Цепь поставок (supply chain)–это глобальная сеть, используемая для доставки товаров и услуг от производителей базовых материалов к конечным потребителям путём организации движения информационных, продуктовых и финансовых потоков
Цель управления цепью поставок состоит в том, чтобы приносить дополнительную ценность организации и её клиентам посредством обеспечения необходимого уровня сервиса при минимальных суммарных затратах.
Факторы достижения целей:
Разнообразие продуктов (инновации)
Сервис (долгие доверительные отношения с клиентами)
Себестоимость продукции (операционная эффективность)
Базовые принципы управления цепями поставок
Конечный потребитель–главный инвестор цепи поставок. Участники цепи лишь перераспределяют деньги потребителя между собой.
Прибыльность каждого элемента цепи — единственный залог стабильного и успешного функционирования любой цепи поставок. (Попытки решения проблем за чужой счет рано или поздно приводят к разрушению цепи).
Урок 12. Цепи поставок и информационные технологии
Макропроцессы в цепи поставок:
SRM – Supplier Relationship Management
ISCM – Internal supply chain management
CRM – Customer relationship management
Ключевые бизнес-процессы УЦП:
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.
Клиентоориентированность – это рыночная философия, которая ставит клиента на первое место. Она включает в себя сбор и анализ информации для поддержки решений о маркетинге и продажах, чтобы лучше понимать и обеспечивать потребности клиентов.
Дополнительные скидки и бонусы
Целевой уровень обслуживания клиентов
Степень интеграции с клиентом
Управление отношениями с поставщиками может быть определено как «отношения, созданные и поддерживаемые с на основе общих целей, способствующие совместному достижению прибыльности и желаемой рыночной доли»
Выгоды стратегических альянсов
- Добавляют ценности продукту
- Способствуют стратегическому развитию
- Облегчают доступ к рынкам
- Усиливают операционную эффективность
- Повышают уровень знаний организации
- Развивают организационные навыки
- Укрепляют финансовое положение организации
Некоторые практики управления цепями поставок
VMI (Vendor managed inventory) –управление запасами клиента со стороны поставщика — это способ оптимизации деятельности цепи поставок, в рамках которого поставщик получает доступ к данным о запасах клиента и обязуется поддерживать их на заранее оговоренном уровне.
ECR (Efficient consumer response) –эффективный отклик на запросы потребителей
- Повышение эффективности ассортимента и его размещения в точках продаж
- Эффективная система пополнения запасов
- Эффективное продвижение товаров
- Эффективное продвижение новых продуктов
CPFR (Collaborative planning, forecasting and replenishment)–совместное планирование, прогнозирование и пополнение — это процесс сотрудничества, в рамках которого партнѐры могут совместно планировать ключевые виды деятельности цепей поставок, начиная с производства и доставки сырья и материалов и заканчивая производством и доставкой готовой продукции конечному потребителю
Система управления эффективностью Цепей Поставок. Вебинар
Построение процессов по SCOR модели — (референтнаямодель операций в цепи поставок) разработана Советом по цепям поставок (Supply Chain Council)для упрощения построения, оценки и сравнения эффективности операций различных компаний в разных отраслях
Фундамент SCOR-модели:
- Описание состояния процесса «как есть» и определение будущего процесса «как должно быть»
- Оценка функционирования аналогичных компаний и установление целевых показателей на основе лучших результатов
- Характеристика управленческой практики и программных решений, которые приводят к наилучшим результатам
Поможем написать любую работу на аналогичную тему
- Реферат Основы управления цепями поставок От 250 руб
- Контрольная работа Основы управления цепями поставок От 250 руб
- Курсовая работа Основы управления цепями поставок От 700 руб
Источник: students-library.com
Процессный подход к организации планирования и моделирования потоков в логистических системах и цепях поставок
Бирюкова, О. Ю. Процессный подход к организации планирования и моделирования потоков в логистических системах и цепях поставок / О. Ю. Бирюкова. — Текст : непосредственный // Проблемы современной экономики : материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Казань, август 2017 г.). — Казань : Молодой ученый, 2017. — С. 122-124. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/261/12840/ (дата обращения: 04.06.2023).
В статье проанализирован процессный подход к планированию и моделированию цепей поставок. Сделан вывод об эффективности процессного подхода в силу его гибкости при моделировании и детализации бизнес-процессов в цепях поставок.
