Сейчас модно получать бизнес-образование — посещать курсы и тренинги. Ничего не имею против, но считаю, что теория, которую там дают, скорее позволяет добавить в резюме красивых строчек, нежели чему-то учит. Я больше десяти лет работаю в интернет-индустрии, и всё это время моя работа была связана с переговорами, продажами и сделками в разных странах — от США до Китая.
В «Яндекс.Деньгах» я отвечаю за развитие B2B-сервиса «Яндекс.Касса» на международном рынке и руковожу десятками людей. Самый ценный опыт, который я получила, — ведение переговоров, а навык — умение договариваться. Выстраивать продуктивные отношения и с партнёрами, и с коллегами мне помогают следующие принципы.
Ничего не имею против бизнес-тренингов, но считаю, что теория, которую там дают, скорее позволяет добавить в резюме красивых строчек, нежели чему-то учит. Я больше десяти лет работаю в интернет-индустрии, и всё это время моя работа была связана с переговорами, продажами и сделками в разных странах — от США до Китая. В «Яндекс.Деньгах» я отвечаю за развитие B2B-сервиса «Яндекс.Касса» на международном рынке и руковожу десятками людей. Самый ценный опыт, который я получила, — ведение переговоров, а навык — умение договариваться. Выстраивать продуктивные отношения и с партнёрами, и с коллегами мне помогают следующие принципы.
Кого брать в бизнес — партнеры
Принцип 1. Работать нужно с личностями, а не с компаниями
Любой разговор с партнёром — это всегда разговор с личностью и апелляция к ее собственным интересам, эмоциям. Если личные интересы человека совпадают с интересами компании, это идеальный вариант. Но это исключение, а не правило. На деле партнёр — это обычный человек с набором домашних проблем, кризисом среднего возраста, конфликтами с коллегами, фрустрациями и вечным желанием отдохнуть. Он такой же человек, как вы, — вне зависимости от должности, дохода и зоны ответственности.
Как с этим жить?
А) Относиться к партнёру как к живому человеку, а не обезличенному символу компании. Интересоваться, чем он живёт, чего хочет, о чём грустит и чему радуется. Посочувствовать и порадоваться вместе с ним.
Б) Искать его личный интерес в сделке или проекте и апеллировать именно к нему. Речь не о материальном интересе, а об эмоциях и амбициях.
Принцип 2. Письма читают по диагонали — лучше всегда переспросить
В эпоху вечного цейтнота люди не вчитываются в письма, они просто пробегают их быстрым взглядом по диагонали, обращая внимание на отдельные ключевые слова. Из-за этого итогом переписки часто бывает недопонимание: партнёры, не услышав друг друга, начинают додумывать потребности второй стороны, а потом их же и навязывать. Но чтобы узнать, что действительно нужно партнёру, достаточно его выслушать — люди всегда говорят о том, чего они действительно хотят и что их волнует.
Как с этим жить?
А) Всё, что оговорено устно, — дублировать письменно и лучше с иллюстрациями. Всё, что написано, – проговаривать устно.
Б) Контролировать, насколько партнёр или коллега понял, что до него хотели донести. Кто-то верит в НЛП, кто-то бесконечно задаёт вопросы «на повторение», я же ориентируюсь по комментариям «не в кассу», которые подсказывают, что именно у собеседника отложилось неверно.
БизнесХак#52. Партнер по бизнесу обманывает!!! Что делать?
Принцип 3. Ошибаются все без исключения — не полагайтесь на мнение одного человека
Даже когда вам очень уверенно говорят, что что-то абсолютно точно работает вот именно так, — спросите ещё пару человек. У многих плохая память компенсируется живым воображением. Люди врут не со зла — такова наша природа.
Как с этим жить?
А) Всегда всё ставить под сомнение.
Б) Усомнившись, уточнить вопрос сразу у нескольких человек, а затем сложить картинку.
