Сегодня я хочу статью написать, не очень большую, и не очень сильно убеждающую вас в моей несомненной правоте. Этот текст о том, как оно есть, а не о том, как вам говорят. В этом тексте я буду говорить вам про навыки, которые следует качать предпринимателю на каждом этапе создания своего проекта. Писать буду тезисно, на многабукв сегодня времени не очень.
Многим будет больно. Иллюзии всегда разрушаются со страданиями.
Подготовительный этап
Этот этап характеризуется максимальным информационным шумом и зашкаливающим количеством противоречивой информации. Вы пытаетесь понять – как это, стать предпринимателем, читаете неделями там, месяцами тут, и пытаетесь не словить заворот мозгов.
Когда из каждого бытового устройства затирают, что создать бизнес можно без стартового капитала, за неделю, и с гарантией – не верь. Когда про это говорят люди без образования (кроме школы и ВУЗа по специальности «хренов филолог») – не верь. Когда у людей нет опыта обучения студентов, подтвержденных результатами – не верь. Когда про это говорит боец моложе тридцати, вся инста которого усыпана фотографиями денег и тачек – тем более не верь.
Мой Путь в Бизнесе. Как я начал С НУЛЯ и создал компанию с оборотом 15 млн/год
Ну вы же помните классику: Никому нельзя доверять. Мне – можно.
0.2 Не бойся.
Говорят, что открыть бизнес – страшно. Говорят, что это сложно. Много чего говорят люди, чтобы оправдать, почему они выбрали семью. Давай честно – страшного ничего нет. Сложного на этапе микро-бизнеса – тоже.
Есть риски предпринимателя, но это классика – хочешь много зарабатывать, привыкай рисковать. Главное, не путать риск и азарт. Ваши действия должны основываться на математике, а не жадности, то есть на пункте 3, а не 1 из нашего обзора действий для начинающих.
Под «не бойся» я так же понимаю накопление капитала для полугода издержек бизнеса, включая маркетинг. Из-за отсутствия денег было потеряно невероятно много денег и было невероятно большое количество разочарованных людей. Запомните: на 2020 бизнеса без стартового капитала не бывает. Вообще. Никогда.
Нигде.
Фрилан стажером – бывает, но это другое. Это примерно как устроиться продавцом в «Красно и Белое» — туда берут совершенно всех. И, кстати, первые полгода ваш доход в КБ будет куда выше, чем в новом проекте.
0.3 Не проси.
Есть суровая пословица о том, что бакланы сбиваются в стаю. И худшее, что ты можешь сделать – это присоединиться к стае бакланов, у которых ничего нет, но при этом они гогочут и изображают бурную деятельность. Тебе вынесут мозг сотней противоположных идей, убеждений и прочее. Помни, что когда ты начинаешь, твой разум нестабилен (нормальное состояние новичка ), но если рядом находится более нестабильный разум, ты входишь с ним в резонанс и начинаешь творить дичь, за которую вообще никак не отвечаешь на этапе принятия решений.
Не проси людей помочь тебе «по дружбе» — плати за консультацию профессионалу. По дружбе люди дают советы, за которые не несут ответственности, а денег профукаешь ты. И будем честными – просителей бесплатной помощи столь много, и среди них столько интеллектуально забавных лиц, что тебе откажут просто по инерции.
0.4. Вспоминай школу.
На этапе подготовки твоя основная задача – считать. Да-да, все эти «сложить, умножить, поделить и сложные проценты». Те, кто не считают деньги до старта бизнеса, считают проценты по долгам после. Правило очень злое и почти без исключений.
То, что тебе нужно до старта, именно нужно, полностью покрывается навыками средней школы. А именно:
— Финансовая модель бизнеса (основа основ).
— Движение Денежных Средств (ДДС).
— Расчет точки безубыточности.
— Базовый медиа-план (хотя бы основанный на вордстате).
В принципе, пункты 2-4 включаются в хорошую финансовую модель. Не путайте это с бизнес-планом, он нужен для сбора инвестиций.
Все действия мы начинаем после того, как увидим математическую целесообразность, а не после авось, небось и как-нибудь.
На этом этапе мы будем говорить так же тезисно и так же по делу.
1.1 Запомните – у вас с вероятностью миллион к одному НЕ стартап.
