Получать много денег, затрачивая минимум усилий — легко. И дело не в получении наследства от богатой бабушки или выигрыше в казино. Вы можете зарабатывать большие суммы в собственной компании, работая меньше, чем обычно. Как это сделать — читайте в статье.
Почему бизнес развивается медленно
Предприниматели чувствуют себя хомяками в колесе. Когда компания только открывается — колесо небольшое, и по нему можно просто неспешно гулять. Но с ростом штата сотрудников и появлением новых клиентов колесо обязательств увеличивается. И чтобы оно крутилось и дальше на той же скорости — нужно бежать в 3 раза быстрее.
Тогда владелец начинает работать по 16 часов в день, и кажется, что из этой ситуации нет выхода. И бросить колесо уже невозможно: оно должно крутиться дальше, чтобы клиенты не сбежали к конкурентам и бизнес не развалился.
Вы сможете забрать миллион из своего бизнеса, если это позволит оборот компании. Но обеспечит такой оборот только большая команда сотрудников. Поэтому чем больше денег вы хотите получать, тем шире должен быть ваш штат.
хороший бизнес развивается медленно
Но что происходит при наборе команды? С расширением коллектива растёт и ваша загрузка. Ежедневно вы тратите кучу времени на координирование работы подчинённых, постановку задач, исправление ошибок, расстановку приоритетов и напоминания. При этом всё время решаете проблемы: улаживаете клиентов, ищите новых поставщиков и т. д.
Тогда вы понимаете, что двигаетесь не в том направлении, и задаётесь вопросом: «Я трачу на работу всё своё время, нахожусь вечно в стрессе и не уделяю время семье. При этом я даже не зарабатываю столько, сколько хочу. Что со мной не так?»
Я тоже был в такой ситуации. У меня была компания по производству медалей и наград, 60 человек в штате, но заняться обязанностями владельца я мог только тогда, когда все расходились по домам. А до этого я только и делал, что решал проблемы.
Как избавиться от этой проблемы и начать зарабатывать
Если вы управляете бизнесом вручную, масштабирование приведёт к тому, что ваша вовлечённость вырастет, ни один процесс не будет функционировать без вашего участия и вы сами начнёте тормозить развитие компании, понимая, что не справляетесь с нагрузкой.
Чтобы масштабировать компанию и зарабатывать больше денег, владельцу нужно перестать руководить вручную. Управлять подчинёнными должны руководители. Но иногда постановка на пост топ-менеджеров не помогает: продажи не растут, качество товаров низкое, а с любой проблемой сотрудники всё равно идут напрямую к владельцу.
Это помогут исправить инструменты управления: организующая схема, статистики, система письменных коммуникаций и т. д.
Разберём на примере планирования. В систематизированной компании каждый сотрудник должен вначале недели составить реалистичный план задач, которые дадут определённый результат. Затем ему нужно согласовать этот план с руководителем, расставить приоритеты и начать выполнять работу.
Если такого плана нет — руководителю придётся контролировать каждый шаг подчинённого. Тогда с увеличением штата сотрудников организационный хаос будет расти, а эффективность падать. Выход один: дать в руки руководителю инструменты, которые помогут ему управлять компанией. И сделать это должен владелец, потому что именно он является архитектором бизнеса.
Почему Ваш бизнес МЛМ развивается медленно?! Алексей Иванов
Какие существуют инструменты управления и как с их помощью построить сильную команду и масштабировать бизнес, я расскажу на бесплатном мастер-классе, регистрируйтесь здесь .
Источник: dzen.ru
Фирма 2027: пять сторон бизнеса, которые кардинально изменятся через десять лет
Аналитический инсайт от Bain and Company: как бизнес-корпорации будущего будут дружить с клиентами через Big Data технологии, организовывать самоуправляемые команды и сотрудничать с конкурентами.
Вы заметили? В мире фирм что-то меняется.
