Картирование бизнес-процессов влечет за собой создание диаграмм для обобщения и анализа различных задач или проектов в рамках бизнеса. Это полезный инструмент для улучшения бизнес-процессов, выявления ошибок и улучшения связи между компанией и ее заинтересованными сторонами. Если вы хотите создавать диаграммы и карты, которые помогут вашей компании организовать и оценить свои процессы, вы можете узнать больше о картировании бизнес-процессов. В этой статье мы даем определение отображению бизнес-процессов, объясняем, почему это важно, и перечисляем различные типы отображения бизнес-процессов, включая примеры.
Что такое картирование бизнес-процессов?
Картирование бизнес-процессов — это инструмент, который позволяет бизнесу планировать и отслеживать свои действия или продукты. Они достигают этого с помощью блок-схем, где символы представляют различные части деятельности. На этих диаграммах показано, когда, как и почему компания может завершить проект, например обучение сотрудников или отслеживание поставок. Компании создают свои карты с использованием символов, которые могут включать ромбы, квадраты, круги, прямоугольники или стрелки.
Карта бизнес-процессов также предоставляет визуальное руководство по предполагаемому процессу задачи и предлагает потенциальные результаты действия, поскольку стрелки представляют движение действия. Основная цель картирования бизнес-процессов — наглядно проиллюстрировать этапы бизнес-процесса. Это позволяет заинтересованным сторонам бизнеса просматривать и понимать процессы компании, в которые они инвестируют.
Почему картирование бизнес-процессов важно?
Вот несколько причин, по которым компаниям важно использовать карты бизнес-процессов:
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
Повышенная прозрачность
Блок-схема бизнес-процессов позволяет заинтересованным сторонам визуализировать процессы компании, что позволяет им оставлять отзывы или задавать вопросы. Например, заинтересованные стороны могут захотеть узнать, как компания создает продукт, который они поддерживают, поэтому картографирование может легко показать им этот процесс, что повышает прозрачность между бизнесом и заинтересованными сторонами. Для бизнеса важно оставаться прозрачным со своими заинтересованными сторонами, чтобы он мог развивать полезные отношения с людьми, которые его поддерживают.
Улучшенная ясность процесса
Поскольку блок-схема четко иллюстрирует этапы задачи или действия, она повышает ясность всего процесса. Это означает, что каждая команда или отдел, участвующие в проекте, могут видеть и понимать процесс, что помогает в кросс-функциональной организации. Блок-схема также улучшает ясность, поскольку упрощает процесс на более мелкие шаги по сравнению с просмотром процесса в целом и попыткой определить правильные задачи, необходимые для достижения более крупной цели.
Лучшее общение
Поскольку картирование бизнес-процессов повышает наглядность и ясность, оно также способствует лучшему общению. Благодаря эффективному отображению бизнес-процессов разные команды имеют одну и ту же блок-схему, поэтому они могут легко обсуждать процессы вместе и задавать друг другу вопросы. Это также может улучшить общение между командами и заинтересованными сторонами, что обеспечивает продуктивное сотрудничество.
Стандартизация
С помощью картирования бизнес может создавать стандартизированные процессы. Это гарантирует, что компания или система каждый раз выполняет процесс одинаково. Стандартизация также помогает уменьшить количество ошибок или неэффективности в производстве, и если есть ошибки, компания может легко их выявить и исправить, быстро обнаружив, где произошла ошибка.
6 типов диаграмм отображения бизнес-процессов
Вот шесть типов картографических карт бизнес-процессов, которые вы можете использовать для отслеживания бизнес-операций, а также примеры:
1. Блок-схема основного процесса
Базовая блок-схема процесса — самый простой тип блок-схемы. Обычно он течет сверху вниз и показывает этапы процесса в кластеризованном потоке. Благодаря их простоте профессионалы могут рисовать блок-схемы от руки или создавать их на компьютере.
Этот тип блок-схемы также позволяет пользователям просматривать все свои задачи одновременно, что может помочь им выявить избыточность или несоответствия. Базовые блок-схемы процессов — полезный инструмент для простого отображения сложных процессов. Бизнес может использовать базовую блок-схему процесса по многим причинам, например, для планирования опросов или стратегий исследований.
