Уже много лет диджитал-агентство Convergent развивает в России методологию BRM — Business Relationship Management. Она призвана фокусироваться на ценности решений для конечного пользователя, что в свою очередь создаёт конкурентные преимущества и дополнительную прибыль для бизнеса. Разберёмся, как такой подход помогает компаниям становиться оперативными и привлекательными.
558 просмотров
Как появилась методология BRM
BRM, или управление корпоративными отношениями, — подход, направленный на создание эффективной системы взаимодействия всех, кто вовлечён в бизнес: подрядчиков, партнёров, менеджеров и рядовых сотрудников. BRM — это клей, который соединяет элементы бизнеса и увеличивает финансовую эффективность, набор проектов, инструментов и принципов взаимодействия. По сути это внутренняя CRM-стратегия с целым набором коммуникационных и диджитал-проектов для внутренних процессов бизнеса.
Сегодня в компаниях активно развиваются горизонтальные связи. Если раньше все инициативы и шаги спускались сотрудникам «сверху», то сейчас каждый специалист может предлагать процессы, которые сделают эффективнее работу всей компании. Психологическое состояние каждого отдельного человека тоже стало влиять на успех бизнеса: если сотрудник много тревожится, его продуктивность падает, а компания начинает терять деньги. В ответ на эти тенденции появляется BRM Institute (Институт управления деловыми отношениями) с многоуровневой программой обучения BRM.
Какие ошибки бывают при внедрении и какие есть решения. Кейс завода «Урал-Омега».
BRM стала философией, которая работает на улучшение всех бизнес-процессов. Она помогает компаниям:
- разработать максимально полезные диджитал-проекты, которые отразят миссию и ценности;
- реализовать стратегию компании: не только достичь числовых KPI, но и повысить адаптивность бренда к быстро меняющимся условиям;
- мотивировать сотрудников, увеличить их эффективность и лояльность компании;
- оптимизировать отношения с дистрибьюторами, партнёрами и поставщиками.
Как применение методологий BRM может помочь бизнесу? Покажем на собственном примере.
BRM в Convergent: счастье сотрудников и гибкие процессы
Сразу отметим: в BRM-подходе очень много методологий и инструментов управления отношениями, в том числе приёмы из Agile (люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов) , одностраничный план Аллана Диба и воронка утечки ценности продукта.
Также в BRM есть компоненты популярного сейчас подхода ESG, основанного на принципах экологической, социальной и корпоративной ответственности. Многие специалисты сильнее вовлекаются в работу и поиск эффективных решений, если ценности компании соответствуют их внутренним убеждениям. Мы отметили это на двух уровнях нашей компании.
Отношение сотрудников к компании и своим обязанностям. Человекоцентричный подход предполагает внимание к нуждам и интересам сотрудников, на которое те реагируют высокой эффективностью работы. Мы тесно взаимодействуем со специалистом с первой минуты знакомства на собеседовании и до ухода из компании. Рекрутёры узнают об интересах кандидата, следят, чтобы его принципы и взгляды сочетались с ценностями компании и команды.
С первых дней новичок проходит онбординг, во время которого его сопровождает ментор и HR-специалист. Они постоянно собирают обратную связь, помогают разрешить сложные ситуации, поддерживают. Раз в неделю мы собираем сводку о настроении сотрудников, регулярно проводим оценку KPI и PE, на которых продумываем цели развития специалистов. Если кто-то увольняется, мы берём у сотрудника интервью, в котором выясняем впечатления от работы и команды, пожелания, проблемы.
Всё это помогает достичь заметных результатов:
- Доля сотрудников, которые проработали в компании более года, составляет 90%.
- Регулярные опросы настроения показывают, что eNPS (Employee Net Promoter Score, или показатель того, порекомендует ли сотрудник компанию друзьям) увеличился до 79,6%.
- Выросла эффективность работы: более 70% клиентов выставляют максимальную оценку удовлетворенности в опросах NPS.
