В последнее время я часто задумываюсь о том, какую именно роль я занимаю в том или ином вопросе: собственника, маркетолога или руководителя направления.
Часто это называют «шляпой»: шляпа мужа, шляпа HR, шляпа собственника.
Когда управляешь маленькой компанией, твоя деятельность предполагает выполнение многих ролей, по сути ты делаешь всё. Но чем больше становится компания, тем меньше ролей выполняет руководитель. Важно научиться вовремя делегировать и выключаться из процессов, где ты уже мешаешь.
Например, я долго считал себя маркетологом, но сейчас эту роль я уже не выполняю, ведь мы собрали команду куда сильнее меня. Сейчас мое вмешательство лишь тормозит процесс.
❗Ситуация может быть сложнее, если ты собственник, но в то же время, выполняешь какие-то функции в компании как сотрудник, например: ведёшь соц. сети или продаёшь крупным клиентам. Это очень сложно для всех участников процесса.
Именно при таком раскладе чаще всего возникают основные зоны напряжения. Любому руководителю сложно требовать выполнения функционала у собственника компании и совершенно непонятно какими способами влиять на него: рублем не накажешь, не уволишь.
Как Русские Делают Бизнес В Дубае. Заработали 1,5 МЛН Долларов За Год.
Главная задача собственника: помнить где и в какой роли он выступает в компании, а также кого и по каким вопросам должен слушать, чтобы выполнять все поручения и не создавать помех для успешного функционирования всей системы.
Глубокий и сложный вопрос: что же делать в этом случае?
Общаться и ещё раз общаться. Как можно чаще контактировать и обсуждать все вопросы с командой, а если можно выйти из этого процесса — скорее выходить.
В противном случае собственник очень быстро станет тем самым “узким горлышком” развития компании.
Источник: vc.ru
Почему русские «бизнесмены» успешны только в ненавидимой ими путинской России
Когда где-нибудь за бугром заходит разговор о русских бизнесменах, иностранные собеседники улыбаются. Для них наши бизнесмены – это предводители племени тумба-юмба, увешанные золотом, бриллиантами и прочими цацками, заботливо подаренными рядовыми членами стада. И как только глава племени отходит на метр от своих коллег-дикарей, его жизнь тут же меняется! Как в сказке, все золото превращается в болото, а сам некогда известный бизнесмен потихоньку начинает привыкать к нищебродской жизни.
Самое интересное, что правила не меняются много лет! Пока ты в системе тумба-юмба, ты будешь получать цацки тоннами, ты будешь голову ломать над вопросом: синий или белый роллс-ройс, а если нет времени подумать, то купишь оба, а потом уже в гараже неспешно сделаешь свой выбор.
Нетребовательные рядовые члены племени всегда будут восхищаться тобой, пока ты в роллс-ройсе, а из окна твоей хибары виден Кремль. Стоит только поманить россыпью цацек, как к тебе с поклоном и поцелуями приедут актеры мировой сцены двуличия! Тебе будут говорить слова благодарности самые известные актеры современности, тебе будет лично петь сводный ансамбль песни и пляски Голливудского автономного округа! Это пока ты в системе племени.
Сммщик за 200 000 рублей #маркетинг #бизнес #соцсети
Но что случается, когда система дает сбой и ты вынужден бежать из России?! Покинуть родное племя, покинуть ставшие родными фабрику, завод, рынок. Берет тогда русский человек свой талант, свои деньги, спрятанные в оффшорах, и уезжает из России. Казалось бы, опыт управления колоссальный, стартового капитала даже в 20 миллионов долларов для запуска нового бизнеса – более чем достаточно! Но даже в дикой России с такими копейками вчерашних бизнес-селебрити по миру не пускают: думаю, что меньше 100 миллионов с собой берут только какие-то неудачники из неудачников.
Что случается, когда русские бизнесмены попадают в среду настоящей конкуренции Запада? Куда девается талант, куда девается восхваляемый в России опыт ведения бизнеса в сверхсложных конкурентных условиях? Почему русские так быстро становятся никем среди элиты европейской экономики? Еще вчера ведь европейцы в очереди стояли, чтобы пообщаться с вот этим вот Васей Петровым, у которого 5 миллиардов баксов было, а сегодня Вася Петров в Европе хочет замутить бизнес, а ничего особо не лепится? Вася вбухивает тонны оставшихся после кризиса в России денег, а получает воздушный пузырь за воздушным пузырем!
