Инна Николаевка Овсянникова, руководитель ООО “КЛАСС-ФИНАНС” “Ничто не бывает постоянно одинаково хорошим, потому что и хорошее, делаясь чересчур уж полнокровным, умрёт от своего же переизбытка”. Это придумали не мы — так высказался гениальный Вильям Шекспир, причём ещё в шестнадцатом столетии.
Однако с этим сложно не согласиться, так как пресыщенность, худшим проявлением которой является пресыщение самой жизнью, явление, делающее развитие и движение вперед невозможными в принципе. Как это ни покажется парадоксальным на первый взгляд, но в отношении бизнес-финансов проблема пресыщенности тоже имеет место. Причём формулируется она вполне однозначно: компании, располагающие финансовыми ресурсами в избытке, не демонстрируют такой эффективности и успешности. В отличие от фирм, работающих в условиях лимита денежных средств. Подчеркнём, именно лимита, в крайнем случае — лёгкого дефицита, но отнюдь не финансового голода.
Кто виноват…
- отсутствием системы финансового планирования и бюджетирования;
- нерациональной организацией финансовой работы на предприятии;
- неэффективным управлением рисками и отсутствием финансового контроля;
- недостатками в политике управления капиталом, оборотными активами или расчётами с контрагентами.
Ну, и финансовые кризисы, конечно, имеют место. Куда же без них, тем более что на кризис можно смело списать собственные ошибки и просчёты.
Медведев — учителям: «Если не хватает денег, идите в бизнес»
Зрим в корень: почему избыточное добро превращается в зло
Многим покажется странным, что мы акцентируем внимание на ПРОБЛЕМЕ, да-да, именно ПРОБЛЕМЕ … профицита денежных средств на предприятии. Причём профицита стабильного, да ещё, что куда хуже, постоянно растущего.
Хотя, казалось бы — радуйтесь! Долой бессонные ночи, можно почитать любимые и такие забытые книги, пойти в спортзал, выучить иностранный язык. Бонусы для семьи не будем даже расписывать. Так при чём здесь проблема.
А проблема именно в том, что Компания начинает демонстрирует снижение показателей эффективности. Вероятность управленческих ошибок неуклонно растет. Компания как будто стареет, у нее замедляются жизненные процессы. А ведь по логике, пройдя через испытания за право существовать, заявить и отстоять свое право работать на тех или иных рынках, Компания приобрела бесценный опыт. Так в чем же дело?
Увы, стабильность и благополучие никогда не являлись мотивирующим фактором к развитию. Всплывают примеры из жизни или из ближайшего окружения? Да, конечно, нам сейчас возразят, что есть и другие, вполне себе конкретные примеры. Но, увы, это исключение. Хорошая, стабильная жизнь расхолаживает, снижает жизненный иммунитет.
Ещё — давайте не будем забывать, что речь идёт о бизнесе. А в бизнесе работают реальные, конкретные люди. И они далеко не все мотивированы на показатели чистой прибыли или динамику роста компании.
Из всего сказанного вытекает — прибыль нужно санировать. Только не надо путать санирование с выводом прибыли на подконтрольные акционерам счета и прочее. Нет, речь не об этом. Необходимо:
- Правильно понимать и оценивать точку безубыточности компании.
- Средства, которые находятся за точкой безубыточности вводить (возвращать) в компанию через проектную деятельность.
Помните, что движение денежных средств и бюджет доходов и расходов — вещи взаимосвязанные, но абсолютно разные по способу прочтения, осмысления. И, следовательно, дающие совершенно разную почву для принятия управленческих решений.
- Управленческую систему перестроить соответствующим образом.
… и что делать
Для начала — немного необходимой и бесценной теории.
Ответ на вопрос “кто виноват” не имеет практической ценности без ответа на вопрос “что делать”. Итак, что же нужно делать компании, работающей в условиях дефицита финансовых ресурсов, для успешного развития?
- Фокусироваться на эффективности. Фокус на эффективности — приоритет номер один в условиях дефицита финансовых ресурсов. Бизнес должен сконцентрироваться на реализации наиболее перспективных проектов, уделяя повышенное внимание оценке и анализу степени достижения KPI.
- Внедрять финансовое планирование и бюджетирование. Умение правильно формировать финансовый бюджет компании, планировать и прогнозировать финансовые потоки сформирует фундамент успешного управления бизнесом в условиях дефицита бюджета.
- Чётко распределять зоны ответственности. Когда все отвечают за всё, значит никто не отвечает ни за что. Чтобы исключить такие ситуации, нужно чётко распределить всю финансовую работу в компании, выделить центры затрат, прибыли и сформировать систему персональной ответственности финансовых управляющих за работу их подразделений.