Гибкость управления и скорость. BRM помогает наладить эффективные горизонтальные связи в компании: руководители всех подразделений постоянно общаются друг с другом как партнёры, все находятся в едином инфополе. Наш бизнес работает в цифровой среде, сотрудники живут в разных городах, процессы построены на базе цифровых продуктов. Массив внутренних коммуникаций и взаимодействий огромен. Любое тактическое изменение затрагивает несколько процессов и команд, и стратегию управления одного отдела нужно ориентировать на цель и метрики всей команды Convergent.
Таким образом, мы избавились от бесконечного круга согласований, которые могут длиться месяцами и состоять из долгой подготовки, нескольких обсуждений, доработок. При налаженном BRM-подходе на создание процессов и даже полную рефокусировку бизнеса с конкретным планом действий уходит около 2-3 недель.
Как мы перестроились в текущих условиях?
- Проанализировали рынок и выявили основные потребности бизнесов;
- Запустили направление экспресс-услуг для быстрого реагирования на изменения;
- Ввели новые активности для мотивации и поддержки сотрудников: еженедельные встречи по новостям и для свободного общения;
- Изменили форматы и частоту рассылок, чтобы они отвечали потребностям подписчиков;
- В кратчайшие сроки перевели компанию на новые сервисы.
Гибкий подход позволил нам синхронно обработать множество гипотез и инициатив на различных уровнях управления и быстро адаптироваться к ситуации.
BRM в клиентских проектах: погружение в бизнес и эффективные решения
BRM-подход помогает справиться даже с самыми сложными клиентскими задачами. Приведём в пример нашего заказчика, крупную компанию из FMCG-сегмента (не называем её из-за NDA) . Она хотела увеличить продажи за счёт подключения и стимулирования неэксклюзивных дистрибьюторов. Но был нюанс: так как эти люди по сути не сотрудники компании, их нужно было мотивировать вести отчётность и правильно раскладывать товар на полках. Все они были разного возраста, с неоднородным опытом в использовании приложений.
Чтобы решение действительно помогло компании достичь результатов, мы в первую очередь обратились к KPI. Важно было вовлечь дистрибьюторов в активную работу и увеличить таким образом продажи. Для этого мы решили разработать приложение с элементами геймификации: тестами, обучающими роликами и рейтинговой системой.
После мы провели интервью с представителями компании, в котором мы выяснили, кто распространяет её продукцию на местах. На основе ответов собрали портреты пользователей, изучили их паттерны поведения и разработали UX-сценарии: нам было важно, чтобы приложение было удобным и для продвинутых пользователей, и для новичков.
Интерфейсы приложения, которое мы создали для клиента
В приложении мы объединили как функционал для дистрибьюторов, так и для контролирующих менеджеров. Первые могли посмотреть ассортимент, увидеть правильную раскладку товаров на полках, разместить отчёт о продажах. Вторые — отслеживать метрики в едином дашборде по всем действиям.
Чтобы пользователи быстрее осваивали новый инструмент, мы добавили систему баллов за рутинные действия и прохождение тренингов. Баллы можно было тратить в самых популярных магазинах и сервисах — это то, чего ждут от таких механик обычные люди.
Решение, которое отвечало потребностям и ценностям целевой аудитории — дистрибьюторов, помогло компании достичь значительного результата: за два года продажи канала выросли на 59% относительно целевого значения.
Эффективная внутренняя коммуникация — это такая же серьёзная работа, как и внешний маркетинг. В ней есть свои подходы и инструменты, и при внедрении BRM-подхода мало просто изменить в компании какие-то процессы, нужно глубоко погрузиться в её ценности, культурный код и атмосферу.
Другие примеры применения BRM-подхода для увеличения эффективности бизнеса можно посмотреть у нас на сайте.
