Ключевые компетенции организации — взаимосвязанный набор навыков, способностей и технологий, которые делают компанию экспертом в определенной области или сферах. У мения, технологии, позволяющие компании предоставлять своим потребителям определенные ценности. Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) — способ извлечения выгоды из её потенциала.
Признаки ключевой компетенции:
– значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
– способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
– уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;
– основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств;
– связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;
– актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;
– возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
Ключевая Компетенция Компании
– ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.
Выявление ключевых компетенций организации критически важно, поскольку эффективная и устойчивая стратегия строится именно на данных компетенциях. Ключевые компетенции — неотъемлемая часть успеха организации.
– вносят большой вклад в создание ценности товара или услуги для покупателя или в снижение себестоимости
– с трудом поддаются копированию конкурентами
– могут быть задействованы по отношению к широкому спектру продуктов и создавать возможности для выхода на новые рынки.
SEB 24. Библиотека лучших практик в области проектирования организационных систем.
Источник: slggp.com
Отличия между бизнес-компетенциями и персональными компетенциями
При этом бизнес-компетенции не только служат одной из основ построения модели персональных компетенции компании, но и могут быть полностью включены в требования к какой-либо конкретной должности. Таким образом, формулировка бизнес-компетенции компании предшествует построению модели персональных компетенции ее сотрудников.
Разработка модели персональных компетенции предполагает определение набора навыков, способностей и умений, которыми должен обладать сотрудник для реализации тех функций и задач, которых требует его должность и которые подчинены стратегии развития компании.
Персональная компетенция определяется как набор взаимосвязанных знаний, умений и способностей, необходимых для выполнения основной части работы и которые:
(1)могут быть оценены с точки зрения эффективности;
(2) могут сравниваться с предварительно разработанными стандартами;
(3) могут совершенствоваться путем обучения.
Чтобы определить какую-либо персональную компетенцию, следует описать ее с четырех сторон. Определим персональную компетенцию «управление конфликтами»- навык, требующийся от HR-менеджера.
Что такое компетенции?
Начнем с того, что навыком управления конфликтами обладают не все люди. Поэтому для того чтобы им овладеть, одного обучения (даже нескольким техникам и подходам) недостаточно. Полученные знания необходимо проверять на практике.
Момент второй — лучший и, пожалуй, единственный показатель эффективности овладения этим навыком — взаимоотношения в коллективе. В организациях, ориентированных на командную работу, конфликтный менеджмент — одна из наиболее критичных составляющих, влияющих на результативность работы команды.
Что касается стандартизации навыков, связанных с психологическими особенностями личности и отношениями в коллективе, то сделать это достаточно сложно. Люди по-разному справляются с конфликтными ситуациями — в зависимости от накопленного жизненного опыта, личностных качеств, понимания ситуации. Поэтому стандарты данного навыка должны быть определены совместно с человеком, для которого они разрабатываются.
Для развития навыка «совершенствование через обучение» можно использовать тренинговые курсы, книги и статьи, описывающие наиболее распространенные техники разрешения межличностных конфликтов.
Для практики важно понятие «модель персональных компетенции» — набор необходимых каждой конкретной должности персональных компетенции.
При разработке моделей персональных компетенции за основу берутся ключевые бизнес-компетенции и стратегия компании, а также обеспечивающие ее реализацию бизнес-процессы.
Первое, что должно быть определено, — какие ключевые бизнес-компетенции компания противопоставит своим конкурентам в борьбе за клиента. Затем предстоит разработка стратегии — определение того, какие цели должны быть достигнуты за какой-то период для поддержания имеющихся и развития потенциальных бизнес-компетенции.
Достижение поставленных целей потребует от организации изменений в системе управления, а это значит, что соответствующим образом должны быть перестроены бизнес-процессы. Бизнес-процессы включают конкретные работы и действия, выполнение которых требует определенного уровня подготовки (знаний, умений, личностных качеств, способностей) персонала. Совокупность этих характеристик/качеств определяет требуемую модель персональных компетенции (рис.2).
Рисунок 2. Основные этапы построения модели персональных компетенций
Специалисты по управлению персоналом предпринимают множество попыток структурировано описать и классифицировать персональные компетенции.
Однако единой моделью сложно охватить все возможные требования ко всему разнообразию выполняемых работ. Как правило, на рынке предлагаются готовые модели компетенции для отдельных категорий персонала и отдельных отраслей. Отраслевые справочники должностей, составляемые профильными министерствами, и по сей день являются примерами попыток разложить все возможные комбинации обязанностей «по полочкам». Однако вряд ли вам удастся разработать эффективную модель персональных компетенций, пользуясь только этим источником.
Для создания модели персональных компетенции каждого сотрудника компании понадобятся такие документы как
1.положения о бизнес-процессах и должностные инструкции,
2.установленные для каждого сотрудника цели,
3.принятые в компании принципы и правила поведения,
4.ключевые и потенциальные бизнес-компетенции.
— Опыт практического применения модели компетенций и профилирования должностей в российских компаниях едва ли не единичный. В настоящее время разработка моделей компетенции ведется во многих московских компаниях, но все они сейчас сделали лишь первые шаги.
Эта тема привлекает такое внимание, поскольку модель компетенций является самой оптимальной методикой оценки персонала в процессе его подбора, аттестации и выявления потребности в обучении. Таким образом, можно говорить о том, что модель компетенций — это краеугольный камень системы управления персоналом вообще, на котором основываются процессы.