Существует много определений стартапов, но мне лично близка мысль о том, что стартап – это путь инновационной идеи к масштабированию. Инновационной – то значит, что-то новое придумать. То, чего до этого не было на рынке, или предложить значительное улучшение. Типичный пример – Убер.
Продуктовый ларек в спальном районе – не стартап. «социальная сеть для…» — не стартап. Первое – ритейл, второе – диджитал. Оба примеры с вероятностью 99.9 процентов не доживет до второго дня рождения. Причины описаны в пункте ноль.
1.2 Вы – маркетолог.
На этапе создания и развития бизнеса ваш САМЫЙ главный навык – маркетолог. Кроме вас самих никто вам маркетинг не сделает (я имею в виду так же хорошо и так же дешего). Если вы не изучаете своих клиентов, если вы не общаетесь с ними в социальных сетях, если вы думаете, что кто-то лучше вас сделает ваш продукт – вы, простите, конченный идиот.
Думать, что кто-то за оклад в 20-30 тысяч в месяц будет жить вашим продуктом – это симптом тяжелейшего психического расстройства.
А, да, должны быть ссылки на авторитеты. Старина Джобс вникал в каждую деталь своего продукта и делал презентации до самой смерти. Он понимал, что презентация и сотни статей в СМИ – это маркетинг, ибо ведет к продажам. Первый, кто скажет, что это пиар, пусть пятьсот раз прочитает последнее слово в двух абзацах выше.
Помните — маркетинг делает клиентов. Клиенты делают продажи. Продажи генерируют прибыль. Нет системного маркетинга — нет системной прибыли. Корона показала всем, как это классно — жить по стратегии «нас находят по рекомендации, мы по скарафанному радио сильны».
1.3 Вы – главный стратег.
Вам никто не скажет, куда копать и куда идти. Ибо консалтинг для вас офигенно дорого, а слушать советов без оплаты… ну, такое. Вы сами принимаете все решения, и несёте за них полную ответственность, в том числе финансовую.
Вы копирайтер, фотограф, дизайнер, создатель прототипов, директолог, таргетолог, СММ, продавец на телефоне и зачастую – курьер.
И пока вы не поймёте, как каждое из вышеперечисленного делать хорошо, вы не сформулируете требования к сотрудникам и не поймете, что и как им делать.
1.6 И при этом вы – не бизнесмен.
Сейчас будет мой любимый заход про амбиции. Если вы занимаетесь этим всем, чтобы порлучать тысяч сто в месяц, лучше не надо. Идите работать кальянщиком или там официантом. Да, сейчас их доходы просели, но сотка для них – как раз амбициозно.
Для бизнесмена сотка – это не амбиции. Это тесты нового креатива в рекламе. Понимате разницу?
Да, иногда на последнее. Но если не хотите просрать все деньги и не получить клиентов – давайте ко мне на вебинар 🙂
И мой вопрос вам – вторую часть писать? Или уже этой хватит?
(!) Подписывайтесь на наш канал в Дзен>> Филипп Богачев
Источник: dzen.ru
Путь к бизнесу = путь к идее
2016-01-27 в 14:23, admin , рубрики: бизнес-модели, венчурные инвестиции, инвестиции в стартапы, Развитие стартапа, развитие стартапов, Управление продуктом
Слово о предпринимателе.
Поиск идеи бизнеса одна из важных проблем. Согласно исследованиям Rusbase, неудачный старт связан именно с плохой бизнес идеей. «Неудачная идея» может выглядеть в виде ненужного рынку бизнес проекта, плохой бизнес-модели, плохого продукта, неверной цены продукта, плохого маркетинга и нераспознанного клиента.
С одной стороны, считается, что сейчас время для венчурных инвестиций. Традиционные отрасли стагнируют, схлопываются, с доходностью и ликвидностью плохо. В стремлении найти новые возможности, бизнесмены и инвесторы переходят в венчур.
Вместе с тем, инвесторы жалуются, на отсутсвие «хороших идей», в которые стоит вложиться. Инвестиционные фонды хотели бы получить надежный поток идей, что бы финансировать проекты, и заниматься их развитием. Но на рынке, в основном проекты с малой доходностью и высокими рисками. Вместо развития проектов, инвестиционные фонды, вынуждены заниматься обработкой входящего «спама».