Пример: менеджер по продукту хочет провести исследование желаний клиентов, поэтому он создает базовую блок-схему процесса, чтобы спланировать опрос. Для этого они помещают вопросы в ромб, а разные стрелки обозначают ответы «да» и «нет». В зависимости от того, как клиент ответит, стрелка приведет его к соответствующему вопросу или утверждению. Например, если в опросе спрашивается, будет ли клиент делать покупки в этой компании снова, ответ «нет» может привести к тому, что ромб спросит, почему это так. Ответ «да» может привести к новому или другому уточняющему вопросу.
2. Схема плавательных дорожек
На диаграммах плавательных дорожек используются два или более столбца или строки, в зависимости от того, является ли диаграмма горизонтальной или вертикальной, для представления различных тем или подтем. Назначение диаграммы дорожек — определить, кто выполняет определенные задачи в процессе. Ряды или столбцы напоминают плавательные дорожки, отсюда и название этой диаграммы. Эта диаграмма удобна для межфункциональных процессов, поскольку каждая строка или столбец могут представлять разные темы, например, продажи и маркетинг. Стрелки пересекают полосы, чтобы соединить задачи в разных темах, показывая, как каждый шаг соединяется в системе.
Пример: компания по производству игрушек часто работает с клиентами, включая внутренних стейкхолдеров или внешних клиентов. Этот бизнес отслеживает запросы клиентов на обслуживание, чтобы определить, как его система отслеживает процессы запросов. Для этого используется диаграмма дорожек, потому что она может создавать строки для представления различных аспектов этого процесса, таких как клиент, служащий или отдел обслуживания. Благодаря этому он может идентифицировать и отслеживать различные этапы запроса, чтобы стандартизировать то, как они управляют обслуживанием клиентов.
3. Диаграмма состояний
Диаграмма состояний описывает, как система или объект меняет свое состояние во время события. Например, бизнес может захотеть составить схему того, как внешний фактор влияет на внутренний процесс. Диаграмма состояний состоит из начальной и конечной точек задачи.
Задача или цель могут находиться только в одном состоянии за раз, но в зависимости от внешних факторов эта задача может измениться. Предприятия могут использовать диаграммы состояний для отслеживания этих изменений, определяя различные изменения, пока не будет достигнута конечная точка. Стрелки на этой диаграмме представляют переходы задачи.
Пример: Менеджер проекта может находиться на начальных этапах производства нового изделия. Когда они начинают массовое производство товара, они создают диаграмму состояний для оценки производственного процесса от начала до конца. Они делают это, потому что хотят, чтобы производственный процесс был максимально эффективным.
4. Карта потока создания ценности
Карта потока создания ценности иллюстрирует текущее состояние продукта с целью его изучения и улучшения. Картирование потока создания ценности похоже на базовую блок-схему, но оно более сложное, поскольку позволяет получить подробную информацию о процессе. Базовые блок-схемы упрощают процесс, а карты потока создания ценности подчеркивают каждый шаг процесса. Карты потока создания ценности полезны для устранения шагов, которые не нужны для производства или доставки товара. Обычно они используют больше символов для представления каждого фактора, влияющего на производство товара.
Пример. Предприятие использует карту потока создания ценности для изучения новой программы повышения квалификации сотрудников по обслуживанию клиентов. Поскольку процесс включает множество этапов и переменных, компания использует карту потока создания ценности, чтобы проиллюстрировать сложность программы. Компания использует различные символы для обозначения каждого этапа процесса. Цель этой карты потока создания ценности — определить области их программы обучения, которые требуют улучшения или устранения.
5. Схема потока данных
Диаграмма потока данных фокусируется на потоке данных или информации, необходимых для выполнения задачи. Его цель — подчеркнуть, как этапы задачи требуют подключения для правильного обмена данными. Информация, которую компания может рассмотреть для отслеживания, включает:
- Информация о клиенте
- Информация о транзакции
- Информация о заказе или продукте
- Информация о доставке
- Информация об оплате
Эти типы диаграмм могут быть настолько простыми или сложными, насколько это необходимо, в зависимости от объема данных, необходимых для задачи. Диаграммы потоков данных полезны для понимания задачи и выявления несоответствий в задаче, связанных с данными.
