История развития «Социального кода» началась с команды. Изначально мы думали делать различные системы и искать в целом рабочие гипотезы во всех нишах. В команде был дизайнер, фронт-разработчик и бэк-разработчик. Вчетвером мы занимались тем, что разрабатывали проекты под разных заказчиков, притом не гнушались никакой работы: маркетинг, SMM, разработка сайта и даже установка оборудования.
Каждый проект был похож на небольшой стартап, и было интересно из него развернуть что-либо полезное для всех. Но мы не доводили до конца. Основная причина, как мне кажется, это то, что ни одной идеей мы не болели по-настоящему. В голове у меня был «Социальный код», и я уже имел ряд гипотез для создания первого MVP, и, поделившись ими с командой, я понял, что это всем интересно.
В 2017 году «Социальный код» — это была идея системы, по которой мы могли бы оцифровать человека и записать в базу данных его поведение и тип личности. Конечно, пока мы не знали зачем это делать, но интерфейс уже в голове у нас сформировался.
5 принципов создания сильной команды / Управление персоналом 16+
В тот момент в команде был лидер не я, а наш дизайнер. В определенный момент наши взгляды не совпали на то, куда дальше развивать платформу, и мы разошлись. Однако, разработчики остались со мной. Вскоре мы нашли в интернете дизайнера и продолжили работу над cvcode.ru
Совет №1. Охлократия как стиль управления: порядок из хаоса
В начале команда всегда маленькая, а количество ролей, которые необходимо закрыть чрезмерно велико. Получается, что каждый берет на себя несколько ролей и их выполняет.
Моя рекомендация — это дать команде разобрать комфортные для себя роли, а основателю (директору или лидеру) взять себе то, чем не хочет никто заниматься. Не стоит переживать, что нет компетенций. Навыки и опыт появятся в процессе работы.
В конце 2017 года я понял, что являюсь лидером команды, и необходимо как-то направлять всех нас в работе. Изначально cvcode.ru был нацелен на то, чтобы заменить классическое резюме на некое Smart-резюме, содержащее не только опыт работы и образование, но и скоринг по гибким навыкам и тестам на определение интеллекта и характера.
Идея «Социального кода» заключалась в том, что если получится оцифровать личность, то станет возможно рассчитать оптимальную модель поведения человека, чтобы ему было комфортно жить, работать, учиться и развиваться. Так как стояла задача работать в коллективе, то было принято решение использовать некоторые наработки для нашей платформы cvcode.ru.
Помню, как мы все прошли тест М. Белбина и я вручную рассчитывал тип и роль в команде. Потом мы все это обсуждали. Дальше мы проходили все тесты, что сейчас у нас есть на платформе cvcode.ru и тем самым узнавали больше о себе и друг друге.
Любая команда, любой проект и даже бизнес всегда сталкивается с кризисами. Способность пережить кризис и выстоять, как мне кажется, определяет успех. Кризисы накатывают волнами. Чем меньше команда, проект, компания, тем больше волнений вызывает даже мелкая рябь.
Устойчивые и статичные системы редко переживают даже маленький шторм в делах и в окружающем мире, тогда как гибкие и легко подстраивающиеся системы выживают и становятся более крепкими.
В моих руках была информация о команде и вызовы внешнего мира. Задача выстоять в любых условиях. Я всегда верю в то, что руководитель или менеджер должен заниматься тем, чтобы обеспечивать возможность работать профессионалам. У меня не было навыков в разработке, да и вообще не было никаких навыков. Моя задача была помогать каждому в команде, чтобы выполнению его задач ничего не мешало.
Моя задача как основателя была искать ресурсы. Почему я выбрал охлократию? Потому что мне показался такой подход самым разумным, когда в неопределенной обстановке, где неизвестно время следующей кризисной ситуации, лучшее что можно делать — это внимательно слушать свою команду, задавать вопросы и помогать во всех задачах.