Количество серийных предпринимателей, которые могли бы рассчитывать на доверие инвесторов крайне низкое. «Средний чек» запуска стартапа неоправданно высок, ввиду того, что основатели не знают как выглядит их продукт на этапе замысла. Как следствие, стартап не может «взлететь» на деньги инвестора в обозначенный им срок и обойтись без привлечения дополнительных инвестиций.
В адрес начинающих предпринимателей и основателей стартапов поступает много заслуженных упреков — «Ценность не подтверждена», «Нет портретов клиента», «Нет аргументов при продаже»…
Есть ли возможности у основателей бизнеса создать привлекательную идею бизнеса? Как сформировать идею дела?
Если участок деятельности, от начала операционной деятельности, покрывается различными рецептами и рекомендациями, то путь к идее освещен слабо. Что бы представить идею, предпринимателям, начинающим и с опытом, основателям стартапов, приходится часто сталкиваться с различными «рецептами» поиска идеи и отвечать на различные «наводящие» вопросы, полезность которых спорна. Например, это могут быть вопросы т.н. «бизнес плана», вопросы методики «Lean Canvas» или «Business Model Canvas». Могут быть различные вопросы от «гуру», типа «20 самых важных вопросов для бизнеса», или рецепты, типа:
«Большая идея это 3 подхода:
1) делать не то что у других,
2) делать не так, как другие
3) продавать не тем, а другим».
«Идея — это про то, почему вы хотите что-то сделать.»
« Каждая часть бизнес-модели — это Ваша гипотеза»
«Видеть несовершенство мира — возможность для бизнес идей»
«Первое создает второе, второе создает третье, все вместе создает тьму вещей»;
«Продукт это ценность»;
«Разность между ценой и ценностью — это есть сила масштаба»
Если кто то пользовался подобными вопросами и рецептами, скажите: » Вы продвинулись в решении задачи? В чем суть вашего достижения?»
Возникают вопросы: Как помочь предпринимателям, новаторам мыслить в интересном для инвесторов направлении? Как превратить поток сознания основателей в плодотворные идеи?»
«Problema» и «Theorema»
Для понимания, что такое идея бизнеса надо бы представлять, что бизнес это математическая модель. Такое понимание, дает возможность догадаться, что путь поиска идеи бизнеса, может быть аналогичным пути поиска решения задачи. Это дает возможность обрести инструменты поиска идеи вооружиться принципами и методами, которыми пользуются в математике(эвристике) при решении задач. В частности при решении «задачи поиска неизвестного»(искомого).
Вместе с тем, необходимо понимать, что искомым является формализованное представление задачи бизнеса — идеи. Идея — «… форма, прообраз в широком смысле — мысленный прообраз какого-либо предмета, явления, принципа, выделяющий его основные, главные и существенные черты.» ru.wikipedia.org/wiki.
Уместно предположить, что поиск идеи — это поиск формы/формулы. В случае с бизнесом, поиск некоторой логической формулы задачи, решение которой направлено на удовлетворение потребности рынка в продукте или услуге.
Пример известного молочного продукта: «Тема» — это широкий ассортимент высококачественного детского питания, приготовленного так, как хочет сам малыш.» — так формулирует «задачу» производитель исходя из понимания потребности рынка. Решение этой задачи предлагает на рынке:
Как получить формулу, если сама задача неизвестна?!
Признанный теоретик и практик в области изобретательства Генрих Саулович Альтшуллер (автор «Теории решения изобретательских задач») писал: «……первые встречи с изобретательскими задачами порождают недоумение и неуверенность в том, правильно ли они сформулированы, конкретно ли поставлены и т. д. На самом деле правильно сформулированных изобретательских задач не бывает. Если абсолютно правильно сформулировать изобретательскую задачу, она перестает быть задачей: ее решение сделается очевидным или же будет ясно, что задача не поддается решению при имеющемся уровне науки и техники.»
Изобретение это поиск задачи. То есть, ее формулы — идеи. Эвристический метод решения «задачи на неизвестное» подразумевает решение задачи «от конца». Этот метод заключается в построении регрессивных рассуждений. Такой прием подразумевает, что в исходном пункте анализа, задача уже решена («искомое уже найдено; то, что требуется доказать — доказано»).
