Когда в компании работает 3–5 человек, то проблем с ними практически нет. Вы даёте все распоряжения напрямую. Такую группу людей очень просто контролировать и добиваться результата от них.
Все проблемы в бизнесе связанные с персоналом начинаются тогда, когда появляются отделы: младшие руководители, у которых есть свои сотрудники.
Есть конечно и такой вариант, что директор нанимает персонал и в какой-то момент их становиться 20 и более, а он не выстраивает структуру, не формирует группы и пытается сам всеми руководить напрямую. Внимание на всех не хватает и босс зашивается. Но этот пример мы рассмотрим в другой статье.
А сейчас мы рассмотрим пример того, когда сформированные группы есть.
Вот есть директор компании, у него работает руководитель отдела продаж, у того в подчинении продавцы.
И как же происходит бардак? Да очень просто. Самая распространённая ошибка в компании и самые тяжёлые проблемы и последствия происходят тогда, когда начинается «обход».
Как и когда возникают проблемы в бизнесе? Сохранение бизнеса. Риски вашего бизнеса.
Директор идёт по офису и видит что продавец кому-то звонит. Он подходит и говорит чтобы тот съездил на встречу к потенциальному клиенту. Это обход! Продавец не подчиняется директору! Его руководитель это РОП (руководитель отдела продаж) и он подчиняется только ему.
Или менеджер по продажам без ведома своего непосредственного начальника заходит в кабинет директора и отпрашивается с работы. Директор говорит: ладно, иди. Это снова «обход»!
Понимаете что происходит:
- Во первых, вы сами не даёте ответственности своему РОПу. Как он может взять на себя ответственность за доход, за привлечение денег, когда вы используете его сотрудников как хотите? Это не ваши сотрудники, они подчиняются ему.
- Во вторых, все проблемы от этих сотрудников будут сливаться вам и только вам. Вы отправили менеджера на встречу, он приехал и начал вас «грузить» — «Я этому клиенту сказал, а он не согласился. А как мне поступать в следующий раз; а сделайте мне нормальное коммерческое предложение, чтобы я мог ездить с ним к клиентам и т.д. «. Вас начинают засыпать проблемами и это бардак.
Вот вы требуете от своего РОПа выполнение плана, а он вам — «Иван Иванович, как я могу выполнить план, когда вы эксплуатируете моего сотрудника». И он будет находить всё больше и больше оправданий почему он не выполнил план. И кстати он будет абсолютно прав сказав это. А вы думаете — «Вот какой, совсем не берёт на себя ответственность».
Самое убийственное для компании это ситуация, когда у одного сотрудника два руководителя! Теперь представьте что в компании работает два учредителя. И у вас есть помощник, который находится в прямом подчинении у вас. И тут вашему помощнику дают совсем левую задачу и он её пошёл выполнять.
Вы вызываете его и спрашиваете: «Я тебе давал задание сделать макет, он готов?» А он вам — «Я вместо вашего макета делал уборку на складе, мне так сказал Михаил Юрьевич». И тут начинается разборка между вами и вашим партнёром Михаилом Юрьевичем. Сотрудники которые имеют два руководителя, склонны стравливать вас лбами и у вас проблема.
Как решить любую проблему в бизнесе? #бизнес
Правильное действие в такой ситуации это придерживаться правило — у любого сотрудника может быть только один руководитель, или сотрудник моего сотрудника не мой сотрудник.
Продавцы которые подчиняются РОПу, не подчиняются вам как главному боссу. РОП подчиняется вам и только вам, а не кому-то ещё.
Не позволяйте никому делать «обход». Если этого правила придерживаются все сотрудники и руководители, то в компании будет порядок и понимание. Если нет, будет бардак.
Кстати тоже самое происходит в семье, когда мама сказала «нет», а папа сказал «да». Всё, между родителями скандал, потому как ребёнок обязательно «стравит» их.
Мама — «Сегодня мультики смотреть нельзя»!
Сынок — «Папа, а можно я посмотрю мультики»? «Да, можно».
Заходит мама в комнату — «А ты почему смотришь мультики, я же запретила!»
— «А папа сказал что всё равно мне можно смотреть».
И всё, приехали! Зарождается семейный скандал.