Если посмотреть с точки зрения управления организацией, когда мы знаем, что есть директор, бухгалтер, юрист и другой административно-управленческий персонал, то наша команда была в неком хаосе. Задачи распределялись по ситуации, проекты разворачивались по приходу клиента. Мы много раз меняли и дизайн, и целевой рынок и другие моменты только для того, чтобы выжить.
Через пару лет мы приобрели нечто очень важное — это ценности команды. У нас не принято критиковать на пустом месте. Мы сохраняем всегда вежливое общение и доверие к друг другу. Наша команда не ругалась ни разу, даже за деньги. Из хаоса неструктурированных задач и неформализованных процессов мы стали сильной дружной командой.
Мы решаем задачи по мере их поступления, мы ценим уважение и практикуем наставничество.
Итого: потрачено 0 рублей. Приобретено: ценности команды, коммуникация, коллектив и товарищество.
Совет №2. Строить команду на ценностях
В современном мире существует много методик управления командой или организацией. Я предлагаю смотреть на те, которые рассматривают не навыки (гибкие или профессиональные), а личные качества, такие как психологический тип и характер.
Самое важное — это коммуникация, и может получиться, что не у всех есть этот навык. В то же время, если вы поработаете с чертами характера каждого в команде, то сможете сформировать среду с высокой информационной проводимостью. Это позволит быстрее формулировать и проверять бизнес гипотезы, что крайне важно для стартапа ранних стадий.
«Социальный код» — это команда схожих по духу людей. Для создания cvcode.ru мы использовали семь тестов: MBTI, BIG5, тест Белбина, опросник Кейрси, тест Роршаха, тест IQ и тест Герчикова. Таким образом, используя результаты по этим направлениям, мы узнаем тип личности, мотивации, силу интеллекта и психологическое состояние.
Комплексный подход хорошо работает не только с принимающей стороны, но и сам человек, пройдя эти тесты, становится более осознанным, так как поднимаются самые сложно распознаваемые аспекты личности.
Мне нравится смотреть на тест IQ и мотивации, а также тест Белбина и MBTI — это позволяет узнать роль в команде и мотивацию. Ведь каждому человеку нравится что-то свое, и с этим надо считаться. В нашей команде мы не просим подстроится под нас, скорее, команда принимает индивидуальность новичка, и мы все работаем вместе. Конечно, базовые элементы этикета и вежливости никто не отменял.
В приличном обществе профессионалов мы не терпим вольности в критике или в оскорблениях. Уважение и поддержка каждого и к каждому.
У нас в команде работает система наставничества, где более опытные всегда помогают стажерам и учат их, проверяют выполненные задания. Информация о личности позволяет успешно подстраивать индивидуальный курс развития новых разработчиков для проектов «Социального кода».
Итого: потрачено 0 рублей. Приобретено: глубокое понимание личности членов команды, индивидуальный подход к каждому и структура общения.
Совет №3. Учитывать этапы развития, на которых нужно менять стиль управления
Предлагаю не делать резких движений и не вводить новые инструменты так, чтобы команда резко переходила на новые условия работы. Изменения должны происходить постепенно и органично. Отслеживайте тех, у кого бывает, что отсутствуют задачи. Если в команде появляется очередь из сотрудников к какому-то одному специалисту, значит, вы неверно настроили рабочий процесс и стоит внедрять новые инструменты и методики управления задачами в проекте.
Размер команды во многом определяет коммуникацию. В группе до пяти человек можно успевать всем общаться в едином пространстве и всегда быть в курсе происходящего. Когда же команда достигает 10 человек, то ряд вопросов может уходить в личные обсуждения, и тогда часть команды не в курсе всех дел по ряду проектов.
В нашей команде 18 человек. Мы работаем над четырьмя собственными проектами как продуктовая команда, а еще часть команды получает заказы от сторонних заказчиков, там хоть и просты задачи, но все равно требуют внимания от остальных.
