление развития компании (еще в самом начале) не вызывает вопросов, однако отсутствует понимание того, в каком направлении принимать решения и как их внедрять на практике.
Модель управления ограничениями при формировании стратегии
Прочие организации – в особенности, некоммерческие, могут испытывать некоторые затруднения при составлении словесного описания направления их развития, а без этого невозможно выбирать направление принимаемых решений – не важно, основаны ли они на Теории ограничений или на чем-то другом. Именно это и составляет ядро модели управления ограничениями при формировании стратегии.
Модель управления ограничениями при формировании стратегии помогает ответить на вопрос «зачем менять» путем применения стратегических карт промежуточных целей – они представляют собой причинно-следственные диаграммы, на которых отображаются абсолютно необходимые состояния, достижение которых требуется для обеспечения возможности компании двигаться к своей цели. Ответ на вопрос «что менять» находится путем определения несоответствий между этими необходимыми состояниями и текущей реальностью. Инструмент, используемый для этого, — дерево текущей реальности.
Модель управления ограничениями при формировании стратегии – элегантный синтез нескольких подходов и концепций; одной из наиболее важных концепция является цикл Бойла (его также называют цикл OODA: Observe — наблюдать, Orient — ориентироваться, Decide — решать, Act – действовать). Бойд рассматривал разрешение подобных несоответствий как ключевой аспект выживания и роста. «Несомненно, выявление несоответствий стало основной причиной мирового прогресса».
Модель управления ограничениями при формировании стратегии позволяет вам «определить свое собственное» направление развития компании и, возможно, направление принимаемых вами решений. Ключевыми инструментами, как уже было упомянуто, являются карта промежуточных целей и дерево текущей реальности.
Уровни управления
В процессе того, как вы все глубже погружаетесь в изучение Теории ограничений, ее инструментария и философии, рекомендуем вам выделить некоторое время для изучения работ Роберта Симмонса. Разработанная им бизнес-стратегия основывается на концепции 4 уровней управления, которые перечислены ниже:
1) Системы ценностей – ключевые ценности организации
2) Системы границ – риски, которые необходимо избегать
3) Системы интерактивного управления – неопределенность в стратегии
4) Системы диагностического управления – ключевые аспекты вариативности в деятельности
Логистические решения, управление буфером, учет прохода, а также мыслительные процессы (в особенности, целостный подход и модель управления ограничениями при формировании стратегии), предлагаемые в рамках Теории ограничений, представляют собой механизм, соответствующий данной структуре.
Выводы
Прежде всего, разработайте стратегию развития – и из нее будет понятно, какой будет ваша тактика. Если вы изначально сделаете упор на тактику, вы практически сразу упретесь в тупик, так как в вашей организации не будет понимания того, в каком направлении движется компания и ради чего тратятся усилия. Вам требуется системный/глобальный подход к разработке как стратегии, так и тактики.
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями.
Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Источник: tocpeople.com
Направления развития издательского дома «Компьютер-Пресс»
Направления развития издательского дома «Компьютер-Пресс». Перед издательским домом «Компьютер-Пресс», выпускающим журналы по компьютерным технологиям и электронике, встал вопрос – в каком направлении развиваться дальше?
Недавно в результате успешной перестройки издательского дома и благоприятных прогнозов развития отечественного журнального рынка у издательского дома появилось сразу несколько потенциальных инвесторов. Каждый инвестор готов предоставить очень мощное финансирование, позволяющее запускать от четырех до восьми новых изданий в год.
Однако появление инвестора ставит перед издательским домом задачу выбора стратегии дальнейшего развития. Тема электроники обладает важным преимуществом – повышенным вниманием рекламодателей. Компания может выпустить новые журналы по электронике или расширить тематику журналов.
Топ-менеджмент рассматривает почти все возможности, за исключением «желтых» и общественно-политических изданий. Ответьте на вопросы: 1. Какие ограничения установило руководство для стратегии развития своего бизнеса? 2. О каких еще ограничениях может идти речь в данной задаче? Какие ограничения приняли бы вы?
3. Что является основным критерием эффективности решения, разрабатываемого издательским домом в данном примере? Какие критерии приняли бы вы?
Решение
Потяни, чтобы посмотреть
Ограничения – отсутствие «желтых» и общественно-политических изданий
Ограничения по объему издания (каждый выпуск – не более определенного количества страниц), по частоте выпуска (каждый выпуск – в определенное время и через определенный промежуток времени), по тиражу.