Оказывается, европейцы не хотят есть соевую дерьмовую колбасу – зажрались! Оказывается, соевая колбаса в Европе в себестоимости может быть выше мясной: что это вообще за бред?! Оказывается, что успешный завод в Европе – это минимальная маржа, огромные затраты на экологию, и там вообще работает 50 человек! Это мыслимо?! Оказывается, что успешный отель – это далеко не всегда тонны золота, кристаллов Сваровски и 9000 тонн песка, ввозимого из другой страны.
Знаете, к чему это вступление? К тому, что в Турции потерпел абсолютное бизнес-фиаско еще один русский (условно, как и большинство русских этого материального класса) – Тельман Исмаилов, бывший владелец Черкизовского рынка. Сваливший из России бизнесмен построил в Турции невиданный по размаху отель Мардан Палас (названный в честь отца). На отель ушло около 1,5 миллиарда долларов!
Это самый дорогой отель Турции: в отделке использовалось несколько тонн золота, очень много драгоценных и полудрагоценных камней, натурального дерева и т.д. На открытие отеля собрался целый дивизион вип-гостей со всего мира, в том числе, Шэрон Стоун, Моника Белуччи, Ричард Гир.
Моника Белуччи в роли эскорт-модели Исмаилова. Как вам?!)
Со стола Исмаилова в лучшие времена кормились многие известные люди. На фото Юрий Лужков.
В 2009 году – открытие, а в 2015 году – продажа отеля за 123,4 миллиона долларов (только на церемонию открытия было потрачено около 35 миллионов баксов)! Большая часть этой суммы до Тельмана Исмаилова даже не дойдет, поскольку будет переведена сразу кредиторам обанкротившегося бизнесмена. Вчерашнего хозяина уже попросили выселиться из виллы, в которой он проживал все время после переезда в Турцию.
Хороший бизнес) 1,5 миллиарда вложил — 123,4 миллиона изъял. Офигели даже турки, мне кажется
Знаете, в чем секрет всех отечественных бизнесменов, которые уехали? Секрет в том, что без России и российского довольно нетребовательного рынка потребителей на Западе они не могут заработать денег в том объеме, что были на Родине. Понимаете? Взятку не дашь, судью не купишь, а какой это уже бизнес? Это уже мелочная торговля какая-то, а не бизнес.
А самый серьезный удар – это европейские потребители. Они настолько привыкли к качественным товарам и услугам, что им уже того дерьма, что в России разбирают вагонами по цене черной икры, не впаришь! Ну, не хотят они покупать какую-то лабуду, если в соседнем магазине продается товар качественнее и дешевле!
Чичваркин продает в Лондоне вино
Полонский в свое время подрабатывал бизнес-тренером.
Поэтому исключительно все «русские бизнесмены в отставке» выбирают тактику «мы устали, мы отошли». То есть, пенсионеры, купившие себе небольшой уютный домик в 1000 квадратов на Лазурном берегу, чтобы выращивать уже не капусту, а какие-то огурчики-помидорчики, да под водочку их лопать. Вот и всё, вся российская мощь, весь российский бизнес.
Можете мне назвать бывших российских бизнесменов, которые в Европу уехали с капиталом от 100 миллионов долларов реально смогли в Европе поставить бизнес лучше, чем он был поставлен в России? Мне кажется, что из бывших «всемогущих» таковых вообще нет, а среди нынешних преуспевает только Алишер Усманов, который активно вкладывается в венчурные фонды, в том числе и за границей, хотя, опять же, основу его бизнеса в Инете составляет группа МейлРу Групп, владеющая Вконтакте, Одноклассники и МойМир (+Мейл.Ру и еще ряд ресурсов попроще).
Источник: kilativ.livejournal.com
Что удивляет в русских менеджерах иностранцев
Не хотите посмотреть на себя со стороны? Отзывы иностранных руководителей международных команд о стиле управления, который принят в России.
Русских за границей сопровождает множество стереотипов. Но эта статья не о том, какой образ русских живет «там», среди людей, которые, может, ни одной русской души в жизни не встречали. Я бы хотела обратиться к действительности, которая окружает иностранные компании в России, и поговорить про конкретное взаимодействие между иностранными управленцами и российскими командами.