Когда вас пять человек, то охлократия позволяет достаточно быстро мимикрировать и приспосабливаться. В команде из 10 человек, первые пять уже занимают более формализованные позиции, а пять новичков болтаются в хаосе.
Думаю, что постепенное структурирование команды как раз и позволяет нам так успешно расти и привлекать все больше людей в компанию. Не знаю, существует ли название такому стилю управления, но на практике он показывает удивительные результаты.
На первом этапе до пяти человек не формализуйте процессы и работайте на команду, давая возможность быстро реагировать на окружающий рынок. Когда у вас будет 10 человек, зафиксируйте несколько ролей для того, чтобы они наставляли новых участников. Когда в команде уже 15 человек, необходимо разделять на команды. Возможно тут и начинается agile.
Самым рабочим инструментом для нас остается общий чат. Мы желаем доброго утра и делимся своими мыслями и эмоциями. Хорошо узнавать, что кто-то купил машину или защитил диплом. В команде есть ряд студентов, которым мы помогаем всей группой справиться с заданиями или выучить что-то новое.
Планирование задач ведем в Trello. В основном Trello нужен, когда ведем отладку обновления сайта, так как удобно заносить туда ошибки и замечания. Лично для меня всегда был и есть блокнот с цветными ручками. Я записываю, зарисовываю и потом просто фотографирую и отправляю в общий чат нашей команды.
В своих продуктах мы зачастую встраиваем административную панель, куда добавляем необходимый функционал — это позволяет не отвлекать команду на мелкие операционные задачи. При достижении команды в 20 человек придется изменить подход к организации работы, так что будем держать вас в курсе.
Итого: потрачено 0 рублей. Приобретено: 18 человек в команде.
Совет №4. Вкладывать внимание и силы в улучшение рабочей среды
Для развития вашей организации необходимы люди. Наем персонала составляет почти 50% основной работы основателя (директора). Необходимо находить уникальных по компетенциям и опыту людей, которые помогут создавать такую ценность, что она определяет конкурентное преимущество на много лет вперед.
Я считаю, что необходимо создавать такой микро- и макроклимат в организации, чтобы сотрудники хотели приводить к вам своих друзей и всем рассказывали про то, как здорово работать в вашей команде. Вкладывайте внимание и силы в улучшение рабочей среды, и тогда вам не придется искать сотрудников. Создавайте постоянную возможность стажироваться, учиться у вас и двигайте стажеров, предлагайте им лучшие условия. Вы можете помогать им устраиваться даже к конкурентам. Помните, главное — это люди.
Сегодня все задаются вопросом, как создать команду. Поиск разработчиков в команду также вызывает вопросы и представляет определенные сложности для человека с идеей, кто хочет создать что-то свое. За недолгое время я понял, что команда всегда формируется вокруг идеи, вокруг определенного, пусть и абстрактного смысла.
С 2020 по 2021 год наша команда выросла в шесть раз. «Социальный код» действительно оказался притягательной идеей, но больше всего мы гордимся нашими ценностями, сформированными еще в начале пути.
Самое главное — это люди. Мне нравится, что у каждого есть возможность работать над своим проектом, получать доход и быть уверенным, что каждая идея и гипотеза будет протестирована и использована в работе.
Сегодня мы регулярно принимаем в нашу рабочую группу стажеров. Каждый участник «Социального кода» привел как минимум одного своего товарища, кто хочет учиться ИТ-технологиям. При таком потоке мы растем достаточно быстро, во время обучения команда еще больше сплачивается, и тогда само понятие наем у нас не используется. Когда знаешь социальный код стажера, уже сразу понимаешь, что это за человек и куда он дальше пойдет, и что будет делать.
Мягкий стиль управления выигрывает по многим направлениям. Мы работаем с людьми, а у людей, у каждого из нас, есть своя жизнь, наполненная не только работой, но и вещами, из которых они черпают вдохновение.Необходимо всегда помнить, что у каждого есть семья и внутренние заботы. Иногда бывает, что денег впритык и нужно помочь. Случается, что нужно уехать на пару дней для решения личных семейных вопросов.
