Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!
А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.
Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”
Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”.
4 стиля управления в бизнесе
Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям.
Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.
Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка.
Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.
Минусы авторитарного стиля
- Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
- Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
- Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
- Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?
Плюсы авторитарного стиля
- Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
- Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
- В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.
Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”
Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными.
С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.
Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.
В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника.
Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.
Минусы демократичного стиля
- Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
- Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.
Плюсы демократичного стиля
Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.
- Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
- Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
- Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).
Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”
Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход.
Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями.
Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.
Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.
Минусы личностно-ориентированного подхода
- Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
- Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.
Плюсы индивидуального подхода
- Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
- В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.
Так как же надо?
В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.
Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию.
Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.
Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!
Источник: www.insales.ru
Менеджмент в малом бизнессе
Основная цель данной курсовой работы – выявить проблемы, с которыми сталкивается менеджер в управлении малым бизнесом и предложить решение этих проблем.
В соответствии с целью исследования я поставила следующий ряд задач:
Изучить роль менеджмента в малом бизнесе.
Выявить основные особенности менеджмента.
Определить основные стили управления.
Выявить наиболее популярные методы управления организацией.
ВВЕДЕНИЕ 3
1.Основы управления малым бизнесом. 6
1.1Сущность менеджмента. Основные цели и задачи. 6
1.2 Роль, место и функции малого предпринимательства в современной России. 10
1.3 Особенности менеджмента в малом бизнесе. 15
2.Стиль и методы руководства малым предприятием. 21
2.1 Основные стили управления организацией 21
2.2 Конфликты внутри организации. 26
2.3Методы управления. 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ. 39
Файлы: 1 файл
Именно тип менеджера- организатора является предпочтительным для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических отношений сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности как части конечного результата.
Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.
2.Стиль и методы руководства малым предприятием.
2.1 Основные стили управления организацией
Как показывает опыт и научные исследования, модель поведения организации, морально-психологический климат в ней во многом зависят от руководителя, его опыта, способностей, деловых и личных качеств, стиля и методов руководства. Для предпринимательской организации необходимо, чтобы руководитель в своем лице соединял функции формального и неформального лидера. Для подчиненных он должен быть дипломатом, умеющим успешно вести переговоры с представителями других организаций; опытным менеджером, способным правильно определить стратегию развития организации, цели и тактику реализации принятых решений; искусным координатором распределения задач среди исполнителей и справедливым контролером их выполнения; опытным коммерсантом и финансистом, знающим тонкости бухгалтерского учета, сбыта и реализации продукции (или услуг); генератором идей; объективным судьей и экспертом; наставником и воспитателем, у которого можно получить совет и помощь; психологом, владеющим искусством общения, убеждения, диалога и, наконец, человеком, который готов принять на себя всю ответственность в случае предпринимательской деятельности.
Руководитель малого предприятия должен уметь самостоятельно решать целый ряд производственных проблем: определение стратегических целей и задач управления, разработка детальных планов для достижения этих целей, декомпозиция задач на конкретные операции, координация деятельности предприятия с другими компаниями и фирмами, постоянное совершенствование организационной структуры, оптимизация процедуры принятия управленческих решений, поиск наиболее эффективных стиля и методов управления, совершенствование мотивации действий сотрудников и др.
Чтобы быть одновременно формальным и неформальным лидером, руководитель обязан иметь авторитет у подчиненных. Чем выше авторитет, тем эффективнее осуществляется взаимодействие между руководителем и коллективом. Значение авторитетного воздействия руководителя на подчиненных не вызывает сомнений.
Действия авторитетного руководителя воспринимаются другими как выражение необходимых норм взаимоотношений в коллективе, коренных интересов его членов. Авторитет основывается на знаниях, опыте, мировоззрении, моральных качествах личности. Руководитель малого предприятия может завоевать у своих сотрудников доверие только в том случае, если он пользуется уважением всех членов коллектива, не боится расширять их полномочия, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику [6].
Критериями авторитета являются компетентность, стиль руководства, выполнение функций и личные качества. Для завоевания авторитета необходима позитивная реакция всех или большинства членов коллектива: на компетентность — доверие, на стиль руководства — одобрение, на выполнение функций — согласие, на личные качества — уважение.
Авторитет руководителя в коллективе тем выше, чем больше соответствует его поведение ожиданиям подчиненных. Если руководитель обладает высоким авторитетом, он редко использует в своей работе метод принуждения — ему достаточно просьбы. Это служит залогом сплоченности коллектива и достижения им наивысшей эффективности. Если же у руководителя низкий авторитет, то он вынужден пользоваться единственным доступным ему методом воздействия — принуждением, что для менеджмента малого предприятия часто противопоказано.
Некоторые предприниматели считают, что для управления малым бизнесом вполне достаточно их жизненного опыта и что изучать специально теорию управления — лишняя трата времени. Они не подозревают, что наука управления — одна из сложнейших отраслей знания. Ведь наряду с процессами, которые поддаются количественным изменениям и которые можно определить на основе общих знаний (затраты ресурсов в натуральном стоимостном выражении, расход энергии и т. д.), есть и такие, что не поддаются объективной количественной оценке: эффективность методов воздействия на коллектив, воздействие моральных стимулов и системы мотивации на результаты труда, значение административного предвидения и прогнозирования, психологический климат и т. п., которые требуют специальных знаний. Например, одна из проблем, которую обязательно приходится решать руководителю малого бизнеса — выбор стиля руководства.