Я плотно сотрудничаю с иностранными руководителями, которые возглавляют средние и крупные бизнесы в России. У них сложилось представление о русских не из сцены с космонавтом Андроповым из фильма «Армагеддон», а из ежедневной коммуникации в реальном московском офисе. У меня накопилось много интересных наблюдений, причем от обеих сторон, так как я обучаю русскоговорящих руководителей и их команды более эффективно сотрудничать на английском языке. Я часто общаюсь с иностранцами как с заказчиками тренингов для своих сотрудников, и я уверенно могу сказать: наши представления о том, как «они» видят «нас», часто ошибочные. Они настолько же далеки от реальности, как и то, что Россия – это медведи на улицах, и все сделки заключают в бане.
1. Тайм-менеджмент
«Что меня удивляет больше всего в России – так это сумасшедшее количество курсов по тайм-менеджменту, хотя все в 90% случаев опаздывают!» – так началась беседа с человеком из Швеции, который одним из первых привез Tele2 в Россию, и с тех пор уже девять лет здесь живет и работает. Опоздания и неэффективное управление временем до сих пор ставят его в тупик. Чтобы было нагляднее, приведу примеры, которые заставляли меня краснеть – когда живешь в реальности, где определенные паттерны поведения считаются приемлемыми, быстро забываешь, как это воспринимают люди вне твоих субъективных представлений о норме.
«В Москве я сталкиваюсь с тем, что люди опаздывают минимум на 15 минут и считают это нормальным, ссылаясь на ужасные пробки. Я тоже передвигаюсь на машине, и мне всегда хочется спросить: «Как, вы думаете, я сюда добрался? На вертолете?».
«Люди редко приходят заранее. Обычно впритык или опаздывают. В шведском языке есть даже специальное выражение, которое означает «прийти заранее и прогуляться вдоль здания, пока ждешь». Для меня нормально прийти за десять минут до встречи».
«Люди тратят безумное количество времени, чтобы подтвердить и переподтвердить встречи. Если мы запланировали встречу через три-четыре недели, я ожидаю, что она состоится. Я не забуду об этом, мне не надо сто раз об этом напоминать.
Я также рассчитываю, что сторона, которая по каким-то причинам не может прийти, сама об этом заблаговременно сообщит, так как с уважением относится к времени партнера. Но если оперировать фактами, люди отменяют встречу с утра, за час, за полчаса, даже если мы много раз ее до этого подтвердили. Подтверждать и напоминать – абсолютно ненужная трата времени. Что это?
Намек на то, что я не в состоянии заглянуть в собственный календарь или нести ответственность за то, что сам запланировал? Я все еще не понимаю логики, но вижу, что здесь это привычный формат общения. Я также много раз сталкивался с тем, что, если встреча запланирована заранее, и мы ни разу ее не подтвердили, я прихожу в назначенное время, а человек не приходит… Когда я пытался выяснить «почему», получал ответ: «Вы не подтвердили, и я подумал, вы отменили встречу». Для меня это непонятно. Мне бы в голову не пришло отменить встречу и не предупредить об этом партнера».
«Я не понимаю, как при изобилии и популярности курсов по тайм-менеджменту для российских руководителей «держать слово» и «приходить вовремя» все еще представляет такую сложность».
«Если в моей команде совещание назначено на 9.00, в 9.01 я закрываю двери переговорной. Вначале было непросто, сейчас все приходят вовремя».
2. Мотивация
«Система мотивации, красиво описанная в западных книгах про управление командами, не работает в России, – продолжает менеджер из Швеции. – Здесь людьми зачастую руководит исключительно внешняя мотивация». Я слышала это много раз от руководителей-иностранцев, пытавшихся перенести успешную в их стране (Германии, Франции, Швеции, США, Англии) систему управления в российскую действительность.
Из бесед с бывшим топ-менеджером Auchan из Франции: «Дайте людям свободу. Дайте им осознание значимости цели, над которой они трудятся. Дайте им чувство принадлежности к чему-то большему. И вы получите самую мотивированную команду. Это азы современного управления, которые не работают в России. Более того, следование этим принципам может привести к абсолютному хаосу.
