Ключевые факторы роста стоимости бизнеса

Основой процесса управления стоимостью бизнеса является сравнительный анализ стоимостной оценки и возможности повышения стоимости акционерного капитала за счет изменения структуры активов, аккумуляции ср-в на главных направлениях раз-тия бизнеса и сохранение корпоративного контроля.

Внедрение подобной системы управления треб-т от менеджмента и персонала понимания принципов и резервов, создания и повышения ст-ти бизнеса.

В управлении ст-тью различают след её виды:

1) Рыночная капитализация- совокупная ст-ть всех акций компаний, выпущенных ею в обращение, определяемая по их рыночным курсам.

2) Вмененная ст-ть- гипотетическая величина, выражающая ту ст-ть, кот имела бы компания, если бы все фундаментальные параметры имели среднеотраслевые значения.

3) Внутренняя/фундаментальная ст-ть- расчетная величина, отражающая все доходы и выгоды владения данным бизнесом для существующего собственника. Определяется на основе всей имеющейся инф-ции о деят-ти компании.

Ключевые факторы оценки эффективности бизнеса

В наст вр разработаны различные подходы к стоимостному управлению. Например в основе концепции А. Дамодарана лежат 4 фактора влияющие на ст-ть:

1) ДП, генерируемые имеющимися в наличии активами

2) Ожидаемый темп роста ДП-ов образующийся за счет реинвестирования части прибыли или изменения отдачи инвестированного капитала.

3) Изменение продолжительности периода высокого роста ДП-ов

4) Изменение ст-ти имущества за счет изменения операционного риска инвестированного капитала, изменений пропорций долгового финансирования или изменения усл-й привлечения кредитов.

Исходя из этого для повышения ст-ти компании необходимо осущ-ть след мероприятия:

1. Снижение с/с-ти

2. Ликвидация убыточных активов

3. Более полное исп-е потенциала, осуществленных капитальных вложений

4. Эффективное управление запасами

5. Использование рациональной кредитной политики (работа с КЗ)

6. Создание и поддержание конкурентных преимуществ

Предлагают повышение ст-ти компании на основе анализа структурной перестройки п/п-я. Отправной точкой анализа должна стать оценка текущей ст-ти имущества исследуемой компании, затем след-т оценить фактическую и потенциальные ст-ти компании с учетом внутренних улучшений, основанных на ожидаемых ДП-ках и возможность ув-я ст-ти в рез-те реструктуризации управления финансами. Эти оценки след-т соотнести со ст-тью акции компании на фондовом рынке, чтобы оценить потенциальную выгоду акционеров от реорганизации компании.

Другой подход предлож К. Уолшем и основанна сбалансир-ти прибыли активов и темпов роста.

1. Созд общ цель и общ универс язык Для всех бизнес-единиц, региональных филиалов, национальных подразделений, что значительно повышает эффективность совместной работы.

2. Позволяет построить полностью интегрированную систему управления бизнесом, основанную на чет-ко иерархической структуре, ключевых факторов ст-ти бизнеса (КФС).

3. Вбирает в себя максимум инф-ции о деят-ти компании.

Ключевые факторы успеха, которые влияют на прибыль // Важное при масштабировании бизнеса?

4. Значительно повышает кач-во и эффективность принимаемых решений.

5. Позволяет оптимально сочетать долгосрочны и краткосрочные цели.

6. Позволяет построить максимально эффетивн и справедливую систему материальных компенсаций сотрудников компании.

Ещё Преимущества стоимостного подхода закл-ся в том, что он позволяет ликвидировать огромный разрыв м/ду финансовыми и не фин пок-ля-ми, м/ду фин-м и операционным управлением бизнеса.

Эффективное управление ст-тью компании во многом зависит от выбранных стратегических целей и разработки системы пок-лей, обеспеч-й рук-лей инф-цией о рез-те работы их менеджеров. Это становится возможным, благодаря выявлению и структурированию системы ключевых факторов ст-ти (КФС) с помощью кот-х осущ-ся управление бизнесом.

Будущие выгоды от владения оцениваемом бизнесом

Затраты на создание аналогичных п/п-й

Риск получения доходов

Степень контроля над бизнесом и ликвидностью активов

Ключевыми факторами ст-ти (драйверами ст-ти) явл те 20% факторов, кот определяют 80% к ст-ти компании.