Основной критерий эффективности решения – максимизация объема чистой прибыли от выпуска журналов, охват как можно большей аудитории и максимально быстрый возврат средств инвесторов за счет доходов (как от продажи самих журналов, так и от рекламодателей)
50% решения задач недоступно для прочтения
Закажи персональное решение задач. Эксперты напишут качественную работу за 30 минут! ⏱️
Источник: author24referat.ru
Лекция № 22. Вопросы Каким образом и в каких пропорциях Вы разделите премию
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 40.11 Kb.
Задание 3. Вы – руководитель трудового коллектива, состоящего из двух отделов, примерно равных по численности, но имеющих разную социальную структуру. На предприятии в качестве конечных результатов приняты выручка от реализованной продукции, производительность труда и качество продукции. Критерий эффективности – валовая прибыль.
В отчетном квартале Ваш коллектив выполнил основные конечные показатели, но были проблемы с качеством продукции. Виноват в этом оказался отдел А. Отдел Б не виноват в снижении качества, но допустил ряд упущений в трудовой дисциплине, о которых известно в коллективе. Заводская премия Вашему подразделению была снижена за упущения по качеству и рассчитана пропорционально численности сотрудников, как давно принято на предприятии.
1. Каким образом и в каких пропорциях Вы разделите премию?
2. Положения каких теорий мотивации обосновывают Ваш выбор?
1) Я бы разделила премию в соответствии с индивидуальным вкладом каждого сотрудника:
— премия по-больше тем сотрудникам которые привнесли качественное изменение/улучшение на постоянной основе, так что работа коллектива стала проще, эффективнее, быстрее и т. п.
— премия по-меньше тем кто выполнил свою работу без ошибок и нареканий и достиг целей
— без премии те сотрудники которые не достигли целей, имели нарекания, ошибки и т. п.
2) Теория такая, что если премируешь весь коллектив одинаково (и сильных и слабых) то тем самым демотивируешь сильных и тратишь премиальные в пустую. Это теория колхозов. Фильм посмотрите или книгу почитайте: Атлант расправил плечи.
Перед издательским домом «Компьютер-Пресс», выпускающим журналы по компьютерным технологиям и электронике, встал вопрос: в каком направлении развиваться дальше?
Недавно в результате успешной перестройки издательского дома и благоприятных прогнозов развития отечественного журнального рынка у издательского дома появилось сразу несколько потенциальных инвесторов. Каждый инвестор готов предоставить очень мощное финансирование, позволяющее запускать от четырех до восьми новых изданий в год.
Однако появление инвестора ставит перед издательским домом задачу выбора стратегии дальнейшего развития. Тема электроники обладает важным преимуществом — повышенным вниманием рекламодателей. Компания может выпустить новые журналы по электронике или расширить тематику журналов. Топ-менеджмент рассматривает почти все возможности, за исключением «желтых» и общественно-политических изданий.
Письменно ответьте на вопросы:
1. Какие ограничения установило руководство для стратегии развития своего бизнеса?
2. О каких еще ограничениях может идти речь в данной задаче? Какие ограничения приняли бы вы?
3. Что является основным критерием эффективности решения, разрабатываемого издательским домом в данном примере? Какие критерии приняли бы вы?
1. На предприятии создалась ситуация, требующая немедленного изменения технологического процесса. Для руководителя, имеющего достаточный опыт и квалификацию, может быть важным мнение главного технолога и начальника планово-экономического отдела. Руководитель собирает информацию, а затем принимает решение единолично
2. В связи с предстоящим сокращением численности работников на предприятии образовались оппозиционные мини-группы, лидеры которых отстаивают личные мнения, создалась конфликтная ситуация Руководитель консультируется со всей группой, а затем принимает решение единолично
3. Проблема, возникшая на предприятии, ненова и неординарна. Руководитель не располагает достаточным количеством информации для ее решения, и для него важны мнения сотрудников. В коллективе царит атмосфера демократии и взаимопонимания. Руководитель делится проблемой с группой и решение принимается сообща
4. В организации предстоит провести сокращение численности работников. Предстоящее решение не совпадает с личными целями сотрудников. Руководитель пользуется авторитетом и его мнение воспринимается позитивно членами группы. Руководитель принимает решение лично
5. Проблема, по которой предстоит принять решение, является для руководителя достаточно сложной и новой. У него недостаточно информации, которую легко получить от подчиненных. Однако групповое обсуждение нецелесообразно. Руководитель консультируется с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимает решение единолично
6. При принятии решения возникли разногласия и голоса разделились на равные части. Времени для дальнейшего обсуждения недостаточно. Имеются результаты объективного анализа. Руководитель принимает решение единолично
Задание 1. Дайте характеристику школе научного менеджмента: годы развития, авторы и последователи, основные идеи, практическое значение для современного менеджмента.