Дело не в том, что ваш местный книжный магазин вышел из бизнеса или что таксист теперь оценивает вас по 5-балльной шкале. Даже не в том, что почти все бизнес-процессы теоретически можно передать на аутсорсинг. Все это следствия. Мы же говорим о глобальных изменениях. 
Идея бизнеса в общем понимании людей развивалась медленно. Каждой эпохе были присущи свои модели ведения дел, которые плавно трансформировались за десятки лет в более совершенные для своего времени. Увидеть их градацию можно только оглянувшись назад. В 1970-м году мир пришел к периоду, который длится по сей день – мы называем его эпохой первенства акционеров. Акционерные компании ориентированы на свою основную нишу, крупные игроки стараются поглотить более мелких. Руководители и управленческие команды часто владеют значительными долями в уставном капитале. Но при этом, они должны находить компромисс между своими интересами и требованиями других акционеров. А последние больше всего хотят преумножать деньги. 
Но технологии, законы рынка и ожидания клиентов меняются. Сегодня на эпоху первенства акционеров давит множество факторов, которые позволяют предвидеть ее скорый конец. Вот лишь пара примеров:
- Потребность в скорости. Внутри фирмы становится все труднее воплощать стратегию быстрого и эффективного исполнения. Руководители крупных компаний жалуются на то, как трудно освободить занятые ресурсы и бросить их на решение важных задач и исследование возможностей.
- Крах иерархии. Многие молодые сотрудники все более скептически относятся к корпоративной карьере. Некоторые предпочитают гигантскую экономику Uber или Amazon. Другие присоединяются к корпорациям, но планируют остаться только на несколько лет. Современное поколение уделяет больше внимания постоянному обучению и новому опыту, чем традиционной карьерной лестнице.
- Миссия дороже денег. И молодые, и опытные сотрудники хотят работать в компании, которая преследует некую высокую цель, а не только генерирует прибыль. Лидеры компаний озабочены вопросом: чем и как нужно заниматься, чтобы вдохновлять членов команды и помогать им менять мир. Высокая цель – уже не побочный вопрос или пушистая тема, а центральный элемент культуры, людей и клиентской стратегии компании.
Требования рынка и изменения психологических понятий и стимулов в обществе дополняют технологии, плавно вошедшие в нашу повседневную жизнь. Это давление на существующую бизнес-модель уже сдвигает нас в новую эпоху.
Полный переход мы предвидим в течение следующих 10 лет. И это станет самым большим изменением в бизнес-мире с 1970-х годов.
Какими станут фирмы будущего?
Изменения затронут пять основных сторон: отношения с клиентами, внутреннее управление, партнерство, ценность капитала и параллельная модель развития.
ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ: МАСШТАБ И БЛИЗОСТЬ
Компании задействуют всю экономическую мощь, на которую способны глобальные корпорации, и при этом налаживают персональный контакт с клиентом. Google, Facebook, Starbucks – все они символизируют новую эру.
Это большой переход от прошлого.
Раньше стратегия заключалась в том, что вы можете быть большими и предлагать недорогие товары, а можете занять свою нишу и «брать» клиентов дифференцированным подходом. Либо одно, либо другое. Сегодня же новые технологии и аналитические методы на основе Big Data позволяют минимизировать или исключить этот компромисс. При этом, фирмам будущего придется разрабатывать новые модели работы с клиентами, которые учтут скорость взаимодействия, при их масштабе.
- Большие данные будут широко распространены и доступны. Компании будут объединять их с человеческим опытом от взаимодействий с клиентами в режиме реального времени. Полученная информация будет мгновенно видна во всей компании.
- Интеллектуальные алгоритмы и машинное обучение уменьшат потребность в рутинных действиях, откроют новые возможности для взаимодействия с клиентами.
- Корпорации станут создавать огромное разнообразие брендов, причем каждое предложение будет тщательно адаптировано для целевых клиентов. А клиенты, возможно, не будут знать, что они имеют дело с одной и той же крупной компанией.