Ключевые слова: управление цепями поставок, бизнес-процессы в цепях поставок, процессный подход к управлению, аутсорсинг бизнес-процессов в цепях поставок
Внешняя среда, в которой осуществляются логистические операции, постоянно претерпевает изменения под воздействием рынка и условий конкуренции. Для того, чтобы своевременно и адекватно реагировать на эти изменения, любой компании нужна методология планирования и проектирования логистической системы, позволяющая учитывать сложившиеся обстоятельства и оценивать возможные альтернативы ее развития. В логистике сегодня активно развивается новое направление — проектирование цепи поставок. Это новый вид логистических систем, управление которыми с позиций минимизации общих затрат, увеличения прибыли, улучшения обслуживания потребителей и снижения влияния на систему факторов неопределенности, называют управлением цепями поставок.
Управление цепями поставок (SCM, Supply Chain Management), как отмечают специалисты — это интеграция ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного потребителя и охватывающих всех посредников и поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц [4; 5; 8]. Основными объектами планирования и моделирования в цепях поставок является сетевая структура и протекающие в них бизнес-процессы. Существуют объектный и процессный подходы к определению цепи поставок.
С точки зрения объектного подхода цепь поставок — это связная структура бизнес-единиц, объединенная отношениями поставщики — фокусная компания — потребители в процессе создания и реализации товаров в рыночных условиях, имеющих ценность для конечного потребителя.
С точки зрения процессного подхода цепь поставок — это последовательность потоков и процессов, которые имеют место между различными контрагентами (звеньями) цепи и комбинируются для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах. Именно этот подход к планированию цепи поставок, повышению конкурентоспособности логистических систем, как считают специалисты [2; 3; 6], является наиболее перспективным. Его развитие связано с формированием рынка потребителя и развитием аутсорсинговых технологий [7].
Вопрос о количестве ключевых бизнес-процессов в цепях поставок является дискуссионным. По мнению Дж. Стока и Д. Ламберта [10] управление цепями поставок есть управление восемью ключевыми бизнес-процессами: взаимодействие с потребителем; обслуживание потребителей; управление спросом; выполнение заказов; управление производственным потоком; снабжение; разработка продукции и доведения ее до коммерческого использования; управление возвратными потоками. А. Харрисон и Р. ван Хоук в состав ключевых бизнес-процессов включают также маркетинг и розничные продажи. SCOR-модель определяет цепочку поставок, как пять интегрированных бизнес-процессов: планирование цепи; снабжение; производство; распределение; возврат [3; 4].
Независимо от количества бизнес-процессов и охватываемых каждым процессом бизнес-функций, на первое место должно быть поставлено интегрирование ключевых бизнес-процессов по всей цепи поставок и управление этими процессами. Предпосылками развития методологии процессного подхода к моделированию и интегрированному планированию в цепях поставок, как отмечают специалисты [1; 5; 9], явилось:
– развитие конкуренции, вызванное переходом от рынка продавца к рынку покупателя, что послужило толчком к развитию логистики в целом и, в частности, развитию информационных технологий управления взаимоотношениями с клиентами, поставщиками и посредниками, таких как CRM (Customer Relationship Management), SRM (Supplier Relationship Managagement) и ERM (E-business Relationship Management);
– использование процессного подхода в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок (SCOR-модели);
– отсутствие иерархически связанных математических моделей в рамках процессного подхода. SCOR-модель является описательной моделью, что является ее основным недостатком. Планирование в цепях поставок требует применения математических моделей и формальных алгоритмов в рамках процессного подхода и SCOR-моделирования.
Управление логистическими системами (сетями, цепями поставок, каналами) является относительно новой областью применения процессного подхода. Тем не менее, анализ функционирования логистических систем, накопленные теоретические знания о развитии методов моделирования бизнес-процессов в цепях поставок позволяют сформулировать ряд принципов процессного подхода. Процессный подход к планированию и моделированию цепи поставок базируется на следующих принципах: конкуренции цепей поставок; аутсорсинга бизнес-процессов в цепях поставок; интеграции операций и процессов; тотальных (совокупных) затрат; компенсации издержек посредникам по основным бизнес-процессам в цепях поставок; клиентоориентированности цепи поставок; нормирования рисков в цепях поставок; виртуализации запасов и резервирования каналов поставок; независимости и достаточного разнообразия бизнес-процессов; иерархичности в моделях бизнес-процессов.
При несомненной важности всех вышеперечисленных принципов следует отметить, что в основе теории процессного подхода к планированию и моделированию цепи поставок лежит технология аутсорсинга бизнес-процессов [7]. Интегрированное планирование цепи поставок — задача логистического оператора, который формирует структуру цепи поставок и задает требования к бизнес-процессам, поставляемым аутсорсерам. Для этого у оператора должны быть инструментальные средства для интеграции моделей разных процессов (алгоритмы интеграции моделей).
