Каким образом карта сбалансированных показателей усиливает и формализует стратегию бизнеса

Экономика и политика страны постоянно влияют на рынок. Чтобы компания оставалась прибыльной и эффективной, нужно адаптироваться к этим изменениям, держать конкурентоспособность и наращивать мощности выпуска и продажи товаров и услуг. Система сбалансированных показателей (ССП или BSC) позволяет руководителю быстро оценивать и анализировать работу компании в текущем моменте. В статье рассмотрим, что такое BSC, как ее построить, и какие могут быть ошибки при внедрении.

Что такое BSC и для чего она нужна

Balanced Scorecard, или сбалансированная система показателей — это инструмент управления стратегией продаж и анализа ее результатов. Руководитель озвучивает сотрудникам задачу на определенный срок и делит ее на четыре сегмента: клиенты, финансы, развитие сотрудников, рабочие процессы внутри фирмы.

Каждому сегменту присваивается KPI, по которому затем будут отслеживаться итоги выполнения. По этим данным понятно, насколько компания отстает от плана и сможет быстро скорректировать стратегию, а также сколько ресурсов потребуется для достижения цели, какие показатели нужно увеличить и на чем сделать акцент.

BSC подходит компаниям разной направленности, но только не стартапам. В этом случае аналитики не смогут найти правильную точку отсчета из-за недостаточности данных, а контролировать получаемые показатели сложнее, когда ЦА впервые взаимодействует с продуктом.

Цели и задачи ССП

Общих целей и задач у системы нет, поэтому для каждого бизнеса они будут свои. Чтобы поставить цель и определить задачи, ориентируйтесь на финансы, отношения с клиентами, построение внутренней работы компании и обучение сотрудников. Когда эти критерии будут сформированы, менеджер продаж сможет разделить стратегическую цель организации на конкретные задачи и указать показатели, которые нужно достичь.

Какие преимущества дает использование BSC

• У компании сформирована стратегия на будущее.
• У каждого работника есть план развития и он понимает куда двигаться.
• В любой момент можно сверить фактические показатели со стратегическими.
• Стратегическая карта и ключевые показатели связывают стратегическое и оперативное управление.

Стратегии сбалансированной системы показателей

Рассмотрим четыре основные стратегии системы.

Стратегия обучения и развития персонала

Сотрудники должны развиваться вместе с бизнесом, поэтому при постановке долгосрочных целей учитывайте это. Заранее определите время и бюджет на курсы, мастер-классы и тренинги. При переходе на новое ПО обучите своих работников и мотивируйте их на активную работу в этой программе личным примером. Помните, что лучше учить, развивать и сохранять текущий персонал, чем постоянно нанимать новый.

Стратегия внутренних бизнес-процессов

Все происходящее в компании отражается на стратегии внутренних бизнес-процессов. Слабый или ленивый отдел продаж, неправильные формы договоров, рутинные отчеты, потеря клиентов и многое другое тормозит бизнес. Менеджеры должны вовремя увидеть ошибки и быстро их исправить.

Для эффективной работы над задачами и проектами используют CRM. В Битрикс24 можно ставить и контролировать задачи любой сложности, назначать ответственных и объединять связанные задачи в проекты. Шаблоны повторяющихся задач помогут автоматизировать рутину, а руководитель видит эффективность каждого сотрудника.

Попробуйте CRM Битрикс24

CRM возьмет под контроль все каналы коммуникаций с клиентами и автоматизирует продажи в вашем бизнесе.

Клиентская стратегия

Эта стратегия направлена на увеличение лояльности вашей целевой аудитории. Результаты компании всегда оцениваются с точки зрения целевого сегмента рынка — это может быть удобный способ заказа, быстрая доставка, персональные скидки, качественная работа с возражениями. Нужно постоянно задавать себе вопрос о знании ЦА и анализировать ее, а также повышать клиентоориентированность сотрудников.

Финансовая стратегия

Финансовая стратегия напрямую связана с прибыльностью. Работая с этой стратегией, выстраивайте долгосрочные финансовые цели для компании — причем каждая из них зависит от уровня бизнеса, его скорости развития, бюджета и инвестиций. Разработку сбалансированной системы показателей рекомендуют начинать именно с финансовой стратегии.