КФС бывают внутр и внеш

Для практической реализации системы управления бизнесом на осн ключевых факторов ст-ти разрабатывается система целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов, они устан-ся в виде плановых заданий компании в целом, бизнес-единицы, функционального подразделения, региональных филиалов, но в конечном итоге отдельным сотрудникам компании.

Основные критерии эффективности при управлении стоимостью бизнеса.

Осн инструментом Стоимостного менеджмента явл так наз-е «дерево факторов ст-ти», построенное на осн целевого стратегич-го фин пок-ля. Такая фин модель формирования ст-ти дает представление о потенциальных возможностях повышения эффективности компании, служит основанием для выработки стратегии и позволяет выявить альтернативные подходы к раз-тию.

При разработке дерева факторов ст-ти необходимо принять 2 важненйших решения:

1. Решение о выборе интегрального пок-ля, рез-тов деят-ти

2. Решение о построении системы драйверов ст-ти на осн выбранного интегрального пок-ляч

Самый широко распространенный пок-ль:

рент-ть реинвестированного капитала,

коэф-т капитализации (реинвестир)

Подобный подход позволяет учесть перспективы раз-тия компании и интересы акционеров.

1: рент-ть вложенного капитала отраж-т отдачи на вложенные ср-ва и опред прибыль, кот п/п получит в будущем при сохранении текущего ур-ня эф-ти использования активов;

2: коэф-т реинвестирования позволяет учесть долю прибыли, кот будет направлена на новые инвестиции в будущем, чтобы обеспечить последующий рост прибыли.

Рент-ть реинвестированного капитала,

21.05.2013 Коэф реинвстир прибыли ****

Отсюда темп прироста прибыли=

Раз-тие теории управления ст-тью првело к расчету показателя эк-ая добавленная ст-ть

Эк добав ст-ть 6*

Рыночная дисконтированная ст-ть 8*

Денедная Рентабельность инвестированного капитала на основе ДП 9*

Общая отдача на акционерный капитал 10*

Общая отдача бизнеса 11*

Способы повышения стоимости компании.

Повышение ст-ти компании мб достагнуто в рез-те след-х действий:

1. Приобретение действующих п/п-й (поглощение, присоединение)

2. Получение управленческих, производственных и технологических выгод в случае объединения различных компаний (эффект дополнения- в случае, если система восполняет недостающие элементы)

3. Диверсификация и снижение совокупного риска при объединении компании различного профиля деятельности

4. Реализация конкурентных преимуществ в рез-те упрочения позиций объединенной компании на рынке

5. Получение синергетического эффекта, кот возник-т в том случае, если св-ва системы в целом превосходят простую сумму св-ств отдельных её элементов

Синергетич эффект может проявляться в 2-х направлениях:

-прямая выгода- ощутимое ув ДП. Аналих прямой выгоды вкл-т в себя след этапы:

1) оценка ст-ти реорганизации на осн прогнозир-я ДП-ов

2) оценка ст-ти объединенной компании на осн ДП после реорганизации

3) расчет добавленной ст-ти на осн модели дисконтированных ДП, формирующейся за сч-т управленческой, операционной и финансовой синергии

Управленческая синергия- экономия за счет создания нов системы управления.

Операционная синергия- экономия на операционных расходах за счет объединения служб маркетинга, сбыта и т.д.

Финансовая синергия- экономия за счет изменения и дифференциации источников финансирования.

-косвенная выгода- закл в том, что акции объединенной компании могут стать более привлекательными для инвестора и поэтому их рыночная ст-ть, отражающая ув ДП возрастает.

Предыдущая123456 7 Следующая

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:

Источник: stydopedia.ru

Ключевые факторы роста стоимости бизнеса

Важно помнить, что внутренняя оценка продавца достоинств бизнеса, которым он занимается, не всегда совпадает с оценкой покупателя. Владея собственным делом, вы получаете ряд преимуществ: сам себе хозяин, положение в обществе, благодарность от клиентов и партнеров и удовлетворение от пользы, которую вы приносите обществу, платя налоги и создавая рабочие места.

Возможно, часть этих преимуществ для вас значит даже больше, чем реальный денежный доход.

На первом месте – денежные потоки.