Понятно, что у каждого проекта есть свои сроки сдачи, но иногда гораздо важнее не сайт запустить или обновить в понедельник, а попасть к своему ребенку на праздник или помочь жене, съездить к родителям и так далее. Гибкость в управлении позволяет смягчать стресс, которому подвергаются люди в команде, что дает им возможность отдохнуть за работой от внешних вызовов бытового мира. Это ценно.
Итого: потрачено 0 рублей. Приобретено: уважение, четыре практиканта, договоры с вузами.
Предложенные советы по управлению командой на ранних стадиях являются личным опытом и могут не коррелировать с образом мысли основателей. Вместе с тем, есть неопровержимые доказательства того, что внимательный и чуткий подход к команде, который позволяет, отталкиваясь от потребностей к определенным условиям труда и задачам, создавать эффективную рабочую среду.
В самом начале не фиксируйте должности и обязанности, вам не нужна иерархия и подчиненность. По мере роста команды смотрите и отслеживайте тех, кто остается за бортом и временно оказывается в ожидании сдачи какого-либо участка.
В разработке за непрерывностью производственного процесса, например, следит директор по технологии. Макро- и микроклимат в команде позволяет вдохновлять сотрудников привлекать в организацию своих друзей и знакомых, так как за хорошие условия не составляет труда поручиться.
Не отказывайте тем, кто пришел к вам в команду и просится взять его или ее. Разработайте систему стажировок и тестовых заданий. Всегда будьте в курсе внешнего круга, и тогда вам не потребуется наем.
Фото на обложке: G-Stock Studio/shutterstock.com
Источник: rb.ru
«Отдавайте предпочтение людям со свежими идеями» — как собрать команду для стартапа
Если представить, что стартап — организм, то команда в нём — руки, мозг и все жизненно важные центры. Если допустить ошибки на этапе сбора коллектива, то весь проект посыплется и не переживёт «долину смерти» — этап, когда прибыли ещё нет, а работу нужно продолжать в героических темпах. Как найти авантюристов себе под стать, чем их мотивировать и надо ли брать в стартап людей без опыта, в интервью Synergy Times рассказал продакт-менеджер компании Crypto.rocks Ренат Князев.
Из этой статьи вы узнаете
Как готовиться к поиску команды
Какие люди нужны в команде
Где искать специалистов
Можно ли работать с друзьями и знакомыми
Как выбрать «того самого» сотрудника
Нанимать ли энтузиастов без опыта
Для чего нужно тестовое задание
Как мотивировать команду
Как привлечь людей, если нет денег
Особенности корпоративной культуры в стартапе
Как готовиться к поиску команды
Прежде чем искать сотрудников, советую задаться вопросами: «Для чего они нужны? Я ищу команду, потому что у меня есть идея продукта или потому что мне не хватает собственных навыков?». Часто люди набирают команду, просто повторяя за другими.
Но иногда проверить целесообразность продукта можно и без команды. Например, некоторые успешные компании работают по такой схеме: у них есть несколько фаундеров , которые тестируют продукт ещё до стадии его рождения. Исходя из их работы и исследований, руководитель понимает, какие специалисты будут нужны. Только после этого он набирает команду.
Жизненный цикл стартапа: как превратить хобби в международный бизнес
Какие люди нужны в команде
У всех продуктов и команд своя специфика. В целом предпочтение лучше отдавать людям, у которых есть крутые свежие идеи. Фаундер — визионер и маркетолог, который умеет продавать идеи не только партнёрам и клиентам, но и своей команде. Он поддерживает в команде веру в продукт и в свои силы, в возможность повлиять на технические и культурные ландшафты, стать инженерами будущего.
Слишком большую команду в начале лучше не набирать: есть риск запутаться в менеджменте, коммуникации, не уследить за важным и потонуть всей компанией. Преждевременное масштабирование чаще всего убивает стартапы.