Как построить ССП

Для это составляют последовательный план действий, который состоит из четырех пунктов.

Оценить необходимость введения BSC

Перед тем как строить сбалансированную систему показателей, определите ее необходимость для вашей компании. Сделать это можно с помощью постановки глобальной цели на будущее. Целью может быть замена оборудования на производстве, выход на международный рынок, сокращение времени доставки товаров или повышение числа постоянных клиентов. Цели могут быть любые, но если вы новичок на рынке, не рассматривайте ССП, как способ увеличения прибыли.

Определить объем внедрения

Система сбалансированных показателей — это один из инструментов реализации стратегии, поэтому на этом этапе нужно определить для каких уровней и структур она будет внедряться.

Построить стратегическую карту

В стратегической карте подробно пишут шаги, которые приведут к поставленной цели. Обязательно указывайте весь путь достижения, чтобы понять, какие отделы компании нужно задействовать для эффективного развития.

Выбрать показатели достижения стратегических целей

Это один из самых важных этапов при построении ССП. Выбирайте показатели, которые можно количественно или качественно измерить и изменить. Именно они покажут успешность разработанной стратегии. К примеру, доставленные покупателям товары можно посчитать за определенный период, а насколько клиентам понравилась доставка полноценно узнать нельзя — это не показатель.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование — внедрение ССП на каждом уровне компании по иерархической системе. Для всех отделов должны быть разработаны свои цели, задачи и показатели, которые принесут пользу общей стратегии развития. ССП отделов формируются в общие показатели и согласовываются с корпоративной BSC: все процессы будут фиксироваться и вовремя корректироваться. Каскадирование необходимо для полноценного внедрения системы на всех уровнях и для повышения качества стратегического управления.

Контроль выполнения стратегии

Контролировать выполнение стратегий нужно постоянно, а если организация большая, делать это не просто. Здесь руководителям и начальникам помогают системы CRM и ERP. CRM оптимизирует работу фронт-офиса и позволяет улучшить взаимоотношения с клиентами, а ERP решает задачи по бэк-офису и управлению ресурсами компании. Системы могут работать вместе и синхронизироваться между собой.

Битрикс24 поможет оптимизировать отдел продаж. Программа собирает заказы со всех каналов и распределяет их между менеджерами. Все заявки клиентов с сайта, соцсетей, мессенджеров, телефонов, электронной почты находятся в одном окне. Каждая сделка сохраняется в клиентской базе автоматически — компания не потеряет ни одного покупателя.

Какие проблемы могут возникнуть при внедрении

Бюджет не рассчитан на выстроенную стратегию. К примеру, для решения ключевых задач вы наняли высококвалифицированных специалистов и большая часть прибыли теперь идет на их зарплату. Чтобы избежать этого, заранее определяйте бюджет на каждый этап стратегического развития.

В повседневной работе отсутствует ССП. Систему нужно вводить не только для управленцев, но и для штатных сотрудников. Обязательно мотивируйте персонал и дайте понять, что успех зависит от всех.

Ошибки при внедрении BSC

Во время реализации могут возникать ошибки:

• Не проработали стратегию и не поставили перед собой цель.
• Полностью скопировали модель чужой ССП и не отредактировали ее под собственный бизнес.
• Неправильно выбрали показатели достижения стратегических целей.
• Не замотивировали сотрудников, не смогли объяснить важность поставленной цели, не обучили их.
• Не проконтролировали ход BSC с помощью CRM и ERP.

Что в итоге

Система сбалансированных показателей — стратегический и эффективный инструмент для выхода компании на новый уровень, но не ждите немедленных результатов. Чаще на первых месяцах внедрения приходится корректировать цели и задачи, а ошибки неизбежны. Систему не рекомендуется использовать стартапам и компаниям, которые не хотят ее разрабатывать самостоятельно — без четких стратегий ничего не получится.