Пример: Интернет-магазин использует диаграмму потоков данных для отслеживания информации о заказах, которые он получает от клиентов. Поскольку ее прибыль связана с онлайн-продажами, для компании важно улучшить свои процессы — от клиентов, заказывающих продукт, до получения ими своей посылки. Диаграмма потоков данных помогает магазину выявить любые ошибки или несоответствия, которые могут сократить время, необходимое покупателю для получения своего заказа.
6. Схема SIPOC
SIPOC, что является аббревиатурой для поставщиков, входов, процессов, выходов и клиентов, диаграммы отображают важную информацию для задачи. Каждое слово в аббревиатуре SIPOC является предметом отдельной строки. Например, под столбцами поставщиков может быть список поставщиков, которых компания использует для выполнения проекта. Заказы и статусы заказов могут находиться под столбцом ввода и так далее. После того, как бизнес заполнит эту таблицу, у него появится исчерпывающая диаграмма требований для конкретной задачи.
Пример. Компания по производству автомобилей использует диаграмму SIPOC, чтобы сопоставить входы и выходы своего процесса производства автомобилей, чтобы определить важные аспекты. Они делают это, чтобы повысить эффективность своего процесса и выявить в нем ошибки. Эта компания, в частности, производила меньше автомобилей, чем обычно, за квартал, поэтому она использует диаграмму SIPOC для анализа входных и выходных данных, чтобы определить, что вызвало сокращение производства.
Источник: buom.ru
Карточка бизнес-процесса – инструмент руководителя
Существуют различные инструменты повышения эффективности организации. Один из них – процессный подход к управлению. Но ключевое ограничение при его использовании – это вовлечение руководителей верхнего и среднего уровня в работу с бизнес-процессами. С чего стоит начать Генеральному директору, чтобы решить эту задачу?
Тотальное описание процессов в виде графических схем и их регламентация – не самый короткий и простой путь. Периодически он приводит к бумажно-электронным завалам. Руководителям же нужен простой и эффективный инструмент для работы, для оценки изменений при внедрении процессного управления. Возможно, «карточка бизнес-процесса» («паспорт бизнес-процесса») как раз то, что необходимо руководителям для более глубокого, системного понимания своих процессов и организации работы по управлению и совершенствованию.
В статье В.В. Репина предлагается структура «Карточки бизнес-процесса» и метод автоматизации работы с карточкой при помощи инструментальной среды моделирования процессов Business Studio 4.0.
Управление процессами – основа эффективности и выживания компаний в будущем
Нет смысла спорить о том, что управление бизнес-процессами – один из важнейших инструментов управления в современной компании. В будущем роль управления процессами будет только возрастать.
Виртуализация, автоматизация производства, повсеместное использование роботов приведут к тому, что ограничением при повышении эффективности бизнеса будут не сырье и оборудование, а применяемые способы создания ценности. Другими словами, алгоритмы создания продуктов и услуг. Умение управлять бизнес-процессами станет одной из ключевых компетенций менеджеров среднего звена. Для того, чтобы обеспечить эффективность и выживание компании в будущем, Генеральному директору уже сейчас стоит задуматься над тем, как обеспечить получение необходимых компетенций сотрудниками организации.
В условия быстрого роста рынка, возможно, не стоит слишком много времени уделять внутреннему развитию – отладке бизнес-процессов и получению нужных навыков управления. Большие усилия целесообразно направить на захват рынка, открытие новых торговых точек, филиалов, расширение производства и т.п.
Однако в условия стагнации или медленного падения экономики самое время заняться работой с бизнес-процессами компании. Бизнес-механизм отлажен. Руководителям не нужно прикладывать титанических усилий для захвата рынка. Появляется время подумать о бизнес-процессах и инструментах, которые помогут сделать их более эффективными.