— По мнению специалистов модель компетенций наиболее оптимальна именно в крупных компаниях, потому что именно они обладают серьезными ресурсами, и в результате получается действительная экономия и оптимизация средств — времени и денег. Поэтому именно в крупных компаниях сейчас активно стараются внедрять модель компетенций.
Метод компетенций популярен, поскольку он предлагает использование единого языка в процессе развития бизнеса. Кроме того, это эффективный путь описания работы, большинство из должностей могут быть описаны с помощью 10-12 индивидуальных компетенций.
Тем не менее, единого числа в определении компетенций не существует. Королевская почта, почтовое ведомство Великобритании, например, использует 10 ключевых компетенций, как и международная строительная корпорация Тармак. С другой стороны управленческая модель компании Ксерокс, занимающейся офисными технологиями, включает в себя 32 компетенции!
Модель Ксерокса, часто называемая «23+9» состоит из 23 лидерских компетенций, таких как «стратегическое мышление» и «принятие решений», и девять факторов организационной культуры, включающих такие элементы как «командная ориентация» и «приверженность курсу». В компании считают, что если менеджеры освоят все компетенции, это позволит компании достигнуть цели и стать компанией с оборотом в 10 млрд. долларов к 2005 году. Это пример компетенций, помогающих воплотить стратегическое видение организации.
В некотором смысле число компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения. Тем не менее, число должно быть удобным для работы, и все они должны быть прямо связаны с искомой работой или работами. Кроме того, можно определить ряд дополнительных требований.
Компетенции должны быть:
Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности. Как уже говорилось, это легко достигается с помощью 10-12 компетенций.
Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет труднее точно оценивать работу или людей.
Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, «раздувать» ее. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.
Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами.
Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.
Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.
Методы анализа работы.
Анализ работы предшествует разработке процедуры отбора персонала в организацию и обеспечивает валидность этой процедуры, то есть обоснованность применения именно таких методов при отборе кандидатов на данную должность.
Рабочая проверка – это описание средств, позволяющих определить те виды задач и атрибутов, которые наиболее подходят для конкретной рабочей ситуации. Процесс анализа работы позволяет вам найти ключевые навыки и реальные критерии, важные для успешности работы. Анализ работы полезен для карьерного планирования и роста, а также для определения средств обучения персонала.
При анализе работы используются различные методы:
· Анализ критических инцидентов
· Построение иерархии рабочих заданий
Опросники. Опросники хороши тем, что позволяют компьютеризировать процесс анализа работы. Они дают наиболее общее представление о работе, для выяснения деталей могут быть использованы другие методы, напр., анализ критических инцидентов.
Наблюдение. Этот метод позволяет аналитику самому проследить процесс выполнения работы ее исполнителю. Этот методов подходит для тех случаев, когда:
1) поведение исполнителя доступно для наблюдения, и все его «передвижения» заметны,
2) рабочие задания являются короткими по продолжительности, и за небольшой период времени можно пронаблюдать выполнение нескольких задач,
3) деятельность исполнителя такова, что ее можно пронаблюдать со стороны.
Дневники. При использовании этого метода тщательно фиксируются все действия работников в течение некоторого периода времени. Такие записи могут быть сделаны:
· В конце каждого рабочего часа или половины рабочего дня, или
· Каждый раз, когда специалист переходит от одного виды работ к другому
Другая форма личного отчёта – это описание типичного рабочего дня в целом, либо в почасовом режиме.
К тому же этот метод очень удобен, так как здесь работодатель может концентрироваться на нужных ему видах работ.
Интервью. Это метод, при использовании которого человека, занимающего должность, просят как можно более подробно описать свои обязанности и задачи, которые он решает в своей деятельности.
Источник: infopedia.su
88.Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения swot-анализа.
Ключевая компетенция – такой набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции.
Критерии ключевой компетенции: Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности)Уникальность (трудность в достижении другими компаниями). Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения).
Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…). Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств). Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ.
Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании. Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.
Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе, в формировании ее стратегии.
SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. SWOT–анализ (по-русски его иногда называют ССВУ-анализ — по первым буквам ключевых показателей)— качественный анализ перспектив, включающий описание: Сильных сторон (Strengths) фирмы Слабых сторон (Weaknesses) фирмы Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду.
На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа: 1) Экспресс-SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста.
Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована. 2) Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития.
Поэтому его следует делать не «ДО» и не «ВМЕСТО», а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет).
Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).
3. Смешанный SWOT-анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели «5 сил» Портера и анализ внутренней среды по одной из методик).
Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа.
К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением («ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно»), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу. Методология проведения SWOT-анализа Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации.
Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует “. переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)”.
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис. 2). Рис. 2. Матрица первичного стратегического анализа.
В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы: сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.; — слабые стороны предприятия — это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение.
В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.; — рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.; — рыночные возможности — благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.
В качестве примера можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие. Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.
Правила проведения SWOT-анализа Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах.
К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные.
Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов.
Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. В итоге, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными.
Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей. Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию.
Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров.
Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований. Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Важный момент: очень часто SWOT-анализ рассматривается менеджерами как некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать правильность выбранного пути и мощь потенциала компании. Хотя, истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа не декларируются на общих собраниях и не являются отчетом о проделанной работе, а являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д. Категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ: производство, менеджмент, инновации, маркетинг, сбыт, логистика, финансы, кадры.
Источник: studfile.net