Источник: www.bitrix24.ru

Сбалансированная система показателей (BSC)

17 марта 2021

Сбалансированная система показателей (BSC)

Специалист департамента внутреннего контроля аудиторско-консалтинговой группы «Листик и Партнеры»

Сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC) – это инструмент, который позволяет собственнику и топ-менеджерам понять, что происходит с компанией в настоящий момент, выполняются ли поставленные стратегические цели и задачи, что делать, если реальность не соответствует плану развития предприятия. В статье расскажем, в чем плюсы и минусы системы и как ее внедрить.

Для чего нужна сбалансированная система показателей

Сегодняшняя реальность такова, что рынок постоянно совершенствуется, запросы конечного потребителя товаров и услуг меняются с каждым днем. Для развития компании и повышения конкурентоспособности важно уметь быстро адаптироваться ко всем изменениям, увеличивать мощности, улучшать обслуживание покупателей, расширять ассортимент и контролировать уровень цен.

Оперативное управление – ключ к успешному менеджменту, оно позволяет оперативно принимать правильные управленческие решения. Важно, чтобы эти решения были скоординированы и направлены на достижение более долгосрочных, стратегических, целей.

Главная задача для руководителя – видеть, какой будет компания в долгосрочной перспективе и делать шаги (то есть текущие управленческие решения) к воплощению этой стратегии развития в жизнь. Именно стратегия – это тот ключевой момент, который позволяет выстраивать бизнес-процессы, бюджет, ресурсы, поиски ключевых клиентов, расширение ассортимента и многое другое.

Основная проблема большинства российских компаний заключается в том, что они не видят конкретную стратегическую цель, вернее, не умеют определять четкие ее границы. Для них непосильная задача – идентифицировать цели, которых нужно достичь. Поэтому не получается правильно распределять имеющиеся ресурсы для достижения этих целей.

Содержание стратегии развития бизнеса – это только полдела. Самое важное, а порой и самое сложное – это ее понимание. Причем понимать стратегию должен не только руководитель, но каждый член команды, каждый рядовой работник – понимать стратегию, и свою роль в ее реализации. Вот для этого всего и нужна сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Два ученых из Гарвардского университета Р. Каплан и Д. Нортон в начале 90-х годов исследовали имеющиеся на тот момент системы оценки эффективности деятельности компаний и пришли к выводу, что оценка одних только финансовых показателей не дает полной и достоверной картины развития бизнеса. На основе такой оценки невозможно увидеть реальную динамику развития предприятия.

Для более точной картины нужно анализировать и контролировать дополнительные, нефинансовые аспекты. Ранние статьи ученых предлагали простой метод включения нефинансовой информации в систему показателей по четырем областям:

• финансы,
• клиенты и внешнее окружение,
• внутренние бизнес-процессы,
• обучение и рост.

Разработка системы сбалансированных показателей заключалась в выборе нескольких целей, способа их измерения и целевого значения в каждой области. Важно, чтобы все цели и задачи были взаимосвязаны с одним или несколькими экономическими показателями эффективности. Таким образом, система ВSC представляет собой инструмент стратегического управления результативностью компании.

Для кого предназначена сбалансированная система показателей BSC

1. Конечно же, для руководителей и собственников компании, которые ставят четкие стратегические цели, при этом конкретизируют задачи, необходимые для достижения реализации этой принятой стратегии развития бизнеса. Им BSC дает ответ на вопрос, насколько акционерам будет интересно и выгодно инвестировать финансовые активы в бизнес.

2. Для менеджеров по работе с клиентами – им станет ясно, как они могут привлечь новых клиентов и / или улучшить работу с уже имеющимися. В чем конкурентные преимущества компании.

3. Для среднего управленческого персонала – ему система BSC даст представление о том, какие бизнес-процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентных преимуществ компании. За счет каких нематериальных активов станет возможно повысить конкурентоспособность предприятия (здесь речь идет о системе мотивации прочего персонала при выполнении их ежедневных задач).

Как построить сбалансированную систему показателей на предприятии

Как известно, прежде чем построить дом, необходимо понять, что он вам действительно нужен, составить план действий и нарисовать схему того, как и что следует строить. При формировании сбалансированной системы показателей придерживаемся того же принципа – вначале определяем необходимость действий, составляем план.