Принцип 4. Не бойтесь своих решений
Бывают моменты, когда нужно принять важное решение, но никто не может сказать наверняка, какой из возможных вариантов — правильный. К сожалению, люди часто рефлексируют и ничего не предлагают, если боятся ошибиться. Но важно помнить: единственно правильных ответов на все вопросы быть не может. Стоит доверять своей интуиции и экспертизе.
Как с этим жить?
А) Не блокировать собственные идеи, если они кажутся странными.
Б) Именно нестандартные идеи порождают прогресс.
Принцип 5. Ищите серого кардинала
Идеи бизнеса редко исходят от структурно мыслящих людей. Чаще всего работает связка безумец-креативщик плюс менеджер, фильтрующий безумия. Из таких пар состоит топ-менеджмент практически любой компании или отдела. Кто-то придумывает, а кто-то отсеивает эти идеи и претворяет в жизнь.
Как с этим жить?
А) Возрадоваться. Миром движет весёлое безумие, а не скучные очкарики.
Б) Имея дело с креативным руководителем, найдите его опору, «фильтр», который часто и будет скрытым десижн-мейкером.
Принцип 6. Не стройте отношения только на субординации
Это всегда микс личных отношений и спектр как негативных, так и позитивных эмоций, управление которыми занимается основное время руководителя. И часто даже самый опытный руководитель боится передавить, недодавить, перегнуть, упустить, потерять компетенцию, не суметь защитить сотрудника, вынести сор из избы и т. п.
Как с этим жить?
А) Руководствоваться принципом этики и вежливости.
Б) Всегда вовне защищать своих, даже когда они не правы.
В) Не преувеличивать свою значимость, а также значимость собственных ошибок.
Принцип 7. Не судите по резюме
Единственное, что имеет значение, — умение думать головой, понимать причинно-следственные связи и желание их узнать. Человек думающий, задающий правильные вопросы, эффективнее обладателя многостраничного резюме. Таких людей единицы, и компании, которые смогли их собрать, выигрывают.
Как с этим жить?
А) Задавать вопросы и нанимать тех, кто умеет их задавать. О чём? О смысле жизни, целях компании, KPI отделов, намерениях партнёров.
Б) Нужно не заботиться о наполнении своего резюме, а прокачивать навыки бизнес-девелопмента и нетворкинга. Нырять в новую для себя область без оглядки на своё прошлое.
Принцип 8. Не говорите «это не моя работа»
Зоны ответственности существуют лишь на бумаге. Если вы готовите сделку или другой проект, который требует участия соседних отделов, будьте готовы, что вам придётся вникать в детали работы маркетинга, бухгалтерии, разработки и т. д. Порой, только погрузившись глубже в работу коллег, можно добиться индивидуального подхода, который важен для многих проектов. Если просто ждать, что другие просто сделают то, «что должны», можно просидеть так очень долго.
Как с этим жить?
А) Первый шаг — перестать кричать и писать «это же твоя работа».
Б) Второй шаг — заинтересовать своих коллег, узнав, чего им не хватает и чем вы можете помочь, чтобы ускорить процесс.
Принцип 9. Вдохновляйте на невозможное
Хотите, чтобы человек вылез из кожи вон и сделал больше, чем вы от него ожидаете? Бросьте ему вызов. Иначе он работает работу, а не двигает горы. Предлагайте партнёрам глобальные идеи, а подчинённым поручайте задачи, которые на первый взгляд кажутся невыполнимыми.
Как с этим жить?
А) Брать пример с китайцев, для которых нет ничего невозможного.
Б) Не отметать проекты и задачи, которые кажутся настолько сложными, что впору ставить печать «мы никогда этого не сделаем». Составьте план, распределите задачи, начните — и всё получится.
Принцип 10. Бизнес делается не на вечеринках
Неформальные встречи и посиделки с партнёрами — вещь полезная, но отнюдь не главная. Самое важное — это хороший продукт, сотрудничество на условиях win-win, профессиональный подход и просто продуктивные человеческие отношения.
Как с этим жить?
А) Работать над продуктом и над собой. Стремиться к тому, чтобы в выигрыше остались все стороны.