- Повышать мотивацию и оценивать риски. Мотивация сотрудников на достижение финансовых результатов и управление финансовыми рисками помогут раскрыть потенциал организации по умению генерировать финансовые ресурсы компании и максимально рационально их использовать.
Теперь от теории к практике. В Компании необходимо запустить проектную деятельность. Что это за зверь такой?
В Компании обязательно нужно генерировать бизнес-проекты, любые, но эффективные, основательно просчитанные, обоснованные. Здесь есть место различным проектам: запуск новых видов продукции, освоение новых рынков, модернизация, изменение системы мотивации персонала, изменение системы скидок. То есть поле деятельности широчайшее.
Есть скептики, которые непременно возразят: а как быть с участием в выставках и конференциях, обучением персонала и иже? А мы ответим и еще раз проакцентируем — этим проектам нет места в точке безубыточности, а вот право на жизнь этих проектов оценит либо владелец бизнеса, либо наемный управляющий. И основное требование к этим проектам — обоснованность.
Что дальше? Дальше ранжируем свои проекты по стоимости, эффективности, срокам реализации. То есть выбираем ключевые показатели эффективности проектов. И запускаем. По мере того, как аккумулируется прибыль, Компания дает жизнь очередному проекту.
Затем отслеживаем жизненный цикл проекта.
1. Повышение ключевых показателей эффективности работы компании.
2. Эффективное расходование денежных средств.
3. Повышение мотивации персонала. Во-первых: потому, что каждый сотрудник компании может стать руководителем проекта. Да-да, каждый. А это означает получение реального шанса себя зарекомендовать и продвинуться по служебной лестнице. Во-вторых, конечно же, денежная мотивация.
Реализация проекта предполагает мотивацию руководителя проекта. В этой ситуации владельцы могут быть уверены в том, что персонал точно будет мотивирован из чистой прибыли, а не из убытков. Это очень часто бывает, просто владельцы компании об этом обычно не задумываются.
Дефицит дефициту рознь
Хочется сделать ремарку, которая позволит нам остаться правильно понятыми. Мы ни в коем случае не утверждаем, что постоянный дефицит финансовых средств есть благо для бизнеса. Более того, если такая нехватка присутствует и носит постоянный, систематический характер, это уже говорит о появлении серьёзных угроз для всего бизнеса.
Подобную ситуацию можно сравнить со спринтером, который хронически недоедает перед решающим забегом. Наивно будет надеяться на то, что таким образом он сможет побить мировой рекорд на стометровке. Хотя бы до финиша сумел добраться.
Вот так и с компанией, у которой постоянно нет денег — на аренду офиса, расчёты с поставщиками или выплату заработной платы сотрудникам. Такая компания априори не может быть эффективной и конкурентоспособной, поскольку будет сосредоточена исключительно на выживании.
В отличие от нее фирма, освоившая принципы финансовой рациональности, планирования и бюджетирования, будет действовать совершенно по-другому. Скажем, зная, что через две-три недели предстоит заплатить за аренду офиса, она будет заблаговременно резервировать эти деньги у себя в бюджете. Аналогичным образом она поступит и с поставщиками: ведя платежный календарь и планируя поступления и выплаты, компания сможет заранее спрогнозировать нехватку денег и вовремя принять меры. Как вариант — провести переговоры на предмет отсрочки платежа или рассмотреть возможность факторинга.
А чтобы выплаты сотрудникам не стали непосильным бременем, умеющая эффективно оперировать в условиях дефицита бюджета компания привязывает их к своим реальным финансовым результатам. Например, внедряет премиально-бонусную систему оплаты труда, когда персонал получает деньги только тогда, когда создаёт результат — продажи, доходы, прибыль. Нет результата — нет и выплат.
Вот это и есть эффективное ведение бизнеса в условиях кризиса и ограниченности финансовых ресурсов. А принципиальная разница между этими двумя примерами состоит в том, что первая фирма воспринимает свои проблемы как абсолютно непреодолимое зло, а потому обречена. Вторая же воспринимая нехватку финансов не как приговор, а просто как условия игры под названием “бизнес”. Она подстраивается под эти условия, включается в игру и уже имеет все шансы на победу.
Источник: www.audit-it.ru
Почему не хватает денег в бизнесе?
Давайте сегодня рассмотрим тему — проблемы с деньгами в бизнесе (Где деньги Зин?)
Ну почему опять не хватает денег?
Кто из нас не сталкивался с такими проблемами –
• Вы хотите развернуть бизнес, а он не разворачивается.
• Вы берете людей, а они не работают, уходят.