ВНУТРЕННЕЕ УПРАВЛЕНИЕ: ДОМ БЕЗ УПРАВДОМА
Современные компании-лидеры уже сформулировали не только более высокую цель, но и повстанческую миссию их бизнеса. Вокруг нее строится культура, отношения с клиентами и работа людей. Определив миссию, фирма задает основные факторы, важные для ее исполнения. Например, миссия компании IKEA – создавать хорошо продуманные продукты по низким ценам.
Факторами достижения становятся оптимизация затрат и дизайн продукта. Этими процессами управляют люди, которые станут центром фирмы будущего, благодаря своему таланту, скорости и гибкости работы. Еще пример: создатель игры Valve использует более радикальную модель команды без надзора или структуры. Люди сами выбирают направление работы и получают публичную оценку других членов команды.
Гибкий подход к работе изменит остальную часть организации.
Бюджетирование и планирование необходимо будет обновить. Фирмам не понадобится столько профессиональных менеджеров, сколько у них работает сегодня. Мы будем все чаще видеть непрерывную и публичную обратную связь, и обзор производительности людей, что позволит внутренним и внешним рынкам талантов стать более ясным.
- Большинство работ будут проходить на проектной основе, в формате Agile.
- Команды будут сочетать внутренние и внешние ресурсы по мере необходимости.
- У сотрудников не будет постоянных боссов, но будут официальные наставники.
- Коучинг и обратная связь о работе в режиме реального времени будут непрерывны, а обзоры производительности прозрачны, как сегодняшние рейтинги социальных сетей.
ПАРТНЕРСТВО: ТОВАРИЩЕСТВА ПРОТИВ ЭКОСИСТЕМ
Поверните часы на столетие назад, и вы обнаружите, что многие ведущие фирмы были вертикально интегрированы. Генри Форд лихо владел фермами, где выращивали овец, шерсть которых использовали для покрытий автомобильных сидений. Параллельно управлял добычей железной руды и угольными грузовыми автомобилями, из которых рос комплекс Ford Rouge.
Такие фирмы, как Форд, создали экосистему под одним корпоративным зонтиком. Сегодня все чаще автомобильная промышленность разделяется вертикально и поддерживает внешнее сотрудничество даже с конкурентами. Например, BMW объединяется с Intel и Mobileye для работы на автономных транспортных средствах, а с Toyota они сотрудничают по спортивному автомобилю нового поколения.
Сегодня буквально не существует звена в бизнес-цепочке, которое не может быть передано на аутсорсинг.
Не имеет смысла ютиться под одним зонтом. Успешные аутсорсеры предлагают своим клиентам масштаб, опыт, методологии и переменную экономику, и облегчают их жизнь. Бизнес обрастает внешними связями. Компании становятся мощными платформами, сочетающими мобильность и профессионализм.
Искусство нового фирменного типа будет состоять в том, чтобы выяснить, что делать самому, а что – эффективнее отдать партнерам, конкурентам или аутсорсерам. Фирма будущего потребует лидеров, которые могут понять специфику платформ и создать чувство единства и общей миссии в партнерстве.
- Платформы будут продолжать разрастаться;
- Небольшие компании по продуктам и услугам смогут использовать это для процветания.
ЦЕННОСТЬ КАПИТАЛА: ИДЕЯ СНОВА ВО ГЛАВЕ
Эпоха первенства акционеров возникла отчасти из убежденности в том, что интересы руководства и акционеров стали несогласованными. Менеджеры бесконтрольно расходовали средства инвесторов, и акционерам понадобились точки влияния на свои деньги.
Со временем, ситуация изменилась с точностью до наоборот: сегодня некоторые руководители скептически относятся к инвестированию в свой бизнес.
По данным Reuters, 1900 компаний выкупили свои акции в период с 2010 по 2015 год.