Не позволяйте делать «обход» в компании. И вы увидите что ваши младшие руководители начнут брать ответственность за своих людей и свои действия.
И кстати, это на столько просто и большинство предпринимателей которые сейчас читают эту статью скажут, что это и так понятно. Но не обманывайте себя! Вы конечно это данное знаете, вы знаете что «обход» делать нельзя. Но вы его делаете! Просто посмотрите как есть на вашу работу. Посмотрите на неё без «розовых очков».
Мы все знаем, но из-за огромного количества рутинных дел забываем об этом маленьком правиле.
Не делайте «обход» своих руководителей и не позволяйте им делать то же самое и дела будут идти чуточку лучше.
Источник: vsetreningi.ru
Как быстро и надежно решать проблемы в бизнесе?
Могут ли возникать проблемы в бизнесе из-за проблем во взаимоотношениях с близкими?
Бывает так, что бизнес идет, идет, а потом бац, и начинаются проблемы, как будто ниоткуда.
Владельцы бизнеса начинают решать эти проблемы, искать новые каналы сбыта, создавать отделы продаж, маркетинг, реклама, таргетинг и так далее. Приглашают специалистов настроить рекламу, маркетинг, отдел продаж, обучить продавцов, менеджеров, сами идут на курсы изучают менеджмент, маркетинг, рассылку, рекламу и так далее. Да, это безусловно нужно, и полезно для бизнеса, однако проблема зачастую оказывается гораздо ближе чем её искали.
Она зачастую кроется во взаимоотношениях с мужем или женой, с родителями и родственниками. И только потом, спустя время обнаруживается что проблемы в семье и бизнесе начинались и развивались одновременно.
Я давно заметил такую закономерность, поэтому обычно предлагаю клиентам проблемы в бизнесе решать одновременно с личными задачами.
И из многолетней практики сделал вывод, что это наиболее эффективный способ, ведь бизнес, или дело каждого человека — это лишь часть системы, часть его жизни, и поэтому улучшения одной части жизни влекут за собой автоматически перемены к лучему в другой части жизни.
Сейчас я делаю пилотный проект с условным названием «ИнЯнь-Созидание»
или
Стратегия развития бизнеса через гармонизацию взаимоотношений.
Цель программы выработать личную стратегию гармоничного развития бизнеса и взаимоотношений с близкими.
Отработанная годами методика, основательность и глубина, позволяют получить устойчивый результат улучшений в бизнесе и личной жизни.
В рамках этого проекта провожу серию коуч-консультаций без оплаты для более точного формирования программы.
На консультации Вы:
Найдете свои явные слабые места в бизнесе и взаимоотношениях.
Узнаете способы их решения и преодоления.
Получите практические рекомендации для решения острых проблем.
Обретете уверенность в возможности решения своих задач.
У Вас будет возможность попасть в программу на особых условиях.
Кому интересно получить
Консультацию без оплаты в скайпе полтора-два часа в оговоренное заранее время, Заполните Анкету по ссылке:
Источник: www.b17.ru
7 подходов по управлению изменениями в бизнесе
Большинство людей, работающих в бизнес-структурах – оптимисты. Или, если хотите, реалисты, знающие, что от их отношения к вопросу зависит многое. По крайней мере, мне повезло сотрудничать именно с такими людьми.
И знаете, для многих из них слово «проблема» напрочь лишено негативного смысла. «Проблема» – это всего лишь «задача, которую нужно решить».
Откуда берутся проблемы? Они являются следствием изменений. Пока ситуация стабильна и ничего нового не происходит, все спокойно. Но стоит произойти изменениям – вот она, ситуация, которая требует решений.
Это похоже на то, как после участка прямой дороги вы оказываетесь на перекрестке.
Перекресток – это новое событие, и теперь нужно решить: идти ли направо, налево, вперед или назад. Бессмысленно жаловаться, что мы не знаем, куда идти, потому что у нас не хватает информации. Бессмысленно откладывать решение, мы от него все равно никуда не уйдем.
Непринятое решение означает лишь одно: мы решили не принимать решений.
И – да, способность принимать решения в условиях недостатка информации является важной лидерской компетенцией.