Формирование методологии и практики менеджмента происходило путем обобщения лучших результатов управленческой деятельности. Центральными были три явления – управленческая деятельность, задача, человек. Вначале развития управленческой мысли для ученых было характерно выделение одного из этих трех явлений в качестве приоритетного.
Школа научного управления
Этап развития:
Представители и основатели:
Ф.У. Тейлор, А. Смит, Ф. и Л. Гилберт, Г. Гантт, К. Барт, Генри Форд
Факторы возникновения:
Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили исходными принципами для развития менеджмента: — рациональная организация труда:·
— разработка формальной структуры организации;
— определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего.
Основные постулаты, теории, исследования:
Целью Тейлора было создание системы научной организации труда, которой базируется на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его организации. Тейлор утверждал, что человек одного типа должен сначала составить план работы, а человек совершенно другого типа должен выполнить ее.
Представители школы научного управления отмечали необходимость систематического использования стимулирования работников с целью заинтересовать их в увеличении производительности труда и объемах производства.
Идеей Гантта была система поощрительных премий для поддержки усилий человека. Супруги Ф. Гилберг и Л. Гилберг анализировали в основном физическую работу в производственных процессах.
Вклад в развитие науки:
Благодаря этой школе управление стало признаваться как область научных исследований, методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут эффективно использоваться в практическом достижении целей организации.
Л. Гилберт положила начало области управления, которая в настоящее время называется «управление кадрами».
Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению организацией в целом представителями административной школы управления.
Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.
Задание 2. Дайте характеристику административной школе: годы развития, авторы и последователи, основные идеи, практическое значение для современного менеджмента.
Административная (классическая) школа управления
Этап развития:
Представители и основатели:
Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Муни, Макс Вебер, А. Слоун Факторы возникновения:
Факторы возникновения:
Представители классической школы управления, в отличие от школы научного управления, рассматривали организацию комплексно и занимались разработкой методик по совершенствованию управления с позиции целостности. Классическую школу называют административной по той причине, то ее представители занимали высокие административные должности.
Развитие административной школы происходило по двум направлениям:
— исследование проблем управления.
Главная забота представителей классической школы – добиться эффективности работы всей организации в целом. Цель этой школы – создание универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху
Основные постулаты и теории:
Классическая школа управления занималась вырабатыванием подходов к совершенствованию управления не столько производством, сколько организацией в целом. Файоль разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием, и выделил пять обязательных общих функций менеджмента: предвидение (планирование), организация, распорядительство, координация и контроль.
В своем основном труде «Общее и промышленное управление» (1916 г.) он разработал подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления.
Если Файоль исследовал функциональный аспект менеджмента, то М. Вебер развивал институциональный аспект. Его основная работа «Теория общества и экономическая организация» (1920 г.) посвящена анализу проблемы лидерства и бюрократической структуре власти в организации. Вебер выделил три основных типа организаций в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель: харизматический, традиционный и идеальный (или бюрократический)
Г. Эмерсон в своем основополагающем труде «Двенадцать принципов производительности» (1911г.) рассматривал принципы управления предприятиями, обосновал их примерами из других отраслей производства.
Вклад в развитие науки:
Исследования Файоля позволили ему сформулировать 14 универсальных принципов управления, которые применимы к любой административной деятельности и в настоящее время (разделение труда, полномочия, дисциплина, единоначалие, единство направления, Подчинение личных интересов общественным, вознаграждение, централизация, скалярная цепь, порядок, беспристрастность, стабильность рабочего места, инициативность, командный дух).
Завершая характеристику классической’ школы управления, следует отметить, что она многое сделала для научной организации труда в управлении. При этом основное внимание было направлено на изучение четырех главных элементов:
— изменения ступенчатости и звенности управления;
— совершенствования структуры организации;-
— определения возможных пределов управления.
При этом игнорировались социальные отношения в процессе производства и не уделялось должного внимания человеческому фактору.