Масштабные стартапы — ведущий двигатель создания рабочих мест — остаются частными дольше, чем фирмы прошлого. Появляются новые технологии для связи между компаниями и инвесторами. В 2014 году Unilever выпустил «зеленую облигацию», предлагающую ясность и прозрачность в отношении использования поступлений. Появились платформы одностороннего кредитования, такие как Kickstarter и GoFundMe.
- Традиционное привлечение капитала по-прежнему будет иметь важное значение для компании, но отношения с инвесторами станут более гибкими.
- Это позволит более тесно увязать инвесторов с бизнес-стратегиями фирмы.
- Линия между государственной и частной собственностью будет размыта.
- Инвесторы будут вкладывать в проекты, а не в компании.
- Появится новая экосистема финансовых посредников для выявления лучших проектов или даже их отдельных направлений.
ПАРАЛЛЕЛЬНАЯ МОДЕЛЬ: ПРЕДУПРЕЖДЕН – ЗНАЧИТ ВООРУЖЕН
Компании всегда искали инновации для своего основного бизнеса. Но как насчет инноваций, которые развивают целую индустрию? Они уже здесь, и чтобы уметь ими воспользоваться для своего процветания, фирмам необходимо научиться видеть дальше «своего носа». Определять тенденции до того, как они будут хорошо сформированы, и быстро мобилизовать ресурсы, чтобы приспособиться к меняющимся обстоятельствам.
Важно использовать коллективные внутренние знания в более широких масштабах, чем обычно делают большинство предприятий.
Руководители фирмы будущего параллельно с основной деятельностью будут создавать новый бизнес-завтрашний двигатель. То, что удовлетворит новые потребности клиентов, выстоит в борьбе с новыми конкурентами, и удержится в новой экономике.
Этот подход уже использует Marvel: продолжает развивать свое издательское ядро и одновременно расширяет бизнес лицензирования персонажей, ставший его новым ядром. Две модели требуют разных подходов. Отличительные черты основного бизнеса: дисциплина, стабильность, постоянные улучшения, тщательная оценка рисков и традиционный финансовый анализ. Модель бизнеса «на будущее» отличают ловкость, креативность и прыжки в финансовую неизвестность.
- Компании будут создавать параллельную модель независимо от основной.
- Распределение ресурсов будет точкой интеграции между двумя бизнесами. Его основой станет грань безубыточности или общий ноль.
- Лучшие кадровые таланты будут вращаться через обе модели, осваивать сбалансированный набор навыков и отвечать за основополагающие факторы по обе стороны бизнеса.
5 ШАГОВ, ЧТОБЫ СТАТЬ ЛИДЕРОМ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ
- Переведите свою стратегию в 25-50 конкретных обязательств на рынке (микро-битвы). Организуйте мобильные команды людей, которые сбалансируют преимущества масштаба компании и ее близости с клиентами.
- Определите свои факторы достижения высокой миссии. Разработайте план: как вложить в их контроль силу своих лучших талантов.
- Составьте карту экосистемы вокруг вашей компании и оцените возможности партнерства, аутсорсинга и коллабораций.
- Сегментируйте свою базу инвесторов по степени согласованности с вашей стратегией. Учитывайте две оценки: долговременность сотрудничества и готовность к риску.
- Организуйте инкубатор для модели бизнеса-завтрашнего двигателя. Создайте четкие ограждения для основной деятельности, рабочие структуры и правила для каждой параллели.
Эти действия не гарантируют вам нерушимого лидерства. Однако, сейчас точная форма компании будущего неизвестна, а вот переход между эпохами может произойти в любой момент. В таких условиях выигрывают смелые компании, готовые быстро перестраиваться и моментально действовать.
Источник: spark.ru
«Без правильного делегирования бизнес развивается медленно, а жизнь — проходит мимо». Екатерина Азизова о том, как ставить задачи
Как научиться передавать задачи и доверять сотрудникам? В своей колонке рассуждает Екатерина Азизова, управляющий партнёр образовательного проекта AzarenokPRO.