Минимальный состав команды для IT-продукта:
- два фаундера (один специализируется на стратегиях, другой — на продажах);
- дизайнер (иногда им может стать маркетолог);
- программист (а лучше два);
- управляющий (продакт-менеджер), который запустит процессы и привлечёт в проект деньги.
На деле все эти роли могут взять на себя и два человека, если они обладают необходимыми навыками. В стартапах феномен человека-оркестра – обыденная вещь.
Для потребителя боль, для стартапера идея: 10 российских бизнес-проектов, которые взлетели
Где искать специалистов
Если искать кофаундеров, то лучше рассмотреть кандидатов, которые на слуху. На эту позицию лучше брать людей с подтверждённым опытом. Возможно, вы читали их экспертный блог, видели выступления на конференциях. Чтобы больше знать о классных специалистах, важно регулярно посещать нетворкинги и тематические встречи. Это даёт огромные возможности для бизнеса, в том числе будущего.
Сотрудников тоже лучше искать через нетворкинг. Даже если у вас нет знакомого дизайнера, наверняка вы знаете человека, который вертится в творческих кругах и может посоветовать проверенных знакомых. Можно смело писать друзьям с просьбой посоветовать специалистов или разместить в соцсетях клич о поиске.
Технологический предприниматель: «Из ста стартапов прибыль приносят три, и это норма»
Можно ли работать с друзьями и знакомыми
Многие команды начинаются с друзей: до них легко дотянуться. Плюс в том, что вы знаете, чего от них ждать. В идеале — представляете их навыки и подходы к работе, понимаете, какие задачи им доверять и на какие сроки рассчитывать. Главное — сразу проговорите свои ожидания и найдите людей, которые согласятся с ними и не будут перетягивать одеяло на себя.
Однако работать с друзьями и родственниками сложно, потому что к вашим обычным отношениям добавляются роли начальника и коллеги, новые требования. Вы можете двигаться в разных направлениях. Например, вы хотите сайт, как у Apple, а ваш друг считает, что у Google — неплохой. Так можно потерять дружбу, а ведь друзей искать труднее, чем коллег! Поэтому каждый сам делает выбор, стоит ли соединять личные отношения и работу.
Научись запускать стартапы
Как выбрать «того самого» сотрудника
Нанимая сотрудников, я обращаю внимание на продуктивность и энтузиазм. Человека с горящими глазами трудно разглядеть, но это дорогого стоит. Такой сотрудник будет любить свою работу, не будет отлынивать, сэкономит вам кучу сил и времени на контроле.
Ещё нужно смотреть на навыки: чем их больше, тем лучше. Сотрудники в стартапе должны быть развиты многосторонне, иметь один-два навыка на хорошем уровне и парочку на среднем. Если программист умеет только кодить, но не представляет себе UX-дизайн, он будет создавать продукт, неудобный для пользователя, потому что будет ориентироваться только на функции.
Мне важно, насколько человек способен широко мыслить. Здорово, когда копирайтер интересуется основами вёрстки, а дизайнер может отличить хороший текст от плохого. Ещё обращаю внимание на целесообразность: понимает ли человек, зачем он делает то или иное действие, каких результатов ожидает, совершая выбор. Если человек пришёл работать только ради денег, он не будет задаваться подобными вопросами.
Нанимать ли энтузиастов без опыта
В стартапы лучше брать людей с определёнными навыками, пусть и с небольшим опытом. Эти ребята должны быть энергичными, мотивированными на обучение, с soft-скилами. Если человек только пришёл в профессию, возможно, прошёл пару курсов, но горит работой — надо брать! Чаще всего это будет выгодно: можно выучить человека под свои задачи, а он будет признателен за шанс проявить себя в деле. Брать опытных специалистов иногда сложно и рискованно, особенно когда стартап ещё маленький, а у вас нет навыков рекрутмента.