Однако покупатели смотрят на потенциальный объект покупки куда как прозаичней. В первую очередь, покупателя интересуют денежные потоки и активы вашего бизнеса. Для них важно то, что бизнес может стабильно приносить высокий доход.

Объем выручки и прибыль от основной деятельности, возможный рост стоимости приобретаемых активов – вот что главное в вашем бизнесе с точки зрения покупателя. Будьте готовы предоставить доказательства жизнеспособности вашего бизнеса в будущем, т.е. его способности приносить денежные потоки. Желательно подкрепить ваши аргументы финансовой (бухгалтерской) отчетностью, например, за последние три года.

Одним из важнейших условий для бизнеса является способность приносить прибыль без вашего непосредственного участия. Если ваш профессиональный опыт и ваши навыки бизнесмена являются основными факторами, позволяющими бизнесу приносить доход, вам будет очень трудно убедить покупателя в том, что бизнес будет приносить такой же доход после продажи.

Покупателей больше интересует прибыль, которую принесет бизнес в будущем, нежели та, которая была в прошлом. Однако прогнозы и финансовые модели являются достаточно неточными и спорными, особенно если идет речь о нескольких годах, и поэтому финансовая или бухгалтерская отчетность за предыдущие периоды является лучшим доказательством привлекательности бизнеса.

Со своей стороны, вы также можете сформировать прогнозную финансовую отчетность на следующие 5 лет и описать, какие продукты или рынки могут быть освоены в эти годы, как планируется усовершенствовать модель сбыта и т.п., т.е. все что позволит в будущем увеличить выручку и общую доходность бизнеса.

Второстепенные факторы.

На втором месте, в общем случае, для покупателя будут материальные и нематериальные активы вашего бизнеса: недвижимость с оформленным правом собственности, оборудование, торговые марки и прочие, менее значимые: запасы (материалы и готовая продукция), списки постоянных покупателей, заключенные договора. Активы предприятия являются в своем роде страховкой покупателя. Если бизнес не будет приносить ожидаемый доход, данные активы можно реализовать по рыночной цене и тем самым компенсировать потери от неудачной инвестиции. Для покупателя может быть очень важно, что активы, участвующие в процессе производства, являются собственностью бизнеса, а не взяты в наем по договору аренды или лизинга.

Покупатель может оценивать ваш бизнес путем анализа финансовых показателей, сравнением этих показателей со средними значениями по отрасли и своими собственными критериями. В общем случае ключевым является отсутствие долгов на балансе предприятия. Покупатель вполне может запланировать привлечение займов для дальнейшего развития бизнеса, а наличие старых займов может этому помешать. И, конечно, отсутствие долгов у предприятия просто говорит о его хорошем финансовом состоянии.

Некоторых покупателей может заинтересовать наличие опытного руководителя или группы опытных сотрудников, которые смогут выполнять ваши функции на предприятии после вашего ухода. Им также будет важно, что вы сможете удержать наиболее ценных сотрудников, и они будут готовы работать с новым собственником. Хотя и тут бывают исключения, например, если покупатель захочет лично управлять бизнесом и ему потребуется новая рабочая команда.

Многим покупателям нравится, когда у предприятия много первичной документации. В процессе переговоров и ознакомления с предприятием уделяется много внимания всем документам, поскольку они являются доказательством успешной деятельности. Любые документы – отчеты продажников, прайсы, сметы, бюджеты, должностные инструкции, договора, счета – вся эта масса документации, которую вы стараетесь по возможности свести к минимуму, позволит покупателю приобрести дополнительные положительные впечатления от вашего предприятия и вашего стиля управления.

Источник: businessesforsale.ru

Управление стоимостью компании (УСК)

Вложение средств в компанию окажется максимально выгодным лишь в том случае, если менеджеры будут объективно оценивать стоимость вверенного им бизнеса и делать все, чтобы она непрерывно росла. Эта задача решается с помощью новой концепции менеджмента — «Управление стоимостью компании» (УСК).

Концепция «Управление стоимостью компаний» (Value based management / VBM) появилась в середине 1980-х в США. Суть ее в том, что все решения менеджмента компании должны оцениваться с точки зрения их влияния на ее рыночную стоимость. В первую очередь это делается в угоду инвесторам.