Многие предприниматели проходили стадию развития бизнеса, когда начинаешь брать на себя слишком много задач. Возникают вопросы: как масштабировать, как развиваться и как, в конце концов, начать жить, а не только работать? Ответ на эти вопросы один — научиться делегировать.
Ошибка 1. Лучше меня никто не сделает
Гиперответственность и перфекционизм, превалирующие над здравым смыслом, мешают бизнесу, и часто идут от тщеславия лидера. Распространённое заблуждение начинающих бизнесменов: «если хочешь, чтобы всё было сделано хорошо, сделай сам». Но бизнес растёт так же, как ребенок — кто-то его «родил» и вырастил. На начальном этапе хватает одного человека, чтобы ребёнка спеленать и накормить, а потом нужны преподаватели, которые дадут знания, нужны тренеры, которые будут укреплять его здоровье. Так же и бизнесу требуется всё больше ресурсов, чтобы расти и развиваться.
Как выжать максимум из трафика на сайт?
Ваш текущий трафик может приносить больше лидов. Например, вы можете делать таргетированные SMS-рассылки по всем посетителям сайта, включая даже тех, кто не оставил контактов. Читайте как получать больше сделок и экономить бюджеты на рекламу с помощью платформы автоматизации маркетинга Calltouch Лидс. Узнать больше →
Спецпроект
Если все процессы замыкаются на одном человеке, рано или поздно именно он становится самым слабым звеном. Невозможно находиться в работе двадцать четыре часа в сутки и оперативно отвечать на все вопросы. Если начальник не умеет делегировать задачи, то начинаются проблемы: он тормозит процессы, и результаты ухудшаются.
И только передав рутину, лидер начинает заниматься клиентским сервисом, совершенствованием и делегированием остальных процессов, стратегией. В этом направлении и надо двигаться, пока не делегированы абсолютно все процессы. Задача предпринимателя в том, чтобы заниматься развитием своего дела, искать идеи, устанавливать новые связи и находить новые возможности. А не в том чтобы звонить клиентам и заниматься логистикой.
Ошибка 2. И швец, и жнец, и на дуде игрец
Если надо сделать лендинг, стартаперы идут на Tilda и пробуют его сделать самостоятельно. Надо сделать рассылку — пытаются разобраться в сервисах. И получается, что помимо всех задач, которые и так требуют выполнения, появляются дополнительные задачи по изучению лендингов и сервисов рассылок. За новое надо браться только если это является ближайшей зоной развития.
Но если бизнесмен и не хочет, и не умеет чего-то делать, на задачу надо нанять профильного специалиста. Часто можно договориться о бартере, даже если нет бюджета. Никто не учил нас тому, что если ты не хочешь что-то делать, то это возможно. У каждого человека есть своё место и дело, и всегда найдутся люди, которые умеют и любят делать то, что не получается у лидера.
В ином случае мы отнимаем хлеб у профессионала, который занимался бы задачей с удовольствием, а у себя отнимаем энергию. В таких условиях предприниматель начинает понемногу ненавидеть свой бизнес: человек начинал делать то, что так нравилось, а в итоге от всего воротит. А ведь хочется любить своё дело и получать от него удовольствие.
Именно эта энергия даёт бизнесу возможность расти, привлекает нужных людей и позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортно. В бизнесе, где начальник делаёт всё, в процессах хаос и неразбериха, — и совершенно непонятно, кто чем занят. То один сотрудник выпал, то он опять вернулся, то он рассчитывал на руководителя, то руководитель на него. Чтобы процессы работали, каждый член команды должен понимать зону личной ответственности и чувствовать доверие.
Ошибка 3. Стерпится — слюбится
Ни в коем случае нельзя брать на работу человека, с которым некомфортно на личном уровне. То, как лидер бизнеса чувствует себя рядом с потенциальным сотрудником, важнее того, какие у того регалии. Со временем дискомфорт будет только усиливаться. Я считаю, что деньги идут туда, где грамотно выстроены доброжелательные и позитивные отношения в команде.