• Или вы берете новых людей, а старые сотрудники уходят.
• У вас все время происходит непонятная негативная ротация.
• То есть вы в такой ситуации, что доходы у вас не растут, денег больше не становится.
• И чтобы, например, поехать на отдых, вам приходится отдельно копить, откладывая деньги.
• У вас никак не получается просто взять и заработать больше.
• Вы много работаете, но ваших доходов хватает только на погашение кредита. Прибыли нет.
Проблема многих людей — они страдают и переживают из-за этого.
И за бизнес, и за личную жизнь, и за здоровье, и за своё прошлое, и, конечно, за будущее. Еще ничего не случилось, а они уже страдают, вгоняя себя в еще большие проблемы.
С этим нужно что-то сделать.
Если вы уже что-то делали, но у вас до сих пор нет решения, значит вы либо не доделали, либо делали что-то не то.
Если у вас накопилось много проблем, значит вы себя завели в тупик, из которого надо срочно выкарабкиваться. Конечно, если вам надо.
Некоторых устраивает то, как они живут, они взахлеб рассказывают про свои проблемы.
Я задаю им вопрос — Вы точно хотите так жить?
Они хором отвечают — Нет, мы хотим меняться.
Но когда дело доходит до конкретных действий, они тут же начинают рассказывать про свои проблемы, и оправдываться, что не могут ничего переделать, т.к. денег нет, доходы не растут, бизнес не развивается.
Замкнутый круг, все тоже самое.
Как только вы определитесь с тем:
чего конкретно хотите,
как видите развитие своего бизнеса,
каких сотрудников необходимо взять,
поставите на каждый пункт правильные цели и
начнете работать над ними,
тогда у вас сдвинется ситуация с мертвой точки — ваш бизнес, ваши доходы, ваш рост.
Меня зовут Игорь Иванилов. Как коуч, наставник, бизнес тренер, трансформационный тренер, я консультирую предпринимателей по самым разным запросам, определение главных целей, проработкой внутренних программ, непродуктивных убеждений, кризисных состояний, эмоциональных блоков, а также по смежным запросам касающимся личных сфер. Страница с отзывами тут
Если интересно поработать со мной в рамках индивидуального коучинга, заполните Анкету
— вот на этой странице
В течении 48 часов я свяжусь с вами чтобы назначить стратегическую сессию.
Я помогаю людям изменить мышление, чтобы привести деньги и свою жизнь в порядок. Убираю ограничивающие установки на пути к увеличению доходов. Помогаю в достижении целей, как в бизнесе, так и в личностной трансформации.
Источник: www.ivanilov.ru
«ГДЕ ДЕНЬГИ, ЗИН?» ИЛИ НАБЛЮДЕНИЯ О ТОМ, ПОЧЕМУ У ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ ЧАСТО ДЕНЕГ НЕ ХВАТАЕТ
Опыт общения с собственниками малого бизнеса дает плачевную картину – 80% (если не больше) предпринимателей не умеют считать деньги.
Типичная ситуация: «На счет пришел 1 000 000 руб. Ну, возьму-ка я для себя 200 000 руб. От бизнеса не убудет».
Потом приходит время платить по счетам, а денег нет. Соответственно, нужно мотивировать менеджеров по продажам, ведь это они плохо продают («лентяи»)…
Приглашаю обсудить семь типичных проблем, которые приводят к отсутствию денег в компании и, порой, к потере бизнеса.
Проблема 1.
Непонимание разницы между прибылью/убытками и денежным потоком.
Прибыль/убытки – считаются по суммам и датам в накладных и актах выполненных работ (рис.1).
Денежный поток – считается по суммам и датам поступлений денежных средств и оплат (рис.2).
Рисунок 1. Отчет о прибыли/убытках
Рисунок 2. отчет о движении денежных средств
Довольно распространенная ситуация – на бумаге прибыль есть, а денег в наличии нет. Как в приведенном примере. Хотя при хорошем бухгалтере обычно бывает наоборот – и прибыль стремится к нулю, и деньги есть в наличии. Если, конечно же, собственник не изымает их из оборота по поводу и без повода.
Рекомендация 1.
Ведя управленческий учет, считайте деньги (а не только прибыль).
Лучше это делать в отдельной таблице, пусть даже в Excel, если нет специальной программы. И иметь перед собой картинку за весь год (рис.3).
Рис.3. Годовой отчет о движении денежных средств
Проблема 2.
Неумение расставлять приоритеты.
В книжном бизнесе около 50% расходов приходится на бумагу и картон. Главная задача первого лица компании – контролировать именно эту статью расходов. Мониторить рынок, участвовать в переговорах с поставщиками.