Стиль руководства. Существуют три классических стиля руководства — авторитарный, демократический и либеральный. Кроме того, имеется несколько концепций стиля руководства: Блейка—Моутона, Фидлера, Митчема-Хауса, Херси-Бланшара, Врума—Йеттона. Для малого предприятия лучше всего подходит концепция Врума—Йеттона, которая в большей мере, чем другие, учитывает особенности предпринимательской организации. Согласно модели Врума—Йеттона существует пять стилей руководства в зависимости от того, в какой степени руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений:
1) автократический — руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию;
2) автократически- информационный — руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Роль подчиненных в принятии решений состоит в предоставлении информации, а не в поиске или оценке альтернативных решений;
3) консультативный — руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;
4) консультативно-групповой — руководитель излагает проблему группе подчиненных и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;
5) полное участие — руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с ними оценивает альтернативы и пытается достичь согласованного решения по окончательному варианту. Руководитель выступает в роли председателя. Он не пытается повлиять на группу , чтобы она приняла его решение. [3]
Поскольку применение каждого из стилей зависит от ситуации и решаемых проблем, Врум и Йетгон предложили модель «дерева решений» и разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководители»:
• значение качества принятия решения;
• наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия рационального решения;
• степень структурированности проблемы;
• значение согласия подчиненных с целями организации и их причастность к эффективному выполнению решения;
• определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
• степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Для малого предприятия определяющим критерием является удовлетворенность работника своим трудом. Исследования К. Левина показали, что по этому критерию предпочтительней других стиль, ориентированный на демократичность. Интегрированным показателям при выборе стиля руководства играет то, насколько он способствует сохранению в коллективе нормального морально- психологического климата. При этом для малого предприятия наибольшую ценность играют следующие признаки:
1) доверие и высокая требовательность членов организации друг к другу;
2) доброжелательная и деловая критика;
3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для организации решения;
5) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;
6) удовлетворенность сотрудников их принадлежностью к организации;
7) высокая степень эмоциональной включенности, взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, разрушения планов, всего того, что вызывает внутриличностный конфликт);
8) принятие на себя ответственности за состояние дел в организации каждым ее членом.
Все эти признаки способствуют созданию в организации атмосферы, когда человек идет на работу, как на праздник. Однако на практике руководителю малого предприятия не всегда удается создать такую атмосферу в коллективе. Порой возникают разные ситуации, в том числе и конфликтные[14].
2.2 Конфликты внутри организации.
Известны четыре основных вида конфликтов — внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой. Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из них — ролевой конфликт, который возникает, когда человеку, например, даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты. Другая форма внутриличностного конфликта — это противоречие между производственными требованиями и личностными потребностями и ценностями. Межличностный конфликт — самый распространенный. Он возникает, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и т. п.
Конфликт между личностью и группой возникает в основном, когда личность занимает позицию, которая находится в противоречии с позицией группы, когда член группы не соблюдает групповые нормы поведения или когда руководитель вынужден прибегать к дисциплинарным мерам, непопулярным у подчиненных. Причиной межгруппового конфликта чаще всего бывают различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы. Например, отдел маркетинга, ориентированный на покупателя, требует улучшения качества продукции путем увеличения инвестиций, а производственный отдел, стремясь сохранить необходимое соотношение затрат и эффективности, выступает за уменьшение дополнительных капиталовложений. Между ними, естественно, рождается конфликт.
Поскольку конфликты бывают разные, то и причины у них разные. Основные из них можно свести к следующим:
• различия в системах ценностей;
Распределение ресурсов. Здесь противоречия возникают потому, что, с одной стороны, ресурсы всегда ограниченны, с другой — психология человека такова, что он хочет получать больше, а не меньше. Столкновение возможностей и желаний ведет к конфликту.
Организационные изменения. Члены группы смотрят по-разному на необходимость изменений в организации, на формы этих изменений, время их проведения и т.д. В результате появляются противоречия в отношениях личности и группы, группы и организации, которые могут стать источником конфликтов.
Личностные расхождения. Как уже отмечалось, индивидуальные различия людей лежат в основе поведения человека в организации. Личностные расхождения могут стать причиной конфликта, но они же являются одним из условий результативности работы группы и организации.
Различные системы ценностей. Известно, что каждый человек оценивает ту или иную ситуацию, исходя из своих представлений и нравственных установок. На этом основывается его позиция и поведение. А поскольку сколько людей, столько и мнений, неизбежны противоречия и столкновения.
Угроза статусу. Известно, что одной из причин объединения людей в группы является получение определенного статуса. Социальный статус личности в группе имеет для людей огромное значение. Угроза этому статусу со стороны других лиц вызывает у индивида стремление к сохранению своего лица и велика вероятность возникновения конфликта.