Для того, что бы представить, что задача уже решена необходимо построение правдоподобных рассуждений. Правдоподобность рассуждений зависит от вопросов, которые мы сами или с чьей-то помощью ставим перед собой. Ответы на дополнительные вопросы, позволяют определить первоначальное неизвестное.
Например: Моя знакомая вместе с мужем, долго искали квартиру, продав свою. Я предложил им представить, что квартиру они нашли и она их устраивает. Далее, я поинтересовался, что бы они еще хотели, проживая в квартире? Знакомая объяснила, что они с мужем давно мечтают о доме. По этому, после покупки квартиры, они будут копить на дом, а участок купят сразу.
Средства на участок, у них еще оставались бы после покупки квартиры. Когда мы выясняли, какой бы дом они хотели, возникло понимание, что моя знакомая несколько переживает за проживание в доме. У нее нет опыта проживания в своем доме. Вопрос, может ли проектирование дома расширить ее представление о проживании, вызвало положительный отклик.
Когда мои расспросы и рассуждения моих знакомых закончились, то выяснилось, что покупать квартиру они на самом деле не хотят, потому что хотят дом. То есть, на самом деле, задача была не «как найти квартиру». Оказалось, что задача из области «как построить дом и начать в нем жить с минимальными рисками, не имея опыта».
Таким образом, оказалась что задача определена(сформулирована) и став очевидной, может быть решена с помощью проектирования. Таким образом, для решения первоначальной задачи, стоило лишь допустить мысль, что решение найдено. Далее построить вопросы и рассуждения, которые бы дали возможность найти настоящую задачу.
Как это все в бизнесе? Какие вопросы могут помочь найти задачу бизнеса?
Очевидно, что если «задачей на нахождение неизвестного» для следователя является — преступник, для сценического актера — образ, то объектом внимания «задачи на нахождение» в бизнесе является сделка. Сделка, при ее многократном повторении превращается в процесс. Соответсвенно, можно предположить, что искомым, являются параметры/условия, при которых сделка может состоятся.
Алгоритм организации поиска идеи бизнеса, следует и из в известной концепции управления цепочкой создания ценности (добавленной стоимости) Value chain Роберта Каплан и Девида Нортона (1996г.) В редакции к.ф.-м.н.Колесникова С.Н. этот алгоритм выглядит наглядно.
см. рис
Из модели, следует, что«задача поиска идеи» возникает при формирование предположения о потребности продукта, в рамках инновационного процесса, в результате которого — «Покупатель должен быть определен». Имеется ввиду, что в итоге, должны возникнуть сделки с реальными покупателями, в необходимом для запуска производства количестве.
Для этого необходимо(см.рис):
— «определить рынок» То есть предположить, построить гипотезы, о якобы существующей потребности у целевой клиентской группы в продукте или услуге.
— «создать предложение продукта или услуги на рынке». То есть, предложив продукт, проверить правдоподобность догадки с помощью эксперимента. В противном случае, предположение, останется всего лишь предположением.
Таким образом, задача на нахождение идеи возникает тогда, когда нам необходимо построить догадки о предполагаемых потребностях в целевых группах (задача анализа в эвристике). Потом, с помощью «создания предложения на рынке» определить реального покупателя, правдоподобность догадок (задача синтеза эвритиске).
Пока покупатель не определен — производства нет, есть только цикл формирования догадок и проверки предположений. Из рисунка очевидно, что правдоподобность предположений, влияет на количество запусков. Здесь же возникает понимание важности вопросов, ответы на которые могут помочь сформирование плодотворную идеи, либо завести в тупик. Десяти летний опыт работы с вопросами, позволяет рекомендовать вопросы сформулированные к.ф.-м.н. Колесниковым Сергеем Николаевичем, для слушателей в рамках курса по стратегическому менеджменту.
«Кем должен покупаться продукт?»; «Формула предъявляемой ценности продукта?», «Формула продукта?» «Что является результатом продукта для клиента?», «Почему он должен покупаться?», «Сколько он должен стоить и почему?», «Кто еще продает это и по какой цене?», «Почему он продаёт по такой цене?».