Людей здесь мотивируют конкретные вещи, деньги, статус, машина. Очень редко люди соглашаются участвовать в проекте, потому что он им нравится, потому что их вдохновляет миссия компании или цель проекта, или даже перспективы. Реальная мотивация существует здесь и сейчас. И она не исходит изнутри. Ее ищут и ждут снаружи.
И это тяжело, потому что получается, что люди в большинстве своем не любят то, чем занимаются».
«Люди в России все время в режиме выживания. А в таком состоянии приоритеты человека сводятся к собственному благосостоянию; благополучие команды или общества будет на дне приоритетов. Даже если у человека есть уже две дорогие машины, третья все равно будет сильной мотивацией. Сильнее, чем возможность изменить мир или хотя бы быть к этому причастным».
3. Работа в командах
Видение команды и критерии работы в команде тоже достойны отдельного внимания. Генеральный директор Terrakultur из Швеции поделился историей, которая заставила меня переосмыслить те «нормы» поведения, которые зашиты где-то в подкорке: «Мы решили устроить мероприятие за городом для сплочения команды.
Организовали квест, где люди должны были разделиться на команды и пройти несколько испытаний, чтобы прийти к цели и завоевать приз. На каждой станции команды читали задание, и я наблюдал, как они ищут решение. И здесь я увидел то, чего бы никогда не увидел в Швеции: люди говорили хором, одновременно, пытаясь перекричать друг друга.
В итоге тот, кто был громче всех, добивался того, чтобы команда действовала по его плану. Вы спрашиваете, что здесь необычного? Для меня необычно то, что люди не дожидались вклада каждого члена команды в поиск решения и особо не интересовались мнением каждого. Кто крикнул первый и громче, тот герой. Для меня лидерство – это другое.
Сначала я расстроился, но потом, пожив здесь еще немного, я понял, что люди в принципе не привыкли к групповой работе. Мы делаем проекты вместе с другими со школы. Оценки ставят не только за то, какой ты сам молодец, но и за то, какой вклад каждый внес в команду».
Я вспомнила свои школьные годы…и потом два года в магистратуре в Германии. И поняла, что этот руководитель Terrakultur чертовски прав, хотя я никогда не проводила таких четких параллелей. В школе каждый был сам за себя. А если это и была командная работа, то это было соревнование против другой команды, чтобы доказать, что мы круче и лучше.
Таких командных проектов, от которых бы зависела моя оценка в четверти, я не помню. А в Германии были. Все время. 40% моей оценки зависело от того, как работает команда в целом. Это распространенная практика в университетах и бизнес-школах в Германии, в Швеции, в Штатах и ряде других стран. Люди привыкли к таким проектам.
Я не помню ни одного инцидента за пять лет учебы и работы в Германии, когда в командном проекте кто-то пытался «брать лидерство силой». Меня, как интроверта, привыкшего отмалчиваться (лишь бы не спрашивали), поощряли высказываться, даже если мне казалось, что говорить нечего. Потому что это норма – выслушать каждого и принять взвешенное решение. Такая же норма, как и озвучить свой вклад в поиск решения для команды.
Я не пытаюсь сказать, что «у них» все лучше и организованнее, нет. Для меня российская действительность укладывается в пределы нормы и не кажется чем-то пугающе непривычным, как для иностранцев, которые приезжают сюда руководить большими командами с совершенно другими ценностями. Для них этот контраст разительный, и мне кажется, понимать, что именно не совпадает в наших картинах мира – очень важно, чтобы создать долгосрочное и ценное сотрудничество и быстрее выйти на более качественный уровень переговоров.
Приведу еще несколько мнений. Из интервью с Джейсоном из Англии, который руководит в России командой по подбору персонала: «Тренинги по тимбилдингу в России достаточно распространены, но сами командные ценности здесь несколько другие. В основном мероприятия для сотрудников носят развлекательный характер.
Это прекрасно, когда люди в команде хорошо друг к другу относятся, и когда корпоративные мероприятия оставляют самый положительный эмоциональный отклик. Однако команда должна также уметь принимать решения так, чтобы это не отражалось на личных взаимоотношениях участников процессов, и чтобы эмоции и личные связи не препятствовали принятию верных решений для бизнеса. Я вижу, что люди здесь плохо или неохотно разделяют личное и профессиональное».