И такие отношения зачастую важнее быстрого дохода. Если лидер получает удовольствие от общения со своей командой, это многое решает. Безусловно, должна быть определённая грань, чтобы не перейти в панибратство. С нужными людьми бизнес всегда придёт в нужную точку. Не всегда эта точка видна сразу, но если команда адекватная, и, с одной стороны, у неё есть общая цель, а с другой, у каждого собственные идеи, результат не заставит ждать.
Ошибка 4. Ищу того не знаю кого
Некоторые предприниматели думают, что у них такая специфическая деятельность, в которой просто не существует специалистов нужного уровня по определённой цене. Я считаю это заблуждением: дефицита нет, а сотрудника мечты можно вырастить самостоятельно. Чтобы найти правильных сотрудников, нужно начать с себя. Какие задачи руководитель хочет оставить себе, а какие передать?
Владелец бизнеса может быть «человеком-продуктом», то есть сам формировать лицо бренда. А может быть «человеком-системой», если любит систематизировать, прописывать процессы и документацию. А может лидер проекта — это «человек-производство», он умеет и любит возводить стены и настраивать станки? А может, он — человек-эксперт?
Или же это человек-креатив, который на ходу придумывает идеи? Когда предприниматель определился со своими сильными сторонами, важно составить вакансию так, чтобы найти именно того, кому можно делегировать другие задачи. Запрос формируется под себя, под свою задачу и определённый бизнес. В вакансии важно правильно сформулировать должность сотрудника.
Затем важно правильно обозначить конкретные задачи, либо детально описать процесс, в котором будет участвовать сотрудник; сформулировать профессиональные и личные качества кандидата. И, наконец, чётко описать условия работы и дополнительные данные, например: «владельца бизнеса нет четыре месяца в году, важно успевать подготавливать отчёты», или «надо хотя бы раз в месяц приезжать для личного общения», или «предстоит раз в неделю созваниваться для планёрки».
Дальше вакансию нужно грамотно разместить на ресурсах по поиску сотрудников, в профильных чатах и на форумах, в социальных сетях. Можно использовать силу нетворкинга на профильных мероприятиях, прислушиваться к рекомендациям. Ещё отличное место для поиска мотивированных сотрудников — различные обучающие программы, которые выпускают специалистов по данному профилю.
Рекомендация руководителя или куратора курса поможет сделать правильный выбор. И, конечно, один из самых очевидных, но жизненно важных советов: очень осторожно нанимать на работу друзей и родственников. Разделять личное и профессиональное невероятно сложно.
Ошибка 5. Сразу на передовую
Большая ошибка — довериться первому впечатлению о человеке и не посмотреть на его профессиональные достижения. Важно увидеть конкретные кейсы, которые человек сделал, или отзывы профессионалов, которым вы доверяете. Если кейсы не подходят, лучше с человеком не работать. Выбор широк. Хорошо бы изучить «личный бренд» сотрудника, посмотреть его социальные сети, цифровой след.
Я считаю, что всё это должно быть соответствовать мироощущению владельца бизнеса. А потом уже можно прислушаться к первому впечатлению. Но при этом первое впечатление тоже важно. Например, мы недавно разместили вакансию для фрилансеров, и мне отвечают «готов взяться», и точка. Ни «здравствуйте, ни «до свидания».
Какой смысл нанимать для постоянного общения того, кто даже не удосужился поздороваться? А дальше — обязательно тестовое задание или тестовый период. Особенно это касается тех ситуаций, когда планируется работать с человеком долгосрочно. Успешное тестовое задание, безусловно, оплачивается.
Если же кандидат уже с регалиями и у него неплохие кейсы, можно договориться на тестовый период. Важно понять, каким образом с ним выстраивается взаимодействие — устраивает ли это и вас, и его? Не надо сразу делегировать всё и открывать все доступы, давать все возможности, обещать золотые горы. Нужен хотя бы месяц, чтобы притереться друг к другу. Может быть, лучше передать только часть обязанностей и договориться о чуть меньшей оплате в этот период, зато выстроятся взаимоотношения, и все участники процесса определятся с дальнейшим сотрудничеством.