«Пути назад нет»: какой будет повестка для бизнеса и общества в 2022 году
Как понять, что что-то становится нормой? Тенденции в области корпоративной устойчивости в целом развивались довольно последовательно на фоне усиливающегося климатического кризиса, экспоненциального распространения экологически чистых технологий, растущего давления со стороны разных заинтересованных групп и других обстоятельств. И все же я воспринимал эти тенденции как «растущие и имеющие потенциал доминировать… в будущем». Однако в прошлом году «будущее» превратилось в «сегодня» — и пути назад нет.
Обсуждение вопросов экологической, социальной и корпоративной ответственности бизнеса, которые сегодня принято обозначать аббревиатурой ESG, идет куда более широко, чем в предыдущие 20 лет. Новый подход внедряется повсеместно, и данные это подтверждают. Практически все крупнейшие компании мира теперь публикуют отчеты об устойчивом развитии и поставленных целях; более 2 тыс. компаний поставили перед собой научно обоснованные задачи по сокращению выбросов парниковых газов; около трети крупнейших публичных компаний Европы обязались достичь нулевого баланса выбросов к 2050 году. Что касается социальной повестки, компании расширяют усилия по обеспечению кадрового разнообразия и инклюзии, выделяют средства на борьбу с расовым неравенством и открыто высказываются по поводу социальных проблем, которых они раньше старались избегать.
Ничто из этого не может быть приравнено к реальным действиям по сокращению выбросов или решению проблемы неравенства, и все же эти вопросы больше не стоят в самом конце повестки дня (о чем руководство топливного гиганта ExxonMobil узнало, только когда активисты-инвесторы вынудили их включить в совет директоров людей, ориентированных на устойчивое развитие). По моему мнению, мы достигли финальной точки начальной стадии. Сегодня каждый руководитель понимает, что устойчивое развитие — важная часть повестки дня, а компании переходят от небольших и постепенных усовершенствований к более смелому системном подходу, который дает им возможность положительно влиять на окружающий мир.
Так что же произошло в 2021 году? Что придало им такой импульс? Резюмировать сложное и изменчивое время всегда сложно. Я намеренно опустил несколько крупных событий, поскольку неясно, останутся ли они лишь всплеском волны или станут частью более масштабного и долгосрочного сдвига в сторону устойчивого развития. Скажем, является ли глобальная инфляция отражением долгосрочной нехватки ресурсов — мегатенденции, способствующей повышению эффективности производства и провоцирующей исследование циркулярных и регенеративных бизнес-моделей — или это просто следствие искаженных покупательских тенденций в годы пандемии COVID-19?
В этой статье я постарался затронуть самые важные темы и события 2021 года и поразмышлять о том, на что следует обратить внимание в 2022-м. Вот что у меня получилось.
Ключевые темы и события 2021 года
Бизнес защищает демократию
6 января 2021 года участники массовых беспорядков штурмовали Капитолий США при поддержке многих членов Конгресса. А 7 января многие компании отозвали пожертвования в пользу политиков и лишили спонсорства либо всех сразу, либо только тех, кто ратовал за пересмотр результатов выборов 2020-го. Никогда бы не подумал, что бизнес решится принять чью-то сторону: ему нужно влияние в обеих партиях. Но когда угроза демократии стала реальной, American Express, Marriott, Dow и десятки других компаний обозначили свою позицию. Несколько месяцев спустя корпоративные гиганты выступили против регионального законодательства, призванного ограничить голосование.
Это важное событие хотя бы потому, что оно значительно расширяет роль бизнеса в общественной жизни. Но что происходило дальше, неясно. Есть разные данные о том, какой процент компаний возобновили спонсорскую поддержку (по некоторым сведениям, лишь 23% придерживаются взятого курса). В любом случае наступление на демократию еще идет, а потому бизнес еще не раз столкнется с серьезным выбором.
Глобальный климатический саммит не оправдывает ожиданий
Конференция ООН по изменению климата в Глазго завершилась тем же, чем и все предшествующие: список обязательств, принятых на себя разными странами, углубился и расширился, но учитывая масштаб кризиса, который Генеральный секретарь ООН определил как «красный уровень опасности для человечества», этого ничтожно мало, чтобы с ним справиться. Если все страны сдержат свои обещания, нам, может быть, удастся удержать глобальное потепление на уровне 1,8°C. Это намного лучше, чем ожидаемые перспективы до проведения конференции, и тем не менее намного хуже 1,5°C, которые помогли бы нам избежать куда более серьезных последствий. К тому же это все еще просто обещания, за выполнением которых невозможно официально проследить. В конечном счете уровень выбросов по-прежнему растет.