Мануэль, немец с португальскими корнями, один из топ-менеджеров фармацевтической компании: «Я знаю, что многие люди в России считают американцев неискренними. Мол, сами улыбаются, а внутри вас ненавидят. И еще любят приводить в пример известную таблицу (смотрите ниже), где наглядно объясняется, что англичане говорят и пишут, и что за этим на самом деле стоит. Да, можно понимать это буквально и обвинять людей в подлости и ложных намерениях, можно просто посмеяться. Но, если задуматься глубже, мне кажется, это и есть цивилизованный способ донести до человека, что ты не согласен: так, чтобы не обидеть, так, чтобы к профессиональному суждению не примешивалась личная неприязнь».
4. Корпоративные коммуникации
«Меня очень удивляет, что люди не задают уточняющих вопросов, они молчат, если им непонятно, и они закрывают двери в свой кабинет, как только получают повышение. На лице появляется надпись: «Мои двери всегда закрыты, мне некогда», – рассказывал мне англичанин Том, управляющий партнер фирмы, которая продает недвижимость в Португалии, с которым мы готовили тренинг по межкультурной коммуникации для российских руководителей. – Мне же важно донести до своей команды, что мои двери всегда открыты.
Я приглашаю их задавать вопросы, но немногие принимают мое приглашение. Сначала меня это очень озадачивало. Потом мне кто-то сказал, что люди боятся задавать «глупые» вопросы. Я провел со своими сотрудниками беседу, ведь всей команде пойдет на пользу, если мы точно будем понимать, в чем ответственность каждого. В конце этой беседы мне тоже никто не задал уточняющих вопросов.
Но когда начинается период отчетности, я нахожу массу ошибок, которые можно было бы избежать, если бы человек вовремя мне сказал, что он не понял, не смог или не нашел решения самостоятельно. И когда я спрашиваю подчиненных, почему они этого не сделали, люди тоже молчат. Это самое сложное в управлении командой в России».
«Люди просто исчезают. Молча. Не благодарят за встречу, не присылают то, что обещали, не прощаются. Follow-up emails – это часть бизнес-этики, но я заметил, что в России это не принято. Если человек принял решение не сотрудничать или передумал по какой-либо причине, он обычно не ставит меня в известность.
Я много раз встречался с потенциальными партнерами, которые настаивали на встрече и ни разу потом не поблагодарили за нее. Или обещали прислать документы и не присылали. Или вдруг внезапно появлялись через месяц и настаивали, что я должен их вспомнить. Это обескураживает. Срок для follow up emails – сутки, но не месяц.
Если в течение суток тот, кто настаивал на встрече, никак себя не обозначил, значит, ему не интересно, а мне неинтересно поддерживать с таким человеком какие-либо отношения. Вежливые стандартные письма от секретарей и ассистентов не в счет, если только мы заранее не проговорили, что дальнейшая коммуникация будет через помощников».
Историй, кейсов и мнений в моей копилке гораздо больше. Я рассказала только об основных и намеренно не приводила отзывы менеджеров из стран Ближнего Востока, Китая или ЮВА. Это – отдельная тема.
Я поделилась этими историями из разных интервью не для того, чтобы пополнить копилку стереотипов про «нас», а чтобы показать, чего ждут от российских партнеров иностранные руководители и какое качество сотрудничества им необходимо. Иногда нужно уметь читать между строк и между слов. То, что для нас кажется нормой, для другой стороны может быть абсолютно неприемлемым, но она из вежливости нам об этом не скажет. Просто сделает выводы. А если это ваш руководитель – вам будет казаться, что он требует от вас невозможного.
Межкультурная коммуникация – очень важная компетенция, которую нужно развивать, особенно в иностранных компаниях, действующих в России, и особенно, если такая компания ориентирована на англоязычных клиентов и партнеров. Выйти на другой уровень взаимодействия можно с помощью качественной коммуникации, и она, скорее всего, должна быть на английском языке. Но если просто дословно переводить ценности, которые транслирует российская действительность, даже очень хороший английский не поможет договориться.
Если вы работаете в компании с иностранным руководством, поделитесь своим опытом. На какой почве у вас возникают конфликты с англоговорящим начальством или партнерами? Ваши комментарии добавят больше ценности в понимание верных алгоритмов управления международными командами.
Источник: www.e-xecutive.ru