Графическая схема или управляемый бизнес-процесс?
Внедрение процессного управления не должно сводиться к тотальному описанию и регламентации процессов. Велик риск, что схемы останутся только игрушкой в руках руководителей, а не реальным инструментом повышения эффективности. Бизнес-аналитики, профессионально описывающие процессы, тем самым только помогают руководителям, но не могут управлять бизнес-процессами за них.
Графические схемы процессов полезны, спору нет. Но «рисование» технологии выполнения процесса в графическом виде не гарантирует автоматического повышения эффективности. Почему? Дело в том, что эффективность зависит от ряда факторов, которых мы почти не касаемся, описывая модель процесса «как есть» в графическом виде. К ним относятся:
• понимание своего внутреннего и внешнего клиента и ценности, которую представляют для него наши продукты/услуги;
• понимание места и роли нашего процесса в цепочке сквозных процессов компании (цепочке создания ценности);
• понимание целей и показателей, на основе которых управляется процесс;
• выявление и устранение ограничений процесса;
• понимание требуемых для выполнения процесса ресурсов;
• наличие механизма учета операций, очередей, ресурсов и производительности процесса;
• знание рисков, возникающих при выполнении процесса;
• прочие.
Все эти аспекты сложны в той степени, что не могут быть описаны при формировании простой графической схемы процесса. Что толку детально описывать процессы на 3-4-м уровне, если существует несколько системных ограничений, которые существенно снижают эффективность сквозного бизнес-процесса в целом? В связи с этим возникает мысль, что руководителям верхнего и среднего уровня важно системно (так сказать «по Демингу») посмотреть на свои процессы. Заниматься детальным описанием процессов в графической форме стоит тогда, и в ровно в той степени, когда это реально необходимо.
Пример. Невозможно получить значительный практический эффект, приняв на работу 10 бизнес-аналитиков и заставив их от зари до зари описывать процессы в графическом виде, при том, что руководители верхнего и среднего звена с процессами реально не работают.
Генеральный директор одной весьма крупной и известной торговой сети, с которым мне довелось поработать, в рамках совместных рабочих сессий с руководителями подразделений предложил создать и использовать так называемую «карточку процесса». Речь идет о том, что руководителю подразделения нужно, прежде всего, ответить на ряд ключевых вопросов об управляемом им процессе (процессах). Эти ответы должны помочь получить объективную картину происходящего и определить приоритетные направления по совершенствованию процессов. В данном случае о тотальном описании процессов в виде графических схем и их последующей регламентации речь не идет.
«Карточка бизнес-процесса» позволяет системно взглянуть на процесс и понять:
• насколько хорошо мы знаем (идентифицировали) своего клиента и требуемые им продукты/услуги;
• узкие месте и ограничения в процессе;
• каких ресурсов не хватает для эффективного выполнения процесса;
• метод мониторинга процесса и учета выполняемой деятельности;
• прочее.
Результатом такого анализа являются выявленные ключевые проблемы и ограничения, рабочий план совершенствования процесса, утвержденный Генеральным директором.
В следующем разделе мы рассмотрим возможную структуру карточки бизнес-процесса, которая должна заполняться каждым руководителем подразделения при выполнении системного анализа своих процессов.
Карточка бизнес-процесса
Предлагаемая вниманию читателя «карточка бизнес-процесса» содержит 10 разделов:
- Владелец процесса.
- Выходы и потребители процесса.
- Входы и поставщики процесса.
- События.
- Цели и показатели по процессу.
- Ограничения.
- Технология выполнения процесса.
- Ресурсы процесса.
- Риски.
- Графические схемы процесса.
Рассмотрим назначение каждого из этих разделов. На рис. 1 показаны разделы 1-4. В первом разделе приводится краткая информация о владельце процесса – руководителе, отвечающем за выполнение и результаты процесса.
Во втором разделе необходимо указать всех потребителей (клиентов) и продукты/услуги, которые они получают. Клиенты сгруппированы по двум типам: внешние и внутренние. При заполнении данного раздела важно выявить и обсудить ценность, которую представляют продукты/услуги подразделения для внешних/внутренних клиентов.