Анализируем необходимость нововведения

На этом этапе мы понимаем необходимость составления конкретных долгосрочных планов развития. Ключевое слово – «конкретных», то есть четко определенных – ведь от этого зависит постановка стратегических целей и задач.

Саму стратегию развития бизнеса нужно четко сформулировать – только главному руководству компании под силу определить, что оно хочет получить, например, через 5 лет. И только после этого можно приступить к дальнейшему планированию системы BSC.

Определяем объем внедрения BSC

Здесь мы должны определить, для каких уровней и структур компании мы будем строить и внедрять сбалансированную систему показателей. На этом этапе важно понимание, что BSC не заменяет стратегию развития компании, а только является инструментом ее реализации (иными словами, воплощения ее в жизнь).

Для начала мы определяем вовлеченные подразделения – чем их больше, тем лучше передача, понимание и делегирование задач с верхних уровней управления на нижние.

Далее – выбор перспектив. Что это такое? Это те сферы деятельности компании, которые будут затронуты при построении и внедрении системы сбалансированных показателей. Учитывать только лишь финансовую сторону вопроса в настоящее время невозможно.

Однако зачастую (для крупного и среднего бизнеса) учитывать только четыре перспективы, предложенные Капланом и Нортоном, недостаточно. Их число может достигать 10. Вполне возможно, что схема будет вмещать в себя и более 10 проекций, при этом каждая их них будет содержать несколько целей, взаимосвязанных между собой. Ведь стратегия развития бизнеса – это не одна конкретная цель, это совокупность приоритетных направлений развития компании.

Есть компании, которые чересчур ориентированы на достижение запланированных финансовых показателей, при этом не учитывают интересы собственного персонала. У них встречаются проблемы с высокой текучестью кадров. Есть компании, которые слишком клиентоориентированы – при этом запланированные финансовые показатели реализуются на всегда. В этих случаях, внедрение системы сбалансированных показателей обеспечивает равноправное рассмотрение всех аспектов деятельности компании и позволяет избежать перекоса в определении важных стратегических аспектов деятельности.

Конкретизируем цели по каждой перспективе

Это можно представить схематично:

Стратегия → перспектива (от 4 до 10 в среднем) → стратегическая цель (по каждой перспектив их может существовать несколько).

Каждая сформулированная цель конкретизирует уже определенную в компании стратеги. Слишком малое их количество (менее 10) говорит о формальном подходе к построению системы сбалансированных показателей – не все важные аспекты деятельности затрагиваются. Слишком большое их количество говорит о невозможности компании сосредоточить свое внимание на самом важном для компании, а также о том, что далеко не все выбранные цели являются значимыми. Оптимальное их количество – от 20 до 25.

Составляем стратегическую карту

Все сформулированные на предыдущем этапе цели формируют некую совокупность – стратегическую карту. Она показывает, какие задачи в обязательном порядке нужно реализовать для достижения запланированного итога.

Выбирать цели следует таким образом, чтобы они были взаимосвязаны. Для чего? Для того, чтобы они могли влиять друг на друга. Когда достигается одна конкретная цель, это служит шагом к реализации другой и так далее по цепочке, пока мы не достигнем самую главную цель – реализуем запланированную стратегию развития бизнеса.

Если какая-то установленная цель выпадает из этой цепочки – ее следует отбросить (удалить или заменить на другую цель). Для этого следует вернуться к третьему этапу построения.

Важно! Все определенные цели служат исключительно для достижения главной – реализовать запланированную стратегию.

Выбираем показатели

По какому принципу? Измеримости. Мы выбираем показатели исключительно под выбранные цели таким образом, чтобы реально было их измерить в количественном или качественном выражении. Но и здесь есть нюанс – мы должны реально смотреть на возможности компании (и отдельных ее подразделений). Поэтому показатели следует выбирать таким образом, чтобы их было реально достичь.