Управление изменениями – это не только о решении проблем. Решение проблем – это не только об управлении изменениями. Но давайте исследуем именно эту связь.
С какими проблемами сталкиваются организации в условиях внутренних и внешних изменений?
Иногда меня спрашивают о том, какие из решаемых проблем для организаций являются ключевыми. И еще спрашивают: есть ли отличия проблем маленькой компании (например, по-соседски уютной булочной) и крупной международной корпорации с десятками тысяч сотрудников.
Я отвечаю, что да, конечно, отличия колоссальные.
Хотя есть одна «универсальная» проблема, которая может встретиться в организации любого масштаба, но если мы ее решим, мы получаем доступ к решению всех остальных проблем.
Я говорю сейчас о способности договариваться, работать с имеющейся в компании информацией для решения возникающих проблем.
Большой объем имеющихся знаний, идей и решений в компаниях пропадает зря, так как нет форматов мероприятий, где о них можно было бы узнать. Все просто и сложно одновременно.
В Методологии Адизеса есть ряд инструментов, которые помогают сотрудничать и договариваться с теми, кто нужен. Один из важнейших инструментов – совещания в формате Синертим, которые ведут специально подготовленные Интеграторы.
Для чего? Для того, чтобы обеспечить движение информации, обмен идеями.
Но вернемся к вопросу о масштабе организации. Становится ли труднее решать проблемы, когда компания растет?
И да, и нет. Да – потому что возрастает комплексность проблем и количество лиц, чьи мнения и интересы должны быть учтены.
Нет – потому что при правильном подходе у компании нарабатывается навык, как вести себя на «перекрестках», в условиях изменений, в условиях неопределенности. И добавляется тот самый оптимизм, при котором проблема практически равна задаче.
При этом, для повторяющихся ситуаций вырабатываются типовые решения, а в новых и уникальных ситуациях успешный опыт решений в прошлом придает смелости действовать в настоящем.
Пример типового решения – как реагировать на рекламации. Пример новой проблемы – как выйти на новый рынок.
То, что по-настоящему влияет на характер проблем – так это этап жизненного цикла, на котором находится организация.
Например, типичными и обычными проблемами компаний-младенцев является случайный подбор персонала, неорганизованность, непродуманность деталей (и это нормально, ведь еще нет опыта).
У компаний постарше уже есть некоторый порядок и системы, но они подвергаются критике как требующие совершенствования и доработки.
А типичными и обычными проблемами «аристократических» компаний с обширным списком былых побед является формализм, занижение планов, сложные процессы согласований решений.
Молодая компания часть своих проблем взросления перерастет, а вот у стареющих компаний запас жизненной энергии становится меньше, если ничего не делать.
Есть ли шанс? Да, если активно «тормошить» и вынуждать к поиску новых возможностей.
Как изменить подход в решении проблем?
Во многих известных мне организациях чаще поощряют за индивидуальные подвиги, чем за коллективный вклад. Это приводит к тому, что менеджерам часто не приходит в голову советоваться по поводу возникающих проблем с коллегами и командой.
И это лишает компанию возможности пользоваться теми знаниями и идеями, которые в организации уже есть. Поэтому такой подход стоит менять. Но на что менять? Неужели каждый раз собирать совещания и обсуждать каждую мелочь, теряя драгоценное время?
В Методологии Адизеса мы разделяем подходы для единоличного решения и подход для нахождения решения в составе группы:
«Задача для одного» – это если менеджер/сотрудник имеет полномочия принять решение, а также имеет ресурсы его воплотить, и для этого не нужен особый вклад знаний и опыта коллег.
«Задача для группы» – это если для решения не хватает знаний, полномочий или поддержки от потенциальных исполнителей.
С простыми решениями мы справляемся, не задумываясь. Но сложные задачи требуют от руководителя признать: «Я не могу знать и уметь все. Мне нужно услышать других, чтобы на основе их вклада можно было принять хорошее решение».
Такому признанию могут мешать гордость, упрямство, нетерпение, привычка или убеждение, что все должно решаться именно так – централизовано и единолично.
Изменение подхода в решении проблем напрямую зависит от зрелости руководителя и его способности принять факт, что он не может и не должен быть единственным, кто решает проблемы.