Кроме того, собственникам компании полезно знать, сколько стоит их бизнес, чтобы понять, продолжать ли им заниматься. В 1990-х этот метод пришел в Европу и Азию, а несколько лет назад новую философию управления стали использовать и крупные российские компании, которые хотели соответствовать требованиям западного инвестора.

Так, компании «Вимм-Билль-Данн Продукты питания» это помогло удачно разместить свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. В страховой компании РОСНО принципы УСК стали применяться, когда она перешла под контроль немецкой группы Alianz. К использованию УСК начинают присматриваться ЮКОС и ЛУКОЙЛ. УСК — новая философия менеджмента, о ней много пишут специалисты и спорят практики.

Причины, по которым повышенный интерес к УСК проявляет западный корпоративный мир и некорпоративная пока Россия, можно разбить на три группы. Первая группа причин вытекает из новых процессов, возникающих в самом бизнесе — он стал более динамичным, резко возросла роль интеллектуальных ресурсов как факторов успеха в конкурентной борьбе.

Вторая связана с усилением самой конкуренции, что ведет к необходимости удовлетворять интересы всех «заинтересованных лиц» (stakeholders) компании, под таковыми понимаются группы потребителей, поставщиков, государственных органов и сам персонал компании (иными словами — все те, кто заинтересован в ее деятельности). Это не дань моде, а фундамент для долгосрочного планирования. Третья группа причин уходит корнями в процессы, протекающие во взаимоотношениях собственников и управленческих команд, в нарушении баланса их разнородных интересов, в смещение фактического контроля над компанией от собственника к наемным командам. Интерес к УСК тем и вызван, что этот метод позволяет анализировать и оценивать результаты деятельности компании с учетом всех изменений, которые происходят в деловой среде.

Финансовая модель компании

Любая концепция менеджмента требует проведения глубокого анализа, на основе которого строится финансовая модель компании. Главная задача этой модели — оценивать эффективность использования ресурсов.

Ключ к пониманию современной финансовой модели заключается в принципе экономической прибыли, то есть оценки результата компании с позиций ее альтернативных издержек — упущенной выгоды или прибылей, утраченных в альтернативных вариантах вложения капитала компании из-за ограниченности ее ресурсов. Корректная аналитическая модель компании, действующей в рыночной среде, должна предусматривать упущенную выгоду как неявный компонент расходов, «незаметный» в бухгалтерском учете, требующий анализа дополнительных данных, выходящих далеко за пределы компании.

Таким образом, создается совершенно другая концепция результатов деятельности компании: на основе экономической, а не бухгалтерской прибыли, которая учитывается в сопоставлении с упущенными выгодами. Второй ключевой принцип построения финансовой модели — выявление барьерной ставки доходности капитала, то есть минимальной планки доходности инвестиций, которую должна обеспечивать команда менеджеров.

Этот принцип требует специального анализа затрат на привлечение капитала, что связано с тщательным изучением рыночных ставок доходности инвестиций. Необходимая для этого информация находится за пределами компании и отражает текущее состояние рынка капитала.

Наличие такой барьерной ставки у компании рассматривается в финансовой модели как важнейший, нетрадиционный показатель деятельности фирмы. Ее выявление помогает жестко сформулировать требование к результату. Если доходность, заработанная фактически, совпала с барьерной ставкой, то такие результаты можно считать удовлетворительными (требования инвесторов выполняются).

В этом случае экономическая прибыль компании равна нулю. Если же заработанная доходность выше барьерной ставки, экономическая прибыль компании положительна, и успех команды нагляден. Третий принцип построения финансовой модели — фокусирование анализа на ликвидности операций компании, ее способности генерировать потоки денег.

Нужна полная картина движения ликвидных ресурсов, их потребления и создания, то есть необходим анализ потоков денежных средств, свободных для изъятия владельцем компании из бизнеса. Если компания способна создавать объем ликвидных ресурсов, достаточный для решения поставленных стратегических задач в расчете на год, она становится более маневренной, а ее владелец приобретает возможность получить свой доход в наиболее удобной форме. Корректная аналитическая модель обязана быть своего рода гарантом выявления достаточности денежных средств или системой слежения за предотвращением ситуаций, ведущих к появлению положительной прибыли, но в то же время -к «усыханию» или исчезновению положительных потоков денежных средств. Результирующий принцип финансовой модели — фокусирование на стоимости бизнеса для владельцев. Но прежде чем мы расскажем, как это сделать, необходимо отметить сложности, возникающие при построении финансовой модели.