Школу научного управления и административную школу нередко объединяют в единую классическую школу, что представляется вполне оправданным.
Задание 3. Как вы понимаете принципы управления по А. Файолю? Составьте таблицу (см. образец ниже), придумайте и запишите краткие примеры реализации каждого принципа.
Пример; работа в организации, где только один руководитель и ты подчиняешься только ему.
Пример: руководство учреждения ставить задачу для коллектива — формирования в коллективе здоровых традиций. Весь коллектив включается в данный процесс
- Прокомментируйте главное требование к сбытовому агенту крупной американской фирмы: «симпатичная агрессивность».
- Обычная практика соглашений о создании совместного предприятия предусматривает постоянный обмен сбытовой информацией между партнерами на все время действия соглашения. Однако обмены информацией, не относящейся непосредственно к предприятию, встречаются реже и специально оговариваются в каждом случае. Поясните причину.
- Определите, какие виды каналов распределения используются в следующих примерах:
– Тульская обувная фабрика реализует свою продукцию через сеть розничных магазинов, расположенных в различных районах города; Двухуровневый канал распределения;
- Какие виды распределения должны быть использованы в следующих ситуациях:
– продаются продукты питания; Розничная торговля продовольственными товарами;
- Фирма А выпускает такой же хороший товар, как и фирма Б. У обеих фирм прекрасная репутация, высокая готовность к сервису товара, хорошо налаженные сбытовые связи. Кому отдаст предпочтение оптовый или розничный продавец?
- Аптека № 134 предполагает развернуть торговлю парфюмерией, хозяйственными товарами, фотопринадлежностями, сигаретами и диетическими продуктами. С какой целью это делается? Насколько оправдан такой вариант торговли?
- Ослабление текущих убытков. Различные SMSV не обнаружат свои слабые стороны одновременно. С помощью диверсификации, торгуя на нескольких разных вариантов систем, трейдер может добиться более плавного изменения размера своего счета и избежать резких падений величины своего капитала.
- Гарантированное участие в тренде большого масштаба.
- Страховка от невезения. Торговые системы фьючерсами,как и бейсбол, — это игра на дюймы. При нужном сочетанииобстоятельств даже минутное отклонение в движении цены в одинединственный день может оказать экстраординарное влияние на прибыльность определенной SMSV.
- Вы решили заняться розничной торговлей. Что вы предпочтете открыть: собственный магазин или магазин в рамках франшизного соглашения? Поясните свой выбор.
Франчайзинг в сфере обращения товаров— это особый способ коммерческой деятельности, при котором предприниматель или небольшое предприятие договаривается с крупной фирмой о функционировании под ее торговой маркой за вознаграждение, определяемое во франшизном договоре. Причем в договоре содержатся также условия соблюдать правила торговли, придерживаться технологий, используемых крупной фирмой.
Французская ассоциация франчайзинга рассматривает франшизу как сотрудничество между франчайзером и одним или несколькими франчайзи, в результате которого франчайзер распоряжается товарным знаком, знаком обслуживания, вывеской и особенно ноу-хау, которым франчайзи должен пользоваться путем единообразной эксплуатации, контролируемой франчайзером.
Поскольку для торговых предприятий чаще всего большое значение имеет ассортиментная политика, торговля избранным товаром не всегда эффективна.
- Нередко сбытовые сети фирмы реализуют значительную массу товаров конкурирующих фирм. Какие аргументы в пользу этого можно привести?
- Фирма «Мацусита» заставляет своих инженеров определенное время работать продавцами в магазинах. Зачем это делается? Что это дает специалистам?
Потребности — это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные, духовные и социальные потребности.
Материальные (биологические) потребности — это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транс¬ порте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.
Духовные потребности — потребности в самоактуализации и самовыражении человека через творчество. Они находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту для отдельного развивающегося человека или к снижению, когда человек деградирует.
Социальные потребности — это потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе, участии в современной трудовой деятельности, реализуемые в обществе.
Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они стимулируют поведение, когда осознаются работниками. В этом случае потребности принимают конкретную форму — форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам.
Интерес (от лат. Interest — имеет значение) — это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно для нормальной жизни человека, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность. Таким образом, специфической чертой интереса выступает деятельное отношение к использованию условий существования человека, в то время как потребность выражает необходимость овладеть этими условиями.
Источник: topuch.com