Ошибка 6. Доверяю, но постоянно проверяю
«Зачем они меня наняли, если постоянно дёргают и всё комментируют?» Если лидера становится слишком много, скорее всего сотрудники ощутят недоверие и решат, что они здесь лишние. Хорошие профессионалы самостоятельны, они чахнут в условиях тотального контроля. Поэтому сильные сотрудники от таких руководителей уходят.
Другой момент: если руководитель является финальным звеном во всех процессах, это порождает халатность сотрудников. Зачем напрягаться, если всё равно проверят? Руководителю важно видеть стартовую точку задачи, контрольную точку посередине и конечный результат. Если итог всех устраивает, большего участия не требуется.
Ошибка 7. Всё не то и всё не так
Часто бизнесмены говорят: «Я ставлю задачу, а в итоге всё сделано не так». А когда разбираешься, оказывается, что собственник просто плохо объяснил задачу или не дождался результата. Поэтому важно чётко понять друг друга ещё на этапе постановки задачи.
Надо ещё на берегу обсуждать желаемый промежуточный результат и финальную точку: какого результата ждём, как будем взаимодействовать. Важно договориться, как часто и в каком формате предстоит обсуждать задачу. Еще один спасительный лайфхак: ставить задачи только письменно.
Конечно, созваниваться и встречаться с сотрудником тоже важно, чтобы видеть его мимику и считывать эмоции, ведь слова — это далеко не вся информация, которую человек нам передаёт. В конце беседы можно попросить сотрудника подвести резюме по задачам. И даже если всё проговорили устно, договорённости должны быть зафиксированы.
Лучший путь — попросить человека записать результаты этого разговора и его личное ви́дение реализации задачи, самому прописать тайминг и, возможно, стоимость. Ещё раз отмечу, всё обсуждение ведётся на начальном этапе, а не в процессе выполнения, чтобы не дёргать сотрудника. Вот тогда получится идеальное взаимодействие.
Ошибка 8. Задача — в чатике
Существует иллюзия, что задачу проще поставить в чате. Но чаты с сотрудниками чаще мешают, чем помогают, особенно когда их становится слишком много. Существует масса замечательных инструментов для взаимодействия с командой: Trello, Asana, Wunderlist и многие другие. Все они помогают структурировать задачи по отделам, проектам, сотрудникам, таймингу — огромному числу параметров.
Можно занести в них все делегированные задачи на месяц, два, три вперёд, а сотрудники сами пропишут свои процессы. Останется их согласовать, утвердить тайминг и стоимость. И так как в сутках только двадцать четыре часа, проверять все процессы получается только выборочно.
Например, выделить время, чтобы зайти в программу и посмотреть, что сделано, где галочки стоят, а где не стоят, где пропущены сроки. Проверять лучше в разное время и рандомно; это значительно удобнее, чем постоянно просить отчёты. И конечно, важно ещё на этапе собеседования предупреждать будущих сотрудников о том, что они сами будут планировать свою работу. Попробовав один раз, не захочется делегировать задачи по-другому.
Ошибка 9. Каждый раз — с нуля
Чтобы эффективно делегировать, необходимо собирать базу знаний. Если опытным путем выяснили, как правильно работает конкретный процесс, для него создаётся чеклист, чтобы следующий сотрудник мог этот опыт использовать. Важно сохранять и должностные инструкции, и наработанные инструменты для обучения. Такие наработки являются ценным инструментом для обучения.
И любой бизнес начинает обрастать конкретной, чёткой и понятной информацией. Новый сотрудник сможет посмотреть базу и вникнуть в процесс.
Ошибка 10. Курьер не имеет амбиций
Источник: www.cossa.ru