В разделе 3 должна быть представлена информация о поставщиках процесса и соответствующих входах (продукты/услуги, используемые при выполнении процесса).
При заполнении раздела 4 необходимо идентифицировать инициирующие и завершающие процесс события. Определение входов/выходов и инициирующих/завершающих событий позволяет руководителю четко определить границы процесса.
В разделе 5 необходимо описать существующие цели и показатели для управления процессом. В соответствии с методическим подходом (см. статью «Процессное управление: границы применимости») показатели могут быть следующего вида:
• общие показатели;
• показатели выхода процесса;
• показатели выполнения процесса;
• показатели входа процесса;
• показатели ресурсов процесса.
Классификация показателей по указанным видам не является обязательной, но она полезна при выполнении анализа процесса со всех важных точек зрения.
Последние три столбца таблицы заполняются следующим образом – ставится либо «ДА», либо «Нет». Если в подразделении (компании) существует (в какой либо форме) документ, в котором сформулированы правила (методика) расчета показателя, в то в столбце «Наличие метода расчета» ставится «Да». Если для расчета показателя есть фактические данные, то в следующем столбце «Наличие данных» так же ставится «Да». Последний столбец — «Наличие интерфейса» — показывает, можно ли автоматически сформировать отчет по показателю в какой-либо программе (кроме MS Excel). Если показатели рассчитываются вручную в данном столбце ставится «Нет».
В разделе 6 нужно описать ограничения по процессу в целом. В соответствии с подходом теории ограничений Э. Голдрата (ТОС), в таблице представлено три типа ограничений. Первый тип («зона контроля») – это ограничения, которые связаны с факторами, которые полностью находятся под нашим контролем.
Например, расстановка оборудования в производственном помещении (при условии, что есть возможность его переставить). Второй тип («зона влияния») – это ограничения, которые связаны с факторами, на которые мы можем повлиять. Например, требования к запасным частям для оборудования.
Мы можем попросить/потребовать внешних поставщиков изменить некоторые параметры этих зап.частей и/или условий их поставки. Третья группа – это ограничения, которые связаны с факторами, на которые мы никак не можем повлиять. Например, тарифы на электроэнергию.
Для каждого ограничения нужно сформулировать его название, сделать текстовое описание самого ограничение и возможных последствий для процесса.
Корректное заполнение раздела 7 очень важно для системного понимания факторов, ограничивающих повышение эффективности процесса.
Раздел 7 служит для «ревизии» технологии выполнения процесса. В первую очередь необходимо определить состав внутренних нормативно-методических документов, которые регламентируют процесс. Затем нужно определить внешние НМД. Далее необходимо обратить отдельное внимание на нормативные документы, которые устанавливают требования к продуктам/услуга процесса со стороны потребителей («стандарты качества потребителей»). Это важно для понимания требований, предъявляемых потребителями.
Далее в таблице разделе 7 представлены четыре вида учета. Если определенный вид учета реализован при выполнении процесса, то в первом столбце ставится «Да». Во втором столбце приводится краткое текстовое описание существующей системы учета.
Учет операций означает, что мы учитываем все операции, выполняемые по ходу процесса. Если выполнение какой-то части или вида операций не учитывается, то в первый столбец ставим «НЕТ». Это означает, что технология выполнения процесса (а значит, и сам процесс) не полностью находится под нашим контролем. В зависимости от требований ГД, данный критерий может более или менее жестким.
Например, можно считать, что учета операций нет, если в одном из подпроцессов процесса отсутствует учет 10% выполняемых операций. «Жесткость» критерия зависит от требовательности руководителя. В принципе, все операции всех подпроцессов процесса должны учитываться (т.е. учет операций должен быть на всех уровнях).
Учет очередей означает, что фиксируется размер очереди обрабатываемых объектов перед каждой операцией процесса. Наличие очереди перед операцией означает, что выполняющий эту операцию ресурс загружен (не простаивает). Учет очередей необходим для понимания узких мест при выполнении процесса и возможности его последующей оптимизации (как, впрочем, и учет операций).