Источник: vc.ru
BRM наоборот. Или для чего можно и нужно развернуть роль BRM в большой компании
Для правильной и точной настройки свечей вам необходимо пройти обучение Wyoming Tech во Фримонте,
штат Калифорния, стоимостью примерно 10 000 долларов. Так вы станете специалистом по BMW.
После трёх лет стажировки вы сможете приступить к обучению на механика Ferrari. И да, не забудьте купить инструменты, стоимостью чуть более 8 000 долларов.
«Инструкция по настройке свечей для Ferrari»
В ITIL есть замечательная роль — Business Relationship Management (BRM). Суть роли – взаимоотношения между бизнесом (т.е. руководством организации) и информационными технологиями (ИТ, саппорт, цифровая трансформация и т.п.). В контексте ИТ Business Relationship Management является способом повысить качество услуг и продуктов за счет более тесной коммуникации.
С моей точки зрения BRM – значимый актив организации. Почему? Ну хотя бы потому, что сегодня кого не возьми – это цифровая организация. Выключив устройства и сервера, мы парализуем организацию. Мне, правда, регулярно говорят, что нефть из скважин всё равно поднимут, газ по трубам запустят и металл выплавят и даже в изделия переведут.
На что я напоминаю, что, во-первых, учесть это всё вы не сможете, а во-вторых, это вы про компьютерную начинку современного оборудования забываете. Цифровизация – она такая. Даже в грузовике есть бортовой компьютер.
И вот в текущей ситуации, когда ветром перемен выдуло крупных мировых брендов с территории РФ, я наблюдаю то, что называется «импортозамещение». Наблюдаю и понимаю, что в текущих реалиях серьёзной организации, которая заинтересована в «жить долго и счастливо», нужна роль, которая будет регулярно общаться с производителями технических решений. Казалось бы, для чего? Реселлеры вроде как справляются со-своей задачей. Да, но нет!
А что сегодня происходит? Не стало крупных поставщиков, сдуло ветром перемен. И замены не появилось полноценной. Приходится из тех, кто на рынке существует творить пазл, который хоть как-то подменяет ранее используемые решения. Да, пока всё работает. Но уже без гарантии, без надёжности, без отказоустойчивости, без эластичности.
Нет техподдержки и закрыты доступы в кабинеты. Невозможно скачать патчи. Это наша реальность во-взаимоотношениях с ушедшими вендорами. Но даже это всё требуется заменить, кому к 2025 году, а кому и раньше. Ибо таковы правила игры сейчас.
К чему весь этот экскурс? Начну тоже с описания текущего состояния поставок ИТ решений в организации. Существует триада Вендор-Дистрибьютор-Реселлер. В этой триаде поставкой занимается именно Реселлер. Как это обычно происходит сейчас? Компания сталкивается с проблемами в использовании импортных решений.
Образуется боль. Реселлер делает пакет предложений и одним из них в эту боль попадает. Начинаются взаимоотношения в виде написания коммерческих предложений, проведение тестирования и пилотирования. Выбор из оттестированного. Согласование цены или торги.
Но вот в чём отличия: если в прошлом году было понятно, что есть лучшие решения по рынку и есть задачи по импортозаму, стоящие как бы отдельно и «не приоритетно», то в этом году надо понять, а что есть по этому самому испортозаму всего на рынке. Казалось бы, Реселлер предоставляет полную информацию. Но нет!
Реселлер работает не с лучшими, а теми, кто предложил наиболее интересный партнёрский процент от рекомендованной цены. Реселлер заинтересован, в первую очередь, в своей прибыли. Казалось бы – банальщина, но про это часто забывают.
А какие же сложности у Вендора отечественного? Чаще всего отечественные вендоры небольшие. Зачастую, даже команды, работающие на рынке не один год, не больше сотни сотрудников! Они в сравнении с мировыми лидерами «маленькие» во-всех отношениях. От размера, до постановки процессов в организации.
Чего же не хватает множеству отечественных Вендоров?