Не только кодить: 10 soft skills, которые необходимы IT-специалисту для успешной работы
Для чего нужно тестовое задание
Если вы нанимаете не очень опытных сотрудников, рекомендую дать им тестовые задания. Причём они должны проверять навыки, которые вам нужны от человека. Например, у продуктовых дизайнеров должно быть понимание UX, чтобы сделать путь покупки простым для пользователя, а не только навыки визуала.
Опытным профи можно предложить поработать в вашей компании неделю, взяв отпуск на основной работе, или два-три часа в день. Это позволит оценить результат и понять, сработаетесь ли вы. У классных специалистов, как правило, нет времени на тестовые, нужно уметь подстраиваться.
Все вопросы неслучайны: что говорить на собеседовании, а о чём промолчать
Как мотивировать команду
Умение держать сотрудников в тонусе — одна из составляющих успешного стартапа. Руководитель должен быть психологом и проявлять искренний интерес к потребностям сотрудников. Например, если человеку в прошлой компании не разрешали предлагать идеи для дизайна, предоставьте ему эту возможность. Лично мне на старте было важно создать продукт, который нужен людям, и работать креативно, без ограничений со стороны начальства.
Если продукт требует новых технологий, предложите сотруднику стать первооткрывателем, решив творческие нерутинные задачи. Для этого ему придётся учиться новому и экспериментировать. Когда я начинал работать в стартапе, меня зацепила именно эта возможность: создать что-то инновационное, что не делал никто, причём как можно быстрее. Меня будоражила мысль, что я смогу показать людям плоды своего воображения и презентовать принципиально новый продукт, ни на что не похожий.
История одного бизнеса: «Меня спросили, есть ли гениальные идеи. А у меня ― вешалки»
Как привлечь людей, если нет денег
Вообще лучше не собирать продукты, если у вас недостаточно инвестиций для запуска. Но в случае, если вы создаёте прототип продукта, чтобы проверить его жизнеспособность на рынке, старт без денег вполне оправдан. Помните: у людей обычно мало энергии на бесплатный труд, однако если идея и правда крутая, пару недель специалист сможет вам уделить. Можно предложить ему прокачать экспертность, попробовать себя в новой роли, приобрести новые навыки — это может сработать.
Есть ещё пара вариантов, которыми можно заинтересовать специалистов: опцион и процент от доходов компании.
Делает бизнес устойчивым и привлекательным для инвесторов: кто такой ESG-специалист
Особенности корпоративной культуры в стартапе
В стартапах работник на короткой ноге и с менеджерами, и с управляющими. Важно включать в работу неформальные активности: творческие доклады, посиделки с настолками, квесты, вылазки куда-то. Даже такая мелочь, как пицца по пятницам, поможет почувствовать радость причастности к крутому комьюнити.
По опыту могу сказать, что людей очень радуют внеплановые выходные. Всё зависит от вашей фантазии. Мы в компании, например, обожаем перекидываться мемами и каждый презентует какой-нибудь «факт дня». Это, кстати, тренирует навыки публичного общения. Недавно узнал про женщину, которая всю свою жизнь не стригла ногти…
При этом, общаясь неформально, важно соблюдать меру. Лучше всегда заранее планировать формат и ожидания от встречи (road map): сколько она будет длиться, какие темы будете обсуждать. Иногда совещание может затянуться и перейти в неформальное общение. Тогда результатов будет мало.
Ещё управленцу важно давать свободу действий сотрудникам и доверять им. Конечно, они не смогут сделать работу на таком же уровне, как и вы, в силу нехватки опыта. Но достаточно будет 80% от вашего результата. Всё приходит с опытом. Чем больше масштаб задачи, тем интереснее сотруднику работать.
Научись запускать стартапы
Стартапер превращает идеи в действующий бизнес и развивает проекты, улучшающие жизнь общества. На факультете технологического предпринимательства учат, как это делать.
Источник: synergytimes.ru