Первому лицу нет никакого смысла разбираться со стоимость автотранспорта, который доставляет бумагу или книги. Экономия в одну-две тысячи рублей на транспорте, когда в кузове лежит миллион (0,1-0,2% от стоимости груза), никак не изменят общую картину. Пусть этим вопросом занимается логист.
Рекомендация 2.
Контролируйте лично 20% статей доходов и расходов, которые составляют 80% поступлений и оплат. Остальное доверьте подчиненным.
Проблема 3.
Отсутствует наглядная картинка в динамике по запасам, дебиторке, кредиторке.
Опыт работы в разных организациях показывает, что к вопросам запасов, дебиторки, кредиторки руководители возвращаются лишь эпизодически, когда возникает дефицит денежных средств.
А между тем, неработающие деньги – это не просто вынутые из оборота деньги, это ваши затраты и недополученная прибыль.
Если вы берете в банке кредиты, скажем, под 15% годовых, то каждый 1 000 000 руб. складских остатков, задолженности покупателей, предоплаты поставщикам съедает 150 000 руб. в год.
Можно считать и по-другому. Если норма прибыли вашего бизнеса 25%, и деньги оборачиваются за год два раза, то на каждом «замороженном» миллионе вы теряете минимум 500 000 руб. ежегодно.
Для постоянного учета запасов, дебиторки, кредиторки в динамике удобнее всего использовать форму Баланса в вертикальном формате (рис.4).
Рис.4. Управленческий баланс в вертикальном формате.
Рекомендация 3.
Постоянно контролируйте запасы, дебиторку, кредиторку, используя вертикальный формат бухгалтерского баланса.
Проблема 4.
Когда придет время платить, тогда и подумаем, где деньги взять.
Особенно актуальна эта проблема в периоды сезонного спроса. Чтобы выбраться из серьезного кассового разрыва предприниматели вынуждены, порой, закладывать все свое имущество, брать кредиты под неимоверные проценты, продавать нормальный товар по бросовым ценам. Лишь бы выбраться.
Чтобы избежать подобных «капканов», ведите хотя бы платежный календарь (рис.5). Еще лучше, сделайте Бюджет поступлений и оплат на год вперед. В идеале – и то, и другое.
Рис.5. Платежный календарь.
Бюджет поступлений и оплат выглядит точно так же, как и Отчет о движении денежных средств (рис.3), только выбирается другой период – на год вперед.
В любом случае, лучше иметь хоть какой-то прогноз по деньгам, чем действовать вслепую.
С каждым разом точность бюджета, который вы будете составлять, будет повышаться.
Рекомендация 4.
Предвидьте кассовые разрывы и заблаговременно готовьтесь к ним.
Кто предупрежден, тот вооружен.
Проблема 5.
Возьмем кредит и успешно преодолеем кассовый разрыв.
Лучше действовать следующим образом.
Во-первых, подготовьте компанию к получению овердрафта или другого кредита заранее (обычно на это требуется около двух месяцев), соберите необходимые документы, подайте заявку на кредит в банк. В конце концов, если кредит не понадобится, его можно и не брать.
Во-вторых, постарайтесь снизить запасы готовой продукции и сырья, переведите их в деньги. Это любимый способ Генри Форда. В кризис он сначала делал складскую ревизию и распродавал неликвиды за те деньги, за которые купят – все равно лежит мертвым грузом.
В-третьих, поговорите с поставщиками и покупателями, возможно, первые согласятся на отсрочки, а вторые на предоплату.
В-четвертых, подумайте, как сократить постоянные расходы, в первую очередь аренду. И лишь в конце, расходы на маркетинг и заработную плату: «Урезание заработной платы – это самый легкий и самый пошлый способ решить проблему, не говоря уже о нарушении общечеловеческих законов» (Генри Форд).
И только если эти меры не помогут, берите кредит.
Рекомендация 5.
Берите кредит для преодоления кассового разрыва только в самом крайнем случае.
Вообще, если говорить о кассовом разрыве более глобально, существует три базовых подхода к выравниванию денежного потока:
- Пока гром не грянет, мужик не перекрестится. Смотрите ошибку 4.
- Создание финансовой подушки.
Билл Гейтс, не смотря на всю свою прогрессивность, крайне консервативен в одном вопросе: «В банке всегда должна оставаться сумма для выплаты годовой зарплаты сотрудникам»[1].
В России существует «Стабилизационный фонд Российской Федерации».
- Выравнивание спроса. Весной-летом делаем газонокосилки, осенью-зимой снегоуборочную технику.
Проблема 6.
Непонимание того, что деньги со временем обесцениваются.