В процессе моделирования и интегрированного планирования цепи поставок должно быть обеспечено достаточное разнообразие сценариев бизнес-процессов. Отдельные бизнес-процессы должны быть независимыми и оптимальными с позиций их владельца. Эти условия являются необходимыми, поскольку позволяют решать задачи моделирования для не связанных между собой бизнес-процессов. Таким образом, третьим важнейшим принципом является принцип независимости и достаточного разнообразия бизнес-процессов.
Различия между процессным и объектным подходами к планированию и моделированию цепи поставок заключаются в следующем. Во-первых, независимо от метода моделирования (SCOR-, структурное или функциональное моделирование) при процессном подходе всегда разрабатываются описательные модели. Возможности оптимизации бизнес-процессов в рамках описательных моделей ограничены, что является основным недостатком данного подхода. В рамках объектного подхода разрабатываются математические модели, как правило, сетевые графы или модели математического программирования. Например, разработку плана автотранспортной доставки или оптимизацию размещения распределительного центра можно выполнить путем создания и оптимизации соответствующей модели линейного или нелинейного программирования.
Во-вторых, при процессном подходе используются различные уровни описания процессов. Например, SCOR-модель включает в себя три уровня детализации процессов (глобальный уровень, конфигурационный уровень и элементный уровень), функциональная модель в нотации IDEF0 включает в себя контекстную диаграмму и диаграммы декомпозиции (количество уровней декомпозиции в данной модели может быть произвольным). В рамках объектного подхода независимо от вида модели, которой представлен объект моделирования, описание этого объекта является всегда одноуровневым. Как правило, цепи поставок представляют собой большие и сложные динамических систем, одноуровневое описание которых представляет собой серьезную проблему. Именно метод описания объекта моделирования является основным недостатком объектного подхода к моделированию цепи поставок.
Сравнительный анализ двух подходов к планированию и моделированию цепи поставок позволяет сделать следующие выводы: во-первых, процессный подход является более гибким в плане описания объекта моделирования, так как предполагает различные уровни детализации (декомпозиции) бизнес-процессов в цепях поставок; во-вторых, опираясь на описательные модели в рамках процессного подхода сложно выполнить оптимизацию бизнес-процессов, поэтому необходимо на основании SCOR-моделей, структурных или функциональных моделей разрабатывать математические модели бизнес-процессов.
- Барков, С.А., Зубков В. И. Социология организаций. — М.: Юрайт, 2013.
- Барков С. А. Сетевые отношения как организационная инновация и основа экономической и социальной безопасности // Логистика и безопасность России / Под ред. Т. М. Степанян. — М.: МАКС Пресс, 2016.
- Бочкарев А. А. Планирование и моделирование цепи поставок. — М.: Издательство Альфа-Пресс, 2008.
- Дыбская В. В., Сергеев В. И. и др. Логистика. Полный курс МВА / Под ред. В. И. Сергеева. — М.: Эксмо, 2009.
- Иванов Д. А. Управление цепями поставок. — СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009.
- Охотников И. В. Международная конкурентоспособность России как синергия экономических, социальных и политических институтов страны // Проблемы безопасности российского общества. — 2014. — № 1.
- Охотников, И.В., Сибирко, И. В. Природа рынка логистического аутсорсинга: трансформация транзакционных действий в транзакционные услуги // Логистика. — 2014. — № 2.
- Сергеев В. И. Управление цепями поставок. — М.: Издательство Юрайт,2014.
- Сибирко И. В., Охотников И. В. Государство и рынок: модели эффективного взаимодействия / Охотников И. В., Сибирко И. В. // Предпринимательство. — 2013. — № 8.
- Сток Дж.Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с англ. 4-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Основные термины (генерируются автоматически): цепь поставок, подход, моделирование цепи поставок, объектный подход, управление цепями, модель, основной недостаток, достаточное разнообразие бизнес-процессов, интегрированное планирование цепи поставок, конечный потребитель.
Ключевые слова
процессный подход к управлению, управление цепями поставок, бизнес-процессы в цепях поставок, аутсорсинг бизнес-процессов в цепях поставок
Источник: moluch.ru
Смирнова Е.А. Управление цепями поставок
цепи поставок , без интеграции своих собственных проце ссов .
2. Замена п роцессов и ресурсов информацией . Примене —
ние информации для снижения издержек дорогостоящих бизнес —
3. Мониторинг товарных групп , с учетом приносимой при —
были . Постоянный анализ прибыльности товарных групп приво —
дит к решению вариации или элиминации .
4. Сегментирование покупателей , в за висимости от их при —
быльности и фокусирование на ключевых сегментах .
