Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:
а) информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);
б) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкое™, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»);
в) информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).
Для определения показателей по указанным выше трем группам предлагается использовать матрицу следующего вида (для примера табл. 2.2 заполнена некоторыми показателями).
Подчеркнем, что рассматриваемая таблица служит в качестве вспомогательного инструмента для определения показателей.
Система показателей — основа управления бизнесом
Совершенно не обязательно пытаться заполнить все ячейки таблицы. В таблице нет столбца, характеризующего показатели качества. Дело в том, что качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными в трех столбцах таблицы: стоимостные показатели, показатели времени, технические показатели.
Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:
однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем); «прозрачность» для руководителей организации; удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей; понятность персоналу, выполняющему процесс; измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении, даже если это будет экспертная оценка, например, в случае проведения органолептических испытаний). Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.
При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была:
а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур;
б) ее стоимость должна быть адекватна ценности информации;
в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.
Рис. 2.14. Схема измерения показателей процесса
Глядя на рисунок 2.14, легко представить себе аналогию системы показателей с приборной доской, на которой перед летчиком размещена вся информация о ходе полета и состоянии самолета. Такая аналогия была отмечена еще в 1932 г. под названием Tableau De Bord (приборная доска) во Франции, затем Р.
Внедрение системы целей и показателей для управления бизнес-процессами
Каплан и Д. Нортон разработали свою концепцию BSC
(Balanced ScoreCard). Более подробно об использовании концепции BSC для управления организацией на основе финансовых и нефинансовых показателей будет написано в главе 4.
Еще три замечания, которые часто оказываются существенными при выборе показателей процессов:
Замечание 2.5: Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен влиять на этот показатель. Если величина показателя не зависит от владельца процесса или находится вне зоны его компетенции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как характеристику процесса.
Замечание 2.6: Показатель процесса может появляться не только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного процесса. В этом случае владелец процесса должен организовать получение информации о показателе, необходимом ему для управления своим процессом.
Замечание 2.7: Показатели процесса должны быть интегрированы в общую систему показателей деятельности организации. То есть если в организации существует система показателей деятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показателей в показатели процессов.
Пример 2.2. Пример показателей процессов отдела подготовки кадров и юридической службы.
В некоторых показателях деятельность этих двух процессов пересекается друг с другом и влияет друг на друга, поэтому они объединены общим списком. Текучесть кадров (отношение уволившихся к работающим). Качество набора и обучения (отношение выдержавших испытательный срок к принятым на работу). Срок заполнения вакансий. Средний возраст персонала.
Средний стаж работы в организации. Подтвержденная эффективность обучения (справки от руководителей, подтверждающие эффективность обучения). Количество жалоб, трудовых споров, судебных исков (проигранных), суммы выплат и штрафов, потери от забастовок и др. Отношение выигранных дел к возбужденным. Количество дел, решенных во внесудебном порядке.
Суммы штрафных санкций, выплаченных за отчетный период. Количество конфликтов с контрагентами и персоналом по юридическим вопросам.
Рассматривая данный набор показателей в качестве примера, не следует забывать, что некоторые показатели могут отражать не эффективность работы кадровой службы, а определенную кадровую политику высшего руководства. Так, если в компании установлен жесткий возрастной ценз или плановая текучесть кадров определена на высоком уровне (10—15%), это значит, что руководство организации сознательно ограничивает значение показателей 4 и 5, и их использовать для оценки хода процесса набора и подготовки кадров нельзя.
Источник: economy-ru.com
KPI – что это? Группы показателей
Система сбалансированных показателей
Аналитика воронки продаж, чаты и звонки клиентам, автоматизация рассылок, шаблоны документов и многое другое для вашего бизнеса в одной OkoCRM.
Собираетесь вводить KPI для своей команды? Сбалансированная система показателей — BSC поможет выбрать наиболее правильные KPI с учетом потребностей вашего бизнеса и стратегии его развития. Система поможет не распыляться на второстепенные метрики, а сосредоточиться на стратегических показателях. Берите BSC на вооружение, если хотите быстро принимать решения и строить в компании правильный менеджмент.