Например, если отдел продаж в течение года смог достичь увеличения объема продаж всего на 10 процентов, глупо ставить им задачи утроить этот показатель через 5 лет, при том, что никаких дополнительных изменений в компании не произойдет. И тут речь даже не о повышении квалификации / обучении персонала или премировании сотрудников в целях мотивации, сколько об особенностях рынка, конкурентной среды на внешнем рынке, о возможностях увеличения производственных площадей и иных нефинансовых аспектах.

Совет: установите значения показателей, исходя из всего срока планирования стратегии (если вы составили стратегический план на 5 лет, то определите значения показателей на конец этого периода). Помимо этого, установите промежуточные значения (например, на конец каждого года или, если позволяют ресурсы, на меньший период – квартал, месяц) – так вам будет удобнее отслеживать реальное положение дел и корректировать процесс реализации стратегии в соответствии с плановым.

Какие цели мы достигнем при внедрении сбалансированной системы показателей на предприятии?

Конечно речь идет о понимании того, какой бизнес-процесс в итоге способствует решению тех или иных запланированных задач, что ведет к достижению стратегических целей. От не приносящих никакого результата мероприятий следует избавляться, как от ненужного балласта, тормозящего развитие компании.

Те же бизнес-процессы, которые вносят вклад в реализацию общего стратегического плана, необходимо отслеживать на предмет соответствия запланированным результатам.

Как работает система?

Здесь легко проследить своеобразную иерархию. На верхушке пирамиды будет располагаться общая единая стратегия – то, что мы планируем иметь в долгосрочной перспективе. Она распространяет свое действие на все уровни и подразделения: делегируется, конкретизируется во всех подразделениях. Далее для каждого отдела в подразделениях ставятся свои задачи, направленные на достижение стратегических целей. И в конечном итоге – для каждого вовлеченного сотрудника мы имеем индивидуальный план работы, направленный на достижение конкретных показателей (напомним, не только финансовых).

Не забываем про контроль!

Если вы думаете, что внедрили однажды ССП и теперь можете о ней забыть, вы ошибаетесь. Как и любая система, она нуждается в постоянном анализе, оценке и, возможно, корректировке. Ведь фактическая ситуация на рынке очень часто не соответствует запланированным процессам.

Для улучшения работы BSC каждый год нужно корректировать систему, исходя из тех результатов деятельности, которые мы получаем на отчетную дату. Однако, никто не запрещает это делать и чаще – если только вам позволяют ресурсы.

Итак, на отчетную дату следует проанализировать:

• прирост показателей;
• стоит ли их заменить на иные показатели в случае, если они не соответствуют (перестали соответствовать) заданным стратегическим целям;
• насколько каждое подразделение достигло запланированного уровня;
• достигается ли главная цель стратегии путем достижения поставленных задач нижестоящими подразделениями.

Для чего все это? Как раз для того, чтобы своевременно корректировать работу бизнес-процессов компании, а также для прогнозирования новых мероприятий, которые помогут достичь главную цель.

Какие преимущества дает использование BSC

Во-первых, мы четко определяем главную цель развития предприятия и задачи, которые нам помогут ее достичь. Все остальное отметается, как ненужное, неважное, оттягивающее на себя ресурсы. Которые, при применении сбалансированной системы показателей, направляются как раз-таки в нужное русло. Конкретика целей и задач – вот первый положительный аспект.

Во-вторых, всем подразделениям, отделам и каждому работнику, в частности, становится понятно, что от него хотят, что нужно сделать, чего достичь.

В-третьих, каждый видит итоги своей работы, ее результаты и оценивает, насколько его результат соответствует общей стратегии компании. Помимо всего прочего, каждый работник видит и понимает главную цель, которой добивается руководство, для чего прилагаются все усилия.