Ошибкой компании является желание удовлетворить всех
покупателей . Портфельный анализ по зво ляет выделить наиболее
важные сегменты , приоритетное обслуживание которых ведет к
повышению прибыльности .
5. Мониторинг потребительского с проса . Компании , которые
стремятся как можно к более широкому удовлетворению нужд
покупателей , их желаний , быстрее дос тиг ают увеличения своей
рыночной доли и прибыльности .
6. Мотивация персонала . Одной из важных составляющих
успеха ком пании яв ляется ее персонал . Задачей ко мпании являет —
ся мотивиро вать сотрудников к качественному выполнению своих
функций при интеграции с другими подразделен иями фирмы .
Драйверы для внешней интеграции .
1. Использование ус луг фирм — посредников . Благодаря ра з —
делению собственных бизнес — проц ессов на клю чевые и вспомо —
гательные фирма имеет возможность сосредоточится на выпол —
нении ключевых задач ( инсорсинг ), а при выполнении вспо мога —
тельных задач воспользоваться услугами специализированных
фирм ( аутсорсинг ).
2. Долго срочное партнерство . Уделяя значительное внима —
ние тактическим задачам , компании забывают о стратегических
целях , что сказывается на прибыли компании и цепи поставок в
целом . Выгодная однократная сделка не является приоритетной
в сравнении с долгосрочными целями .
3. Скорость прохождения потоков . Потоки товаров и услуг
от поставщика , через производство , и далее через дистрибьюто —
ров направляются к своей главной цели – конечному потребите —
лю – точке в цепи поставок , где находится « независимый спрос ».
Деятельность цепи поставок направлена на удовлетворение это —
го типа спроса . Второй тип спроса – это спрос , полученный от по —
следующего участника цепи поставок .
4. Информационные технологии . Применение информаци —
онных технологий , позволяющих обмен информацией на меж —
функциональной основе , значительно повышает внутрифирмен —
ную интеграцию .
Помимо драйверов , положительно влияющих на эффек тив —
ность цепи поставок , суще ству ют факторы , снижающие ее эффек —
тивность . Пр епятствия в цепи поставок – это барьеры или пре —
грады , затрудняющие интеграцию , преодоление которых позволи т
получить выгоды от коммерческой деятельности фирмы .
Препятствия для внутренн ей интеграции :
1. Организационная структура . В традиционных организа —
ционных структурах , построенных по функциональному признаку ,
полномочия и обязанности распределены и соответствуют типу
выполняемой работы согласно специализации своего отдела ( на —
пример , отдел управления запасами , складское хозя йст во , транс —
портный отдел и т . д .). Такой подход затрудняет любые меж —
функциональные процессы , так как ка ждое подразделение занято
выполнением своей функции . Тем не менее , логистический под —
ход требует от руководства более широких взглядов , не ограни —
ченных формальными рамк ами организаци онных структур , уме —
ния содействовать межфункциональной координации , повышая
таким образом результативность фирмы в целом .
2. Система оценки результатов . Минимизация издержек
функционирования отдельных подразделений фирмы не обяза —
тельно приводит к минимизации общей суммы затрат . Фир ма
должна стре миться к оптимизации суммы своих издержек , даже
если при этом значительно возрастают затраты отдельного под —
разделения .
3. Управление запа сами . Существующие системы управле —
ния запасами позволяют , в зависимости от особенностей рынка и
способа ведения бизнеса , поддерживать оптима льный уровень
запасов с возможнос тью их пополнения с учетом потребнос тей
и / или колебаний рыночного спроса .
Препятствия для внешней инт еграции . Наиболее суще —
ственными препятствиями для внешней интеграции являются
рыночные и конкурентные барье ры , особенности взаимоотноше —
ний с контрагентами и финансовые барьеры .
1. Рыночные и конкурентные барьеры . К числу таких барье —
ров относятся ограничения вступления на рынок , недостаточная
доступность информации , ценообразование , правила конкурен —
2. Взаимоот ношения с контрагентами . Особенности взаи —
моотношений с контрагентами обусловлены , прежде вс его , ра з —
личными подходами к решению вопросов , связанных с транспор —
тировкой , грузопереработкой , складированием , обме ном инфор —
мацией и т . п .