Что такое BSC и для чего она нужна
Система сбалансированных показателей (с англ. balanced scorecard) — инструмент стратегического управления результативностью бизнеса. Это индикатор, который помогает отслеживать реализацию целей. На уровне бизнес-процессов реализацию поставленных задач отслеживают с помощью KPI — они показывают, в какой мере была выполнена поставленная задача. BSC помогает задавать правильные KPI и отслеживать их реализацию в контексте стратегии предприятия.
BSC — это инструмент планирования. Сначала вы строите стратегическую карту, на которой связываете задачи друг с другом и определяете их роль при достижении стратегической цели. Целевой результат задаете по 4 ключевым направлениям:
- Финансовый рост
- Привлечение клиентов
- Настройка и оптимизация бизнес-процессов
- Развитие команды
У каждой задачи свой KPI. Отслеживать их исполнение можно с помощью дашбордов. Есть автоматизированные системы дашбордов, которые будут собирать и визуализировать бизнес-данные автоматически. А еще есть сервисы, заточенные непосредственно под создание BSC-карт. Например, BSC Designer.
Классическая BSC-карта выглядит вот так.
Классическая модель показывает, что 4 направления менеджмента работают на достижение стратегической цели, а индикаторы KPI — на достижение показателей в каждом из направлений.
Фишка в том, что у такой модели нет приоритетных KPI. Каждый показатель эффективности имеет вес при достижении целей общей стратегии. Индикаторы бизнес-процессов и обучения сотрудников так же важны, как KPI по прибыли и работе с клиентами. Поэтому BSC называют сбалансированной системой.
С BSC-картами, которые созданы в профильном ПО, работать проще и эффективнее. Они отслеживают показатели онлайн и выводят их на экран. Они выглядят сложнее, но если разобраться — все просто и понятно.
Современные стратегические карты показывают данные о бизнесе онлайн. Они выглядят сложнее, но сохраняют принципы, заложенные классическими вариантами.
Зачем нужна система BSC
Основное назначение системы balanced scorecard (BSC) — уточнение и перенос стратегических целей бизнеса на уровень решения операционных задач. Вы создаете у себя в компании набор инструментов и методов, которые помогают достигать глобальных целей в процессе ежедневной работы.
В рамках BSC объединяют сразу несколько важных бизнесу систем, включая системы управления, отслеживания и контроля целевых показателей, систему поощрения персонала, обучения и развития сотрудников.
| Цели ССП | Задачи ССП |
| — Отслеживание показателей эффективности — Сравнение текущих результатов бизнеса с планами | — Определение важных стратегических целей, показателей эффективности и сроков выполнения KPI — Назначение ответственных и сбалансированное распределение задач |
| — Коррекция KPI при завышении плановых показателей | — Поиск и ввод инструментов для достижения поставленных целей |
Короче: ССП вводят, чтобы задать правильные цели и определить сроки их достижения. У каждой задачи будет свое ответственное лицо. Предприниматель будет четко видеть, по какому пути нужно идти, чтобы воплотить свои планы в жизнь.
Попробуйте OkoCRM бесплатно
CRM-система, управление проектами и задачами, общение с клиентами и каналы продаж — всё внутри OkoCRM. 7 дней бесплатно.
Почему стоит внедрить ССП
- Менеджмент компании получает рабочий инструмент стратегического планирования
- Персонал всех уровней последовательно развивается. Сотрудники лучше понимают свои задачи, вовлеченность в результат выше
- ССП находит взаимосвязи между разными функциональными областями и уровнями менеджмента. Компания сможет найти баланс между достижением финансовых показателей, KPI по HR-менеджменту, настройке бизнес-процессов и клиентского сервиса
- Руководство начинает использовать инструменты не только оперативного, но и стратегического управления. Благодаря BSC-картам и KPI, вы сможете отслеживать, насколько эффективна компания в текущий момент и как далеко до реализации стратегии
Как разработать систему сбалансированных показателей
Любая сбалансированная система показателей BSC включает в себя 6 обязательных элементов:
- Перспективы — индикаторы для уточнения общей стратегии
- Цели — указатели направлений для воплощения общей стратегии в жизнь
- Метрики — отображают динамику реализации целей. Показывают, как достигать поставленных целей на уровне решения ежедневных задач
- Целевые значения — цифровое выражение показателей, которых нужно достичь по каждому KPI, чтобы стратегические цели могли быть достигнутыми
- Причинно-следственная логика — связывает достижение разных KPI в единую цепь на пути к реализации стратегической цели
- Инициативы — элементы, которые контролируют реализацию стратегического планирования и являются конечным уровнем абстракции стратегии
Если вы хотите создать ССП для своей компании, нужно пройти три этапа:
- Провести стратегический анализ
- Определить стратегические цели
- Разработать и ввести BSC-карту
1. Стратегический анализ
Все начинается с комплексного анализа организации. Лучше всего подойдут две методологии.