Дефицит доверия. Отношения в группе строятся, в том числе и на доверии друг к другу. Доверие помогает людям строить свои отношения, полагаясь на мнение и поступки других членов группы. Когда такое доверие пропадает, возникает возможность конфликта.
Проблемы коммуникации. Как у нас отмечалось, коммуникации играют важную роль в жизни группы или организации в целом. Если информация понимается неадекватно различными группами или членами одной группы, если она несет в себе взаимоисключающие требования, если в ней неточно определены работа, должностные обязанности и функции, то конфликт неизбежен.
Методы разрешения конфликтов. Специалисты по конфликтологии выделяют две категории методов разрешения конфликтов — структурные и межличностные. К структурным методам относятся:
Источник: www.yaneuch.ru
Стили управления бизнесом
Успех каждой организации первым делом зависит от стиля управления. Любая уважающая себя организация имеет свой собственный код руководства, который становится основой культуры в работе компании. Догадываетесь ли вы, какой вариант подходит именно вам и открытой вами компании? Или хотите узнать, что использовалось до этого в вашей организации?
Эти и другие вопросы рассматриваются на бизнес тренингах для руководителей. Способы управления в основном делятся на авторитарный и демократический. Большинство других стало возникать с ростом конкуренции на рынке. Мы остановимся на более традиционных стилях управления, таких как авторитарный стиль, демократический и либеральный.
Авторитарный
«Я твой босс. Ты должен делать то, что я прошу тебя сделать. Не задавай вопросов и ожидай моих указаний. Помни, что босс всегда прав!»
Применяется ли этот стиль в вашей компании? Организация, в которой менеджер диктует свои условия, и условия для работников следует авторитарному методу управления. Авторитарный менеджер принимает решения без консультации с персоналом и любит всегда оставаться у власти.
Он широко использовался в 1960 и 1970 годах. В этот период времени большинство избранных руководителей имели военное прошлое, поэтому считалось, что их чувство дисциплины и организованности может помочь в стандартизации процесса работы компании. Компании, следующие авторитарному стилю, не позволяли сотрудникам применять творческий и свободный подход, используя свои области знаний. Это привело к падению многих крупных компаний, так как они не были способны изменяться.
Этот стиль управления в определенный момент становится завершающим, так как процесс принятия решений проходит быстро и обычно принимается одним человеком, то есть руководителем. Сотрудники таких организаций, менее мотивированы и обладают низкой удовлетворенностью работой. Компания сталкивается с высокой текучестью кадров. Этот метод может применяться в тех отраслях, где цели должны выполняться в короткие сроки, и не могут приниматься консенсусом сотрудников. На корпоративных тренингах для руководителей вы поймете, почему лучше не прибегать к данному стилю управления.
Демократический
«Я верю в ваши способности. Я надеюсь на ваше решение. Я даю вам полную свободу действий в организации вашего отдела. Я надеюсь, что вы закончите работу в установленный срок в соответствии с политикой компании и добьетесь высоких результатов. Все будет хорошо!»
Когда вы работаете в сочетании доверия, своего боса, от этого возникают положительные чувства. Это приводит к решимости выполнить поставленную задачу. Такое управление называется демократическим. В этом стиле менеджер дает возможность своим исполнителям завершить поставленные задачи с ответственностью.
В достижении заданных результатов в установленные сроки сотрудники могут использовать свои собственные методы. Процесс принятия решений и намеченного плана действий включает в себя всех сотрудников.
Это очень мотивирует каждого индивидуально и создает чувство принадлежности к организации. В свою очередь это способствует повышению качества и количества работы. Сегодня это самый популярный стиль управления. Такой вариант работы является эффективным, когда сотрудники обладают хорошими навыками работы и требуют минимального количества наблюдения.
Принятие решений занимает много времени, так как все члены персонала участвующие в части работы должны быть проконсультированы. Руководитель стимулирует себя и других, и это способствует повышению успеха фирмы.
Либеральный
«Делайте все, что вам нравится. Используйте любое решение, которое вы хотите. Если вы нуждаетесь во мне, я буду в своем кабинете».
Этот способ известен как невмешательство управления. Здесь менеджер организации дает большую часть полномочий персоналу. Малое участие менеджера не позволяет ему сидеть, сложа руки. Он упорно ведет наблюдение за сотрудниками и направляет их по мере необходимости. Он работает над установкой задач и целей для бизнеса и позволяет работнику выполнять работу по своему усмотрению.
Этот стиль управления может применяться в тех областях, где сотрудники должны работать самостоятельно, например: продавцы, писатели, инженеры, ученые и т.д. Главным недостатком подобного управления является то, что некоторые сотрудники следуют своим собственным интересам, а не целям организации.
Правильное рководство должно быть выбрано после принятия собственной личности. Поймите, каким вы хотите быть боссом. После чего вы должны понять способности своих подопечных, только тогда следовать определенной культуре труда в своей организации. Если при выборе конкретного варианта управления все три фактора учтены, сделайте его стандартным для вашей организации. Помните, что успех организации находится в руках довольных и хорошо мотивированных сотрудников.
Понравилась статья?
Следите за обновлениями.
- RSS
- ВКонтакте
Источник: coolbusinessideas.info