В плену бухгалтерского видения

Применение финансовой модели в практике менеджмента во многих случаях нельзя считать последовательным. Ее использование может иметь формальный характер, осуществляться бессистемно. Практика принятия управленческих решений пронизана инерцией бухгалтерского видения операций компании. Главная сложность заключается уже в самой трактовке издержек и прибыли.

Из бухгалтерской трактовки следует, что положительный результат деятельности компании достигается тогда, когда доходы покрывают фактические расходы. Но в условиях нарастания скоростей в бизнесе к такому огрублению видения результата нужно относиться чрезвычайно осторожно. Ведь этот взгляд означает игнорирование проблемы инвестиционного риска.

Данные учета и отчетности содержат лишь небольшую часть необходимой для оценки риска информации. Из них невозможно напрямую получить барьерную ставку доходности капитала, а показатели бухгалтерской рентабельности не могут дать ответа на вопрос о том, компенсирует ли достигнутая фактическая прибыль риск инвестиций.

Поэтому простые, но привычные показатели рентабельности, рассчитываемые по данным отчетности, не могут выступать в роли барьерной ставки, необходимой для грамотного видения положения компании и эффективности использования ее капитала в рисковой среде. Ни один из показателей бухгалтерской прибыли не отражает инвестиционных потребностей компании и далек от величины свободных для изъятия собственником денежных средств. Однако без анализа инвестиций и их планирования нельзя выполнить задачу стратегического управления в компании. Невозможно окончательно судить о степени финансового риска (риска неплатежа) по показателям начисленных прибылей, а не действительных ликвидных потоков.

Как определить стоимость компании

Подлинная стоимость компании определяется как совокупный поток всех выгод, которые могут извлечь ее собственники. Эти выигрыши количественно выражаются в виде потоков свободных денежных средств (free cash flows / FCF), то есть потоков ликвидных ресурсов, которые остаются в компании после осуществления всех операций, необходимых для реализации ее стратегии в конкретном году.

Потоки свободных денежных средств компании рассматриваются как поступающие к собственнику бесконечно долго, так как именно он в конечном счете принимает решение о ее существовании или ликвидации. Задача аналитика (финансового менеджера) в том, чтобы сначала найти технологию оценки каждого потока свободных денежных средств, а потом применить технологию их суммирования с учетом того, что они поступают в разных периодах, поэтому не являются однородными с точки зрения возможности для собственника их использовать.

Для решения первой проблемы в арсенале финансового менеджмента имеются различные приемы финансового планирования годовых показателей компании. Однако планирование на годовой основе всегда имеет смысл только для конечного, четко очерченного периода, называемого горизонтом планирования, длина которого определяется возможностью компании опираться на существующие у ее команды стратегические способности.

Оценку потоков, которые будут поступать в последующем периоде, финансовый менеджер вынужден проводить по иным технологиям. Этот второй этап связан с анализом стратегических перспектив, которые должны сформироваться в компании к концу горизонта планирования. Соответствующий суммарный поток выгод называют «остаточным» или «завершающим» (terminal cash flow / TCF).

В приведенном примере _заинтересованных лиц». Соединяя обе стороны, выделим пять слагаемых управления стоимостью. Первое слагаемое — стратегическое планирование инвестиционной стоимости капитала владельцев, внедрение стоимостного мышления в стратегические решения.

Это предъявляет качественно новые требования к необходимой информации, к технологиям, которые должны помогать оценивать эффективность рыночной стратегии. В этом слагаемом соединяются два типа моделей компании.

Нужно, во-первых, описать бизнес-модель: в частности, выбрать качественные параметры, характеризующие привлекательные особенности ее стратегии и конкурентные преимущества, то есть дать качественный портрет фундамента создания стоимости. Во-вторых, нужно измерить движущие силы бизнеса и перевести их на язык конкретных показателей — ведущих факторов стоимости, а значит, подобрать конкретный вариант расчетного алгоритма и способ построения финансовой модели.

Второе слагаемое — создание системы показателей оценки оперативной деятельности внутренних подразделений компании на разных этажах управления, в которой будут учтены распределение ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационно-управленческой структуры. Такая система показателей, отталкиваясь от базовых принципов, обрастает индивидуальными параметрами, характерными как для отрасли, так и для компании.