Ошибки, которые допускаются при внедрении BSC

1. Система сбалансированных показателей не заменяет систему управления предприятием. BSC – это инструмент контроля за реализацией стратегических целей. Стратегические цели – это не совокупность оперативных показателей, которые отражают эффективность деятельности в настоящий (текущий) момент. BSC – это инструмент развития предприятия, когда меняются бизнес-процессы, их структура, системы управления. Он никак не связан с планированием текущей деятельности.
2. Часто само понятие стратегии заменяют определением системы сбалансированных показателей. Это неправильно. Прежде всего, в компании должна быть четко сформулирована стратегия развития. Без этого построить BSC невозможно. Она не заменяет стратегию, это инструмент управления уже разработанной стратегией развития бизнеса.
3. Пытаетесь сэкономить ресурсы при разработке и внедрении ССП, путем копирования чужой системы? А вот и зря! Чаще всего такой способ экономии оборачивается в конечном итоге еще большими затратами – нередко чужая сбалансированная система показателей не соответствует вашим стратегическим целям, что в итоге приводит к достижению совершенно иных, не нужных вам результатов (и показателей деятельности).
4. Неправильно определены ключевые показатели – соответственно перед работниками ставятся совершенно другие задачи, результаты получаются совершенно отличными от запланированных.
5. Отсутствует мотивация работников: учитывайте этот немаловажный факт – если работники не хотят выполнять работу, совершенствоваться – сама система BSC обречена на провал.
6. Отсутствует контроль за работой системы, и соответственно, она не корректируется время от времени исходя из реалий развития компании и достижения стратегических запланированных результатов.

Что нужно делать, чтобы избежать вышеописанных ошибок при внедрении BSC

Ключевыми факторами здесь будут:

1. Адекватная и правильная первоначальная оценка сложившейся ситуации на предприятии, необходимости в разработке и внедрении BSC. Здесь важно оценить готовность компании к предстоящим изменениям.
2. Правильная постановка стратегических целей, определение ключевых показателей.
3. Отсутствие формального подхода к разработке и внедрению. Важно закрепить построение и внедрение BSC в соответствующих руководящих приказах и документах.
4. Система контроля должна быть достаточно развита, чтобы обеспечивать постоянный мониторинг работы персонала в достижении поставленных задач.

Когда следует повременить с внедрением BSC

Сбалансированная система показателей противопоказана в случае, когда компания только начала свой бизнес и находится в самом начале своего пути. Маленькие масштабы и объемы производства не позволят разработать и внедрить достаточно адекватную и функциональную систему. Также лучше отложить данные мероприятия, если компания переживает кризис (экономический, стратегический или иной). В этом случае ресурсы следует направить, в первую очередь, на его преодоление.

Слабый финансовый и управленческий учет также не позволят вести наблюдение и контроль за ключевыми показателями, отслеживать их динамику во времени. В этом случае, все затраты по внедрению BSC будут осуществлены впустую.

Важно сначала грамотно провести подготовку компании – оценить необходимость и возможность разработки и внедрения сбалансированной системы показателей, разработать четкую стратегию развития компании. Тогда и только тогда, вас будет ждать успех.

Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь

Источник: upr.ru

Сбалансированная система показателей

В каждой группе показателей нужно рассмотреть цели, задачи, показатели/факторы, мероприятия (необходимые инициативы). И сочетать их с видением и стратегией развития компании.

Основные этапы внедрения сбалансированной системы показателей

Внедрение сбалансированной карты показателей проходит в семь шагов:

1. Определите видение организации.
2. Выберите стратегии: каких придерживаетесь, на каких областях деятельности сосредоточитесь.
3. Продумайте перспективы и факторы успеха.
4. Определите показатели по каждому фактору.
5. Разработайте способы расчета: как будете рассчитывать значения показателей.
6. Подготовьте планы действий: решите, какие меры нужно предпринять для достижения целей.
7. Управляйте и развивайте, обновляйте и поддерживайте.

Стратегические карты

Примерный план карты сбалансированных стратегических целей включает развитие четырех основных взаимосвязанных блоков:

• Увеличение дохода.
• Увеличение выручки компании.

• Привлечение новых клиентов и удержание постоянных старых.
• Известность бренда компании.
• Оперативность контактов с клиентами.
• Соблюдение качества работ.
• Своевременность выполнения заявок клиентов.
• Индивидуальный подход к клиентам.

• Внедрение новых продуктов / услуг.
• Стандартизация бизнес-процессов.
• Расширение сети филиалов (представительств).
• Увеличение производительности труда.