Разрыв между наукой и политикой дает бизнесу возможность сыграть более яркую роль в борьбе с кризисом. В этом году масштаб корпоративных амбиций действительно сильно вырос, причем самой распространенной целью стало снижение чистого показателя выбросов до нуля. Так, PepsiCo поставила перед собой цель нарастить объем регенеративного хозяйства, чтобы компенсировать экологический след в аграрной сфере, а горнодобывающая компания Fortescue заявила о своем намерении до нуля снизить уровень выбросов своих клиентов из тяжелой промышленности. Представители Maersk даже выступали за введение налога на углеродные выбросы в размере $150 за тонну в отношении судового топлива. Все это хорошо, но компаниям предстоит проделать огромную работу, чтобы эти цели стали реальностью.
Устойчивое развитие и ESG становятся мейнстримом
Аббревиатура ESG прижилась в теме устойчивого развития в основном благодаря тому, что этот термин пришел скорее из финансового сектора, а банки — это, в конце концов, серьезные учреждения. Я разговаривал со многими руководителями из сферы устойчивого развития, и если раньше они редко встречались с инвесторами, то теперь ходят на десятки встреч в год. Инвесторы призывают бизнес к ответу. Уже не первый год начинается с письма Ларри Финка CEO корпораций и инвесторам его крупнейшей в мире инвестиционной компании Blackrock. Вот одна из его замечательных ремарок: «Нет фирмы, чья бизнес-модель не претерпела бы глобальных изменений в связи с переходом к углеродно-нейтральной экономике… бизнес и капитализация компаний, не сумевших быстро к этому подготовиться, серьезно пострадают».
Основная идея заключается в том, что то, как компания справляется с климатическими и ESG-задачами, теперь напрямую влияет на ее стоимость. С этим согласны и многие банки: JPMorgan Chase, Citi, Morgan Stanley и Bank of America среди прочих обязались инвестировать от $1 до $2,5 трлн в меры по борьбе с изменением климата (чистые технологии) и программы устойчивого развития (например, наращивание доступного жилья и сокращение расового неравенства). В 2008 году я сотрудничал с Bank of America в рамках первого такого обязательства — тогда оно оценивалось в $25 млрд. Теперь счет идет на триллионы, и это уже серьезные, первоочередные вложения. На климатическом саммите в Глазго, состоявшемся в ноябре 2021-го, новая группа с активами в $130 трлн (это много — намного больше мирового годового ВВП), сформировала Финансовый альянс Глазго «За чистый нулевой баланс выбросов» под сопредседательством Майкла Блумберга и бывшего главы Банка Англии Марка Карни.
Цепи поставок: кнут, пряник и полная катастрофа
Начнем с катастрофы — движения товаров в цепях поставок. Серьезные перестройки потоков от сетей распространения к компаниям и индивидуальным покупателям, заказывающим товары на дом, еще продолжаются. Но дело не только в производстве и перевозке. Помимо прочего мы наблюдаем нехватку водителей грузовых машин, которые были бы готовы выполнять работу с нынешней оплатой и на текущих условиях. Отпор со стороны людей, ищущих более значимую и высокооплачиваемую работу в областях, где заработная плата десятилетиями оставалась неизменной, — явный признак того, что неравенство достигает критической отметки.
Однако общая неразбериха все же не помешала компаниям сделать цепи поставок более устойчивыми, особенно с учетом того, что выбросам «третьего уровня» (то есть созданным в рамках вашей производственно-сбытовой цепи) теперь уделяется повышенное внимание. Компании требуют больше информации, устанавливают более высокие стандарты и подталкивают поставщиков к тому, чтобы они так же требовали от своих поставщиков соблюдения климатических норм и прав человека. Одни прибегают к методу кнута: например, Salesforce «попросила» своих поставщиков установить научно обоснованные цели и помочь ей на пути к устойчивому развитию, в противном же случае они рискуют поплатиться штрафами. Другие пробуют воздействовать пряником: Tesco и Santander объединились и предложили поставщикам Tesco льготные условия финансирования для развития бизнеса, но круг бенефициаров ограничивается теми, кто готов достигать целей устойчивого развития.
Источник: big-i.ru