Б) Заключать сделки не с теми, с кем весело проводить время и с кем лучше отношения, а с теми, с кем можно сообща добиться большего.
Фотография на обложке: Richard T. Nowitz / Getty Images
Источник: secretmag.ru
Не подчиненные, а партнеры, или Как правильно относиться к сотрудникам
Управление кадровым потенциалом — сфера деятельности, требующая большого мастерства со стороны людей, которые этим занимаются. Они должны быть новаторами и авторитетами. Так было во все времена, как бы по-новому ни звучала модная концепция «управление тал
Однако что изменилось, так это отношения между подчиненными и руководителями. Прошли те дни, когда руководители могли быть (и от них это даже ожидалось) холодными и неприступными, раздавая распоряжения с высоты, как какие-то полубоги. В связи с революционными преобразованиями в мире бизнеса изменились традиционные отношения между сотрудниками и работодателями.
Сегодня руководители должны воспринимать тех, кто им непосредственно подчиняется, как партнеров, а не как подчиненных. Успешным руководителям нужно усердно работать, чтобы построить эффективные отношения с людьми, которые работают под их руководством. В идеале, эти отношения — открытые, честные, полные уважения и взаимопомощи.
Руководителям информационных работников* (т. е. людей, которые знают больше о том, что они делают, чем их руководство) нужно уметь быть хорошими партнерами. У них нет выбора! Если они не будут замечательными партнерами, то у них не будет замечательных сотрудников.
Какие выводы из этого нужно сделать «руководителям талантов»? Что ж, они должны развивать следующие коммуникативные принципы поведения в руководящем составе компании, а также в самих себе:
Активное слушание
Что касается слушания, ошибкой большинства людей является то, что они воспринимают его как пассивный процесс. Слушание не требует никаких реальных усилий с их стороны — они просто сидят и слушают говорящего. Конечно, это неправильно. Хорошие слушатели воспринимают процесс слушания как активный.
Все хорошие слушатели делают три вещи, связанные между собой. Во-первых, думают, прежде чем давать ответ. Во-вторых, слушают с уважением. Наконец, всегда взвешивают свой возможный ответ, спрашивая себя «А стоит ли?». Если сможете справиться с этими тремя моментами, то будете эффективным слушателем.
Выражение благодарности
Важно благодарить человека за хорошо выполненную работу, потому что это передает одну из наших главных и самых ценных эмоций: благодарность. Это настоящее и сложное чувство, а не какая-то бессмысленная абстракция. Благодарность либо чувствуется, либо нет — ее нельзя ожидать или требовать.
Когда кто-то делает что-то хорошее для вас, он ждет благодарности. Если ее не будет, его мнение о вас немножко упадет. Подумайте об этом. Если бы вы сделали подарок человеку, который бы после этого не выразил тем или иным способом искреннюю благодарность, что бы вы чувствовали по отношению к этому человеку?
Вот упражнение для разминки: Подумайте о людях, которые помогли вам достичь успеха в карьере и запишите имена 25 человек, наиболее ответственных за этот успех. Затем спросите себя, выражали ли вы благодарность этим людям за их советы и поддержку. Отложите все другие дела, пока не напишете каждому из них благодарственное письмо.
Это не просто упражнение а-ля «какой же я замечательный». Собственно, наоборот. Это упражнение учит скромности, потому что показывает, какому количеству людей вы обязаны своими профессиональными успехами.
Кроме того, нужно поблагодарить сотрудников, которые способствуют улучшению вашей репутации своими многочисленными достижениями.
Получение обратной связи (а также прямой!)**
Часто руководители не хотят слышать отрицательных отзывов, а сотрудники не всегда хотят их им давать. Иногда люди на должностях высокого уровня находятся в плену самообмана относительно своих достижений — почти до состояния помешанности. И не хотят, чтобы хоть какой-то негативный отзыв просочился сквозь их психический фильтр.