Учет расхода ресурсов дает нам возможность анализировать затраты ресурсов, связанные с выполнением процесса и рассчитывать различные показатели эффективности.
Учет производительности необходим для понимания и анализа результатов выполнения процесса.
Корректное заполнение раздела 7 является очень важным для понимания текущего уровня управляемости процесса.
В разделе 8 следует представить информацию о ресурсах, которые необходимы для выполнения процесса. К ним относятся: персонал, оборудование, ИТ-инфраструктура, среда, измерительный инструмент. При заполнении таблицы указывается тип ресурса, количество, приводится список НМД, устанавливающих требования к данному ресурсу.
В разделе 9 описываются риски, связанные с выполнением процесса. Как и в Разделе 6, здесь представлено три вида рисков: в зоне контроля, в зоне влияния, во внешней среде (вне зоны нашего влияния).
В разделе 10 представляют схемы процесса. Если процесс ни разу не описывался в графическом виде, то данный раздел можно не заполнять. Обратим внимание, что для одного процесса может быть создано несколько различных графических схем.
Такой подход может быть удобен в случае, если технология выполнения процесса может отличаться в различных ситуациях: разные внешние потребители, разные города, разные сезоны года и т.п. Конечно, различие в технологии выполнения процесса можно показать при помощи ветвлений на самой схеме. Но подчас бывает удобно сделать это, создав отдельную графическую схему.
Структура карточки процесса не является догмой. При ее внедрении в каждой компании наверняка будут выявлены какие-то свои особенности и предпочтения. Просто надо помнить ее основное назначение – системный, комплексный анализ процесса руководителем подразделения для понимания текущего состояния процесса и степени его управляемости.
Реализация карточки процесса в Business Studio и вывод информации в web через BS Portal
Работу по заполнению карточки процесса (паспорта процесса) можно автоматизировать. Удобно это сделать в специализированной среде моделирования процессов Business Studio 4.0. Фактически, при помощи Business Studio можно построить базу знаний компании по бизнес-процессам.
Рассмотрим пример настройки карточки процесса на условном примере. Схема процесса, для которой была создана карточка, представлена на рис. 8.
Для того, чтобы можно было занести необходимые данные по процессу в Business Studio, необходимо создать ряд новых атрибутов для процесса. Для этого были выполнены определенные доработки модели данных при помощи инструмента Meta Edit (входит в комплект поставки Business Studio в версии Enterprise). Например, был создан новый класс для описания ограничений процесса – см. рис. 9.
Дополнение структуры данных в Meta Edit и формирование необходимого для вывода карточки отчета заняло около 2-х рабочих дней.
После того, как все необходимые доработки были сделаны, мы заполнили соответствующие поля для тестового процесса (примеры представлены на рис. 9 и 10).
Далее был сформирован web-портал при помощи Business Studio Portal. Карточка тестового процесса была выгружена из Business Studio при формировании портала при помощи специально разработанного шаблона отчета. На рис. 12 показано, как выглядит web-портал и карточка нашего тестового процесса.
Каждый руководитель подразделения может заполнить карточки для своих процессов прямо в Business Studio. Информация фактически сразу будет доступна всем заинтересованным руководителям и сотрудникам через web-портал. Например, Генеральный директор может оперативно посмотреть, как идет заполнение карточек, правильно ли определены клиенты, ограничения и риски, насколько хорошо поставлен учет по процессу, определены ли показатели для управления и т.п.
Выводы
Резюмируя материал статьи подчеркнем, что карточка (паспорт) процесса может стать хорошим инструментом для вовлечения руководителей в работу по внедрению процессного подхода. Заполняя карточки своих процессов руководители должны внимательно проанализировать текущую ситуацию, понять потребности внутренних и внешних клиентов, определить ограничения и риски, понять степень управляемости процессом и т.п.
Для того, чтобы обсуждать и согласовывать процессы вдоль цепочки создания ценности компании важны налаженные коммуникации между руководителями. Наличие актуальной информации по каждому процессу в виде карточки процесса на web-портале компании существенно повышает эффективность коммуникаций.