Бизнес и управление
«Проджект-менеджмент в ІТ»
Тарас Федорук
Technical Program Manager в Booking.com
Узнать больше
Как быть гибкими к изменениям?
Изменения требуют гибкости. Это означает, что чем раньше вы узнаете о том, что происходит, тем быстрее сможете принять нужные решения. Если сотрудники боятся говорить вам правду, вы узнаете о происходящем слишком поздно.
Запуганные сотрудники не захотят быть гонцами, приносящими плохие новости.
Моему знакомому бизнесмену стало известно, что срывается первая поставка в крупную розничную сеть слишком поздно, чтобы что-то можно было предпринять.
Он был потрясен, что ему не сообщили о проблеме своевременно, он был уверен, что все под контролем.
Спрашивайте у сотрудников, что происходит, и что должно быть улучшено, а после этого – внимательно слушайте ответы и благодарите за откровенность, даже если информация неприятна. Осведомлены – легче удержать баланс гибкости и контроля.
Гибкость и контроль находятся в вечном противостоянии.
Как бы мы ни стремились контролировать изменения, часть из них нам неподвластна. И то, что происходит, порою требует терпения или отказа от старых привычных методов. А это значит неизвестность и ослабление контроля. Но что такое ослабление контроля?
Потеря контроля для многих – повод для паники.
Вам когда-нибудь доводилось испытывать на себе действие местной анестезии при визите к стоматологу? Когда мой стоматолог предлагает анестезию, сама перспектива потерять чувствительность на несколько часов заставляет меня покрыться испариной.
Не выношу терять контроль над телом. Те мучительные два-три часа, когда пломбы поставлены, но действие анестезии еще продолжается – легкий аналог состояния бизнесмена, когда пусть временно, но ничего не можешь сделать, а нужно просто ждать, доверившись другим.
Работайте с информацией, слушайте своих людей, поощряйте открытость. Открытость – это определенный риск. Но открытость укрепляет доверие.
7 советов по управлению изменениями посредством эффективного решения проблем
Советы, приведенные ниже, подчинены общей логике: распознать проблему/возможность – привлечь к решению нужных людей – четко сформулировать решение – воплотить – отметить. Да-да, отметить тоже нужно для энергии. Итак, начнем.
Сделайте так, чтобы в организации относились к проблемам позитивно. Как этого добиться? Объясните следующее. Когда у нас проблема, конкуренты могут использовать ее как свою возможность. Но когда проблема у них, возникает возможность у нас.
Поэтому проблема и возможность – это одно и то же, все зависит лишь от точки зрения. А теперь внимание: если НАША проблема – это ИХ возможность, как превратить эту проблему в НАШУ возможность?
Проводите время от времени «диагностические» совещания, которые помогут узнать о проблемах, как их видят сотрудники. Не ищите на этих совещаниях решений, просто позвольте людям по очереди сказать о том, что мешает в работе, что требует улучшения в компании или отделе.
И запишите то, что звучит. Пусть говорят по кругу, по одной проблеме за раз. Но пусть будет столько кругов, сколько нужно. Зачем это делать? Чтобы не скрывали проблем, а говорили о них открыто.
Кроме того, в озвучивании проблем – большая энергия. Если вы внимательно зафиксируете перечень озвученных проблем, они станут управляемыми. Когда мы начинаем программы изменений в компаниях, мы всегда начинаем с подобной диагностики.
Некоторые проблемы могут быть решены самостоятельно, но не все. Если для решения проблемы у вас не хватает полномочий, ресурсов или знаний, подумайте и запишите для себя, у кого в компании они есть.
Именно эти люди вам нужны для решения (даже если они вам не очень симпатичны).
Вы можете собрать их на совещание или договариваться с ними по очереди.
Главное, помните: изменения требуют энергии, которую обеспечит сотрудничество тех, кто обладает знаниями, полномочиями и силой внедрить.
Недавно я провела краткую экспресс-диагностику в ходе тренинга с одной коммерческой структурой. В 30% случаев участники не смогли уверенно ответить на вопрос, кто в компании обладает полномочиями для решения проблем, которые затрудняют их работу, но которые сами решить не в силах.
Но у других участников это знание было. И информация нашла адресата.
Источник: l-a-b-a.com