Но обратная связь — ключ к пониманию того, кем мы являемся в действительности. Люди должны уметь меняться — это необходимо для выживания. Но если они не будут получать отзывов, то не будут знать, когда, почему и как должны адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.
Получив обратную связь, нужно переходить к «прямой обратной связи»**.
Этот процесс включает следующие 4 этапа:
- Выберите качество, которое необходимо изменить.
- Обсудите эту цель с кем-то, кто вас хорошо знает.
- Попросите, чтобы этот человек дал два совета, которые помогут вам измениться.
- Внимательно выслушайте эти советы.
После этого, конечно, не забудьте поблагодарить.
Быть руководителем становится все сложнее. Многие традиционные качества, такие как добросовестность, проницательность и уверенность в себе, до сих пор необходимы. Но умение строить партнерские отношения — сегодня уже не вопрос выбора, а обязательное требование для будущих лидеров.
______________
* Информационные работники — категория работников, чья деятельность связана с обработкой имеющейся информации и получением новой информации; включает программистов, аналитиков, библиотечных работников, работников архивов, специалистов по планированию и др.; иногда в эту группу включают всех работников, обладающих высоким уровнем образования или связанных с образованием (в том числе, ученых, преподавателей и студентов); с точки зрения управления, эта категория работников имеет особую мотивацию и нуждается в особом подходе; термин ввел в 1950-х гг. Питер Друкер.
** «Прямая обратная связь» (англ. «Feedforward», где «forward» — букв. «вперед») — термин, введенный Маршаллом Голдсмитом как противоположность «обратной связи» (англ. «Feedback», где «back» — букв. «назад»), предусматривающей обмен отзывами не с точки зрения ошибок прошлого, которые уже нельзя изменить, а с точки зрения перспектив будущего.
Ключевые слова:
- Управление талантами
- Кадровый потенциал
Источник: hr-portal.ru
Николай Иванович Козлов: Можно ли и нужно ли дружить с партнерами по бизнесу?
И можно, и нужно! Умные люди, выбирая, каким бизнесом заниматься, смотрят на окружение. У меня есть коллега, который решил заняться охранным бизнесом. У него были хорошие связи, и он очень быстро наладил дело, но вскоре его закрыл. Среда людей, которые в этом бизнесе были уже давно, оказалась ему по ценностям не близка. Я думаю, что он поступил правильно.
Если вы внимательно смотрите на тех партнеров, людей, которые вас окружают, вы, наверное, выберете тот бизнес, в котором есть приличные люди.
Вместе с этим, полезно понимать, что конкуренты — это те же коллеги по бизнесу, с которыми можно сотрудничать. Уверенные и умные люди ценят тех, кто рядом с ними и дружат не только с партнерами по бизнесу и клиентами, но и конкурентами. Без конкуренции, красивой и сильной, нет ориентиров, некуда расти. Посмотрите на конкурентов как на людей, любящих то же дело, которое любите вы.
У них есть куча толковых идей. На самом деле, если грамотно построить бизнес-отношения, конкуренты могут помочь, как и вы с удовольствием им поможете. Ведь вы вместе «возделываете» это «поле». Конечно, можно в шутку потолкаться: «А я тебя сделал в этом году!» — «Вау! Уважаю! А я тебя всё равно сделаю чуть позже».
Так делается красивый, энергичный бизнес. Но, конечно, это предполагает, что вы умеете дружить.
Есть такая штука — рычаг дружбы. Кто первый использует фразу: «Мы же с тобой друзья». Если вы не внимательны к этим вещам, то некоторые люди могут при помощи рычага дружбы из вас что-то «выжимать», вместо того, чтобы вместе заниматься хорошим делом. Это — ошибочка. Ваша задача — первым взяться за рычаг дружбы и сказать: «Мы же друзья?
Поэтому мы всё сделаем, как следует? Давай поможем друг другу и сделаем всё по-человечески». Тогда будет порядок. Дружба — это просто энергичный рычаг, который нужно использовать в нужную сторону.
Источник: syntone.ru