3. Финансовые барьеры . Успешность функционирования
фирмы во многом зависит от умения предсказать будущий объем
продаж в натуральном или денежном выражении с учетом тен —
денций с проса , возможных действий конкурентов и сезонных ко —
6.3. Типы сотрудни чес тва в цепях пос тавок
Поиск новы х путей взаимодействия с партнерами по цепям
поставок им еет для компаний критически важное значение , так
как все орга низации , вкл юченные в цепь поставки , должны рабо —
тать вместе над планированием продуктов , прогнозированием ,
производством , распро странением и доставкой . Это также озна —
чает , что торговые партнеры должны совместно пересмотреть
круг служе бных обязанностей сотрудников и меру своей ответст —
Расширение цепочки поставок за пределы внутренних
операций ос ложняе тся необ ходимостью менять организ ацию
работы всех сотрудников . Пр и этом ос новная трудность связана
с тем , что определ енным категор иям специали стов , меж ду кото —
рыми никогда не было искре нних отношений ( производителям и
продавца м , производителям и дис трибьюторам ), приходится
сотрудничать и доверять друг др угу . Потр ебуетс я немало ус и —
лий , прежде че м удастся сформи роват ь внутрикорпо ративные
процессы с привлечением люде й , ранее не сотрудничавших ме —
Управление бизнес — процессами в рамках цепей поставок ,
включающих несколько партнеров , – одна из основных проблем ,
с которыми сталкиваются компании . Многие отказываются рас —
ширять цепочку поставок , потому что опасаются , что как только
они начинают передавать информацию поставщику или партнеру ,
то сразу теряют контроль над этим процессом . Тем не менее , ин —
теграция комплексной цепочки поставок на базе сотрудничества
приносит в конечном итоге немало преимуществ .
Одним из спос обов такого сотрудничества являются стра —
тегическ ие союзы , которые представляют собой совокупность
взаимоотношений между партнерами на основе долгосрочных
обязательств , гарантирующих взаимную выгоду . Разновидностью
стратегических союзов являетс я партнерств о в поставках – это
« продолжающиеся взаимоотнош ения между компаниями , преду —
сматривающие долгосрочные обязательства каждо й из сторон и
наличие общей информации , риска и вознаграждений , получен —
ных в результате этих взаимоотношений » [24, с . 78].
К преимуществам установления такого типа партнерских
отношений можно отнести то , что сотрудничество в течение дли —
тельного времени позволяет осуществлять инвестиции в совер —
шенствование своих продуктов и операций , т . е . их качество будет
постоянно повышаться . Помимо этого можно выделить следую —
щие основные характеристики подобных союзов [24, с . 79]:
— организации тесно взаимодейс твуют друг с другом на всех
— менеджеры высшего уровня и все остальные сотрудники
организаций положительно относятся к союзу ;
— общие культура бизнеса , задачи и це ли ;
— открытость и взаимное доверие ;
— долгосрочные обязательства ;
— обмен информацией , опытом , подходами к планированию
и используемыми систем ами ;
— гибкость и готовность совместно решать возникающие
— постоянное совершенствование всех выполняемых опе —
— совместн ая разработка продуктов и проце ссов ;
— гарантированная надежность и высокое качество товаров
— соглашение по затратам и прибыли в целях справедливо —
го и конкурентоспособного ценообразования ;
— наращивание совместн ого бизнеса .
Помимо стратегических союзов , фокусная компания может
строить партнерские взаимоотношения на базе вертикальной ин —
теграции , т . е . она может приобрести в цепи поставок несколько
звеньев . Можно выделить следующие варианты вертикальной
интеграции :
1. Прио бретени е фокус ной компанией миноритарного пакета
акций другой компании , что дает возможность оказывать влияние
на осуществление операций и в о пределенной степени их контро —
лировать . Например , фокусная компания может приобрести мино —
ритарный пакт акций дис трибьюторской компании для того , чтобы
влиять на особенности распределения своей продукции .
2. Созд ание сов местного предприятия двумя и более орга —
низациями , т . е . отдельные бизнес — структуры созд ают новую ко м —
панию , которой они буду т совместно владеть . Например , органи —
зация внутри цепи поставок собственной транспортно —
экспедиторской компании , совместная эксплуатация складских
площадей , создание фирмы по оказанию услуг по таможенному
оформлению товаров и транспортных средств для участников
цепи поставок .
3. Покупка фокусной компанией других организа ций , дейст —
вующих в цепи поставок . Подобное поглощение бизнес — стру ктур
позволяет максимально контролировать осуществление опера —
ций в цепи поставок . Такой способ вертикальной интеграции мо —
жет быть использован при освоении новых рынков – в этом слу —
чае фокусная компания покупает фирму , работающую в отрасли
на данном рынке , и на ее базе органи зовывает свое производст —
во . При этом достигаются срезу несколько целей . Во — первых , ус т —
раняется прямой конкурент , а во — вторых , используется уже суще —
ствующая система ко нтактов и связей внутри отрасли . Помимо
этого может быть использован имидж компании , ее репутация и
Источник: www.studmed.ru