I. STEP-анализ. Инструмент оценки социальных , технологических, экономических и политических аспектов, которые влияют на бизнес компании. В результате вы должны выявить не только факторы влияния, но и определить степень их участия в реализации стратегии.
II. SWOT-анализ. Метод оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на успех бизнеса. Строится на делении внутренних и внешних факторов на 4 категории:
- сильные стороны
- слабые стороны
- возможности
- угрозы
Сильные и слабые стороны — это внутренняя среда, на нее бизнес способен повлиять. Возможности и угрозы — внешние факторы. На них повлиять нельзя, но можно почувствовать их влияние.
Проведите такой анализ, чтобы выявить, от чего зависят стратегические показатели вашей компании.
2. Формирование и группировка стратегических целей
С учетом результатов анализа формируйте стратегические цели — они лягут в основу корпоративной стратегии, на основе которой вы сможете создать стратегическую карту. Сформулируйте не менее 10–12 стратегических целей, чтобы на их основе можно было построить BSC-модель.
Затем сгруппируйте стратегические цели по 4 ключевым направлениям:
- «Финансовые показатели»: какого результата нужно добиться, чтобы удовлетворить учредителей?
- «Лояльность клиентов»: какие ассоциации вызывает компания у заказчиков?
- «Бизнес-процессы»: что нужно улучшить в работе компании?
- «Обучение и развитие»: что нужно развивать, чтобы показатели бизнеса росли
На каждое направление нужно не менее 3–5 целей в качественном выражении. Например, «повысить средний чек» или «увеличить количество постоянных клиентов».
| Направление | Цель |
| Финансовые показатели | — повышение объема продаж — рост валового и чистого дохода — увеличение маржи — снижение себестоимости продукта — ликвидация дебиторской задолженности |
| Лояльность клиентов | — снижение наценки — увеличение доли рынка — повышение конечной ценности продукта — увеличение доли постоянных клиентов — включение клиентов в программу лояльности |
| Бизнес-процессы | — уменьшение количества отказов — автоматизация документооборота — внедрение и отладка OkoCRM — внедрение системы оценки качества |
| Обучение и развитие | — повышение производительности персонала — повышение квалификации сотрудников — развитие у менеджеров лидерских качеств — повышение вовлеченности работников — введение системы мотивации |
Когда продумали цели, определите:
- Задачи — вопросы, решение которых помогает достигать цели
- Инициативы — проекты, реализация которых поможет достичь стратегической цели
В итоге вы получаете ядро. Его визуализация — BSC-карта.
3. Разработка стратегической карты
Чтобы разработать визуальную карту, важно выявить причинно-следственную логику между стратегическими целями. Предпринимателю необходимо построить цепочку целей по принципу «если… — то. ». В результате совокупность связей образует стратегическую карту. Вот как она может выглядеть.
| Направление | Цель | Показатель |
| Финансовые показатели | — повышение объема продаж — рост валового и чистого дохода — увеличение маржи | — Доля рынка — Объем продаж — Повторные продажи — Товарность — ROI |
| Лояльность клиентов | — каналы сбыта — расширение ассортимента — улучшение имиджа — контроль качества | — Новые клиенты — Число новых продуктов — Получение сертификатов |
| Бизнес-процессы | — уменьшение количества отказов — автоматизация документооборота — внедрение и отладка OkoCRM — внедрение системы оценки качества | — Число отказов — Ручной документооборот — Сроки внедрения — Количество процессов и их описание |
| Обучение и развитие | — повышение производительности персонала — повышение квалификации сотрудников — развитие у менеджеров лидерских качеств — повышение вовлеченности работников — введение системы мотивации | — Количество ед. продукта на одного сотрудника — Частота прохождения курсов — Количество пройденных курсов — Процент вовлеченности — Уровень удовлетворенности |
Реальный пример BSC-карты в компании. Кроме стратегических целей и показателей в модели есть целевые значения для каждого показателя и действия, которые необходимо выполнить для их достижения.
Источник: okocrm.com