С помощью новой системы показателей менеджеры могут оценивать влияние тех или иных оперативных решений, которые предполагается осуществлять внутри данного этажа управления, на стоимость всей компании. Определяя и измеряя их влияние, то есть оценивая наиболее «чувствительные зоны стоимости», команда менеджеров получает инструмент для обоснования выбора из имеющихся альтернатив и определения приоритетов.

Преимущество такого углубления стоимостного мышления — увязывание профессиональных задач персонала компании с итоговым, интегрирующим показателем стоимости. Однако это трудоемкий процесс, который требует перестройки привычных процедур бизнес-планирования и изменения приемов бюджетирования.

Поэтому третье слагаемое управления стоимостью — мониторинг ведущих факторов стоимости, система «раннего предупреждения» негативных, разрушительных процессов на разных этажах управления с точки зрения критерия стоимости, выявление «разрушителей стоимости». Освоение «стоимостного видения» должно материализоваться и в вознаграждении — это четвертое слагаемое.

Формирование переменной части оплаты, принципы определения ее величины, дополнительные поощрения — все эти механизмы подстраиваются под задачу выявления вклада менеджеров и других категорий персонала в «копилку стоимости компании». Это достигается разными средствами.

Во-первых, через прямую привязку переменной части зарплаты к новым показателям, основанным на стоимости компании и используемым для установления целевых заданий на два-три года. Так, например, происходит в немецкой компании Siemens, где с 1998 года 60% вознаграждения 500 высших управленцев привязано к показателю роста экономической прибыли, а для персонала более низких уровней — от 15% до 20% зарплаты.

Второй способ — использование принципа накопления доли бонусов и их выплаты при условии достижения целевых заданий по росту стоимости компании. Подобный принцип, к примеру, в американской Dow Chemical позволил резко повысить эффективность многих подразделений, размещенных по всему миру. Третий способ — выплата части зарплаты в форме опциона на акции компании.

Например, в Cadburry Schweppes именно в ходе внедрения УСК 20% персонала стали владельцами акций. Опыт компаний, вовлеченных в управление стоимостью, говорит о том, что у менеджеров высшего звена в среднем 50% их оплаты прямо зависит от показателей стоимости компании.

И, наконец, пятое слагаемое управления стоимостью — изменения в коммуникациях с заинтересованными сторонами компании, и прежде всего с ее инвесторами. Создание новых показателей оценки деятельности компании, использование новых аналитических моделей, применение новых алгоритмов обоснования решений, новые критерии приоритетов в деятельности внутренних единиц компании — все это требует дополнительного информирования заинтересованных групп.

Как показывает опыт, успешным результатом внедрения УСК является значительный рост курсовой стоимости их акций. Кроме того, аналитики, отслеживающие показатели этих компаний, отмечают, что одновременно возрастают и позитивные ожидания инвесторов относительно результатов деятельности компании. Во всех этих случаях в компаниях применялись специальные программы коммуникаций с инвесторами, построенные на информации о ведущих факторах стоимости компании и о серии мер, направленных на ее рост или нейтрализацию возможных негативных процессов. Итак, нужно прервать инерцию традиционных аналитических подходов, глубоко укоренившихся в управлении еще во времена административного хозяйствования и до сих пор доминирующих в российском бизнесе. Это первый шаг на пути к созданию стоимости и освоению современных управленческих концепций.

Стоимость компании и стратегия (условный пример)

Факторы, определенные в соответствии со стратегией:

• Темп роста продаж g = 10%, выручка прошлого года So = 100 млн руб.
• Рентабельность продаж РМ = 20% (рассчитана через прибыль до вычета процентов).
• Эффективная ставка налога на прибыль t = 24%.
• Инвестиции в долгосрочные активы: IFAIR = 80% (рассчитаны после вычета амортизации).
• Инвестиции в оборотные активы: WCIR + 40%.
• Продолжительность горизонта прогнозирования n = 5 лет.
• Барьерная ставка компании WACC = 26%.
• Стоимость компании до начала стратегии 65 млн руб.

Ключевые факторы стоимости компании

*С учетом использования амортизации, начисленной за год.

Источник: delovoymir.biz