• Внедрение системы контроля исполнительской дисциплины.
• Набор и обучение сотрудников новых подразделений.
• Обучение сотрудников.
• Реформирование системы материального стимулирования.

Пример карты сбалансированных стратегических целей

Например, перед руководителем стоит задача увеличения доходности бизнеса через рост выручки компании.

Для того, чтобы это произошло на уровне финансов, надо поработать на уровне клиентов (блок 2).

В свою очередь, чтобы такая работа с клиентами была возможна, на уровне процессов и услуг нужны определенные преобразования (блок 3). Например, новые продукты и услуги помогут привлечь новых клиентов, стандартизация бизнес-процессов повлечет за собой оперативные ответы клиентам. Такого рода карта в основном подходит для коммерческого (торгового) предприятия.

Преимущество сбалансированной карты показателей в том, что она подойдет для любой отрасли.

В производстве на первое место выходит продукт, полученный с помощью определенных процессов и технологий (блок 3). Затем разместятся люди, поддерживающие процессы, следом — клиенты, потребляющие продукт. И затем собственник получит финансы.

На сервисных предприятиях (типа салона красоты, кафе) на первое место выйдут люди — сотрудники, потому что клиенты выбирают в первую очередь сервис, на второе — качество (то есть рабочие процессы). Если клиента все устроило, он принесет сюда деньги.

Кейс. Как применять сбалансированную систему показателей

Крупная российская производственная компания в 2013 году поставила цель: к 2019 году подготовить компанию к переходу на федеральный уровень. За шесть лет бизнес должен стать способен к стабильному развитию, организовать партнерскую сеть во всех городах-миллионниках, увеличить выручку в три раза и зарплаты сотрудников на 50%. Цель однозначная, конкретная, измеримая и достижимая.

Ее разложили на уровни стратегий как способов достижения (последовательность действий и следующий за ними результат). Было предусмотрено увеличение выручки и формирование стабилизационного фонда под производство, которое до этого находилось за границей. Стратегии должны были лечь в основу тактических действий. Назначили ответственных за реализацию каждой стратегии и определили сроки исполнения.

• Увеличение прибыли компании (KPI: увеличение выручки в три раза).
• Уменьшение расходов компании (KPI: сокращение объема заемных средств до 7%, уменьшение доли всех расходов в обороте компании).
• Увеличение оборота компании (за счет увеличения объема продаж в квартал,сокращение неликвида на 5% в квартал).
• Создание стабилизационного фонда под производство (KPI: капитализация бизнеса, увеличение объема основного капитала).

• Повышение силы бренда компании.
• Региональное развитие.
• Расширение ассортимента.
• Повышение удовлетворенности потребителя.
• Повышение категории клиента.
• Увеличение выручки с каждого клиента.

• Улучшение процесса продаж продукции через внедрение АСУ и воронки продаж.
• Оптимизация процесса производства продукции.
• Внедрение процессного управления.
• Внедрение НИОКР.
• Управление на основе компетенций.

• Повышение эффективности персонала (система материального стимулирования).
• Повышение удовлетворенности — социальная политика.
• Повышение квалификации персонала компании.
• Формализация деятельности персонала компании.
• Развитие корпоративной информационной системы.

К 2019 году компания полностью достигла поставленных целей.

Запомнить

• Сбалансированная система показателей (англ. balanced scorecard, BSC) — это методика общей оценки деятельности предприятия, которую используют для анализа эффективности работы. Она инструмент для стратегического управления результатами.
• Этот метод оценивает эффективность четырех показателей: финансовые показатели, показатели работы с клиентами / заказчиками, показатели эффективности внутренних бизнес-процессов, показатели роста и развития организации.
• Преимущество BSC в том, что она подходит для любой отрасли.
• Внедрение сбалансированной системы показателей проходит в семь этапов: от определения видения организации до обеспечения и поддержки.
• Для удобства при внедрении можно использовать карту сбалансированных стратегических показателей (целей).

Материал подготовлен на основе лекции Павла Бормотова, преподавателя программ MMBA Русской Школы Управления.

Подпишитесь
на полезные статьи

Источник: uprav.ru