Автоматизация работы с карточкой (паспортом) процесса в Business Studio – путь к созданию единого репозитория (базы знаний) компании по бизнес-процессам. Настойка структуры данных и шаблона отчета для вывода информации из Business Studio в web делается просто и быстро. Вывод информации через web-портал обеспечивает легкий доступ к нужной информации всех заинтересованных руководителей и специалистов компании.
В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.
Средняя оценка 0 / 5. Количество оценок: 0
Оценок пока нет. Поставьте оценку первым.
Источник: repin.guru
Составление карт бизнес-процессов
Определите ключевые характеристики бизнес-процессов, создав карту процессов. Изучите существующие процессы, получите полезную информацию для решения проблем и сделайте процессы на предприятии более эффективными.
Создание карты процессов →
50M пользователей по всему миру доверяют Miro
Что такое создание карты бизнес-процессов?
Карта процессов — это универсальный инструмент, который помогает визуализировать рабочий процесс с целью повышения его эффективности. Она вносит ясность, помогает командам проводить мозговой штурм для совершенствования процессов, улучшает коммуникацию внутри компании и облегчает документирование процессов. Карты процессов широко используются в управлении проектами.
Они позволяют руководителям проектов визуализировать все непредвиденные обстоятельства и понимать зависимости при работе с кросс-функциональными командами. Если все сделано правильно, картирование процессов также позволяет выявить области, требующие улучшения. С их помощью можно точно определить проблемные места, дублирование и задержки в процессах.
В результате появляется возможность устранить обнаруженные проблемы и улучшить процессы. Карта процесса также определяет границы. Команды видят, что входит в процесс, по какому принципу он осуществляется и на каком этапе он заканчивается. Кроме того, карта процессов содержит ключевую информацию, например, кто отвечает за процесс и конкретные обязанности, необходимые для работы процесса. Карта процессов также измеряет эффективность процессов с помощью целей и показателей, позволяя командам отслеживать ход работы и анализировать ее в режиме реального времени. Используйте шаблон карты процессов для создания карты процесса для достижения вашей цели, или создайте собственную карту с нуля с помощью инструмента картирования бизнес-процессов .
Прочему картирование бизнес-процессов является важным?
Картирование бизнес-процессов вносит конкретику и организованность как в новые, так и существующие процессы. Ознакомьтесь с рядом основных причин использования карт бизнес-процессов:
Карты упрощают процессы
Оптимизируйте бизнес-процессы с помощью карты процессов. Избавьтесь от ненужных групп процессов и упростите весь процесс от начала до конца.
Карты помогают улучшить понимание процесса
Поделитесь картой процессов с членами команды вашего отдела и внешними партнерами для обеспечения согласованности в рамках всей деятельности.
Карты помогают улучшить коммуникацию
Мотивируйте людей улучшать коммуникацию, четко описывая процессы проекта. Разъясните всем, кто принимает участие в процессе, каковы их обязанности и к кому обращаться в случае возникновения вопросов. Карты особенно полезны для кросс-функциональных команд, которые могут быть незнакомы с членами команды из других отделов.
Карты облегчают документирование процессов
Документируйте бизнес-процессы, чтобы потом стандартизировать все рабочие процессы на предприятии. Вернитесь к карте процесса через некоторое время, чтобы проанализировать ход выполнения процесса и внести необходимые изменения.
Карты помогают планировать проекты
Эффективнее планируйте и организовывайте предстоящие проекты с помощью карты бизнес-процессов. Визуализируйте все этапы бизнес-процессов, чтобы убедиться в наличии информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения проекта.
Создание карты процессов →
Символы на карте процессов
Стандартизированные символы на картах процессов взяты из унифицированного языка моделирования (UML), который является стандартным для создания карт процессов. Чтобы получить эффективно работающую карту процессов, необходимо понимать символы и их значение. Мы расскажем о некоторых самых распространенных, о которых необходимо знать:
Действие, задача или операция, которую необходимо выполнить, чтобы процесс двигался вперед
Источник: miro.com