Обратная связь. С этим беда и разочарование. Не могут услышать или не хотят – не суть. Обратная связь не про цену. Это история про развитие, про стратегию, про долгосрочные планы и их изменения. Небольшие команды без обратной связи занимаются тем, что интересно сейчас им. А потребителям нужно, чтоб они занимались закрытием их потребностей.
Ну, раз они не могут наладить этот процесс – то это будет делать корпоративный BRM. Он может и должен дойти до них, втолковать потребности, задачи, цели, на которые должна быть ориентирована их разработка.
Техподдержка. Небольшая компания легко столкнётся с болезнью роста. Да, есть мнение, что до неё ещё надо дожить. Но сейчас как раз и есть тот самый период. Дожили. Пока решения покупались «небольшими» клиентами – вопрос закрывал поставщик или дистрибьютор.
Но у крупных заказчиков иные приоритеты. Они привыкли к жёстким SLA, возможностью эскалировать проблемы напрямую в разработчика. И они требовательны. И им нужна поддержка круглые сутки. Причём во-всех часовых поясах. Вендоры пытаются выкручиваться, привлекая отдельный, продвинутых Реселлеров с высокой партнёрской аккредитацией, с которыми они делятся прибылью.
Или же стараются организовать центры компетенций у Дистрибьюторов. Но это полумеры, когда происходит инцидент в реальной инфраструктуре, который можно решать только привлечением разработчиков и DevOps. BRM придётся много объяснять, почему, что и как при работе с крупным потребителем. Это уже не столько коммуникации, сколько коучинг и менторство.
BRM будут учить, вынуждать выстраивать правильные процессы и быть на острие коммуникаций. И, вполне возможно, выступят экспертами, когда потребитель устанет и решит, что дешевле купить этого разработчика.
Лицензирование. Больной вопрос. Корпоративный заказчик привык к «взрослым» текстам лицензионных соглашений. К возможности приобретения сразу на холдинг, где часть юрлиц слабо или никак не аффилированы. А в текущих лицензионных соглашениях зачастую про передачу лицензий стоит полный запрет.
BRM придётся практически на прямую влиять на изменения в текст лицензионных соглашений в интересах заказчика. Выявлять и прояснять высокорисковые моменты. А в некоторых случаях, создавать с привлечением внутренних ресурсов заказчика, лицензионную политику с нуля.
Ценовая политика. Да и её тоже, но я не про скидки. Точнее, про систему ценообразования. Помесячная оплата, приобретение в виде облачного сервиса, рассрочка по годам, корпоративные скидки, привязанные не только к объёму, совместная и раздельная оплата различными юрлицами одного холдинга, фиксация цен или гибкое ценообразование – только малый перечень вопросов, который BRM должен донести до Вендоров. И да, на рынке уже видно тех, кто в этом вопросе прислушавшись к клиентам, смог получить хороший результат в завоевании опустевшего рынка РФ.
Роадмап. Да, BRM вынужденно возьмут на себя функцию агента влияния на вектор развития продуктов вендоров. Эдак я даже могу дописаться до создания ассоциации влиятельных BRM, которые раз в месяц будут собираться в закрытом клубе и обсуждать, куда пойдёт развитие того или иного отечественного продукта. Это, конечно, «теория заговора», но BRM в силу функции постоянно снимает потребности бизнеса и доносит их… в данном случае до разработчика.
Вот и получается, что BRM может стать центром компетенций по необходимым для организации ИТ решениям. Там есть все нужные навыки, компетенции, практики. Образуется цель для их применения, а задачи ровно те же. Это мера вынужденная, но, по моему мнению, в ближайшие лет пять или более такие коммуникации будут иметь решающую роль в развитии отечественных ИТ продуктов за редким исключением.
Тимур Сабаев, SAM https://itsmforum.ru/news/all_interest/2023_01_09/» target=»_blank»]itsmforum.ru[/mask_link]