На определенном этапе развития бизнеса возникает необходимость смены собственника на наемного менеджера на посту генерального директора. Речь идет о бизнесе, уже генерирующем как коммерческое предприятие или потенциально способном генерировать доход для собственника, который, соответственно, может позволить себе не участвовать в оперативной деятельности. Это отнюдь не подразумевает полного самоустранения владельца от дел компании. Разумеется, контролировать свой бизнес он будет на всех ключевых точках, но с учетом правильного делегирования полномочий это потребует не очень много времени — не более нескольких часов в неделю.
Собственнику, который в настоящий момент занимается оперативным управлением и выполняет функцию генерального директора, легко проверить, насколько готов его бизнес к такому развитию событий. Нужно прикинуть материальную мотивацию наемного генерального директора, включив эти дополнительные траты в свой годовой бюджет. Если рентабельность бизнеса коррелирует со среднеотраслевой и является приемлемой, предприятие можно доверить наемному менеджеру.
Прямой эфир «Как юридически правильно передать управление бизнесом?»
Многих собственников, размышляющих о передаче оперативного управления, беспокоят предполагаемые потери из-за этого сотрудников, клиентской базы, снижения прибыли.
На деле все оказывается не так страшно. Собственник с опытом управленца в критической ситуации всегда способен встать «за руль» и достаточно быстро выровнять ситуацию. Так или иначе, но передача оперативного управления — это необходимый шаг каждого собственника, который хочет развивать свое дело и дальше. Ведь в таком случае у вас появится шанс сконцентрироваться на стратегических задачах, взглянуть на бизнес с другой стороны (порой и более критично) и освободить свое время. Стало быть, пробовать надо, главное — все тщательно взвешивать и готовиться к каждому шагу и структурному изменению.
На своем опыте могу сказать, что передача оперативного управления — достаточно серьезный шаг, сделать который я готовился не один год. Процесс перехода оперативного управления от собственника к наемному директору вряд ли будет абсолютно безболезненным, поскольку он предполагает несколько непростых этапов.
Во-первых, адаптацию нового наемного менеджера. Это неизбежно, даже если ваш преемник выращен «внутри» компании.
Уровень взаимоотношений нового генерального директора с коллегами, руководителями структурных подразделений, резко изменится — из «соратников по несчастью», когда все «страдают» от действий собственника — генерального директора, они превратятся в его прямых подчиненных. Возможно, кто-то из бывших соратников начнет завидовать, кто-то увидит у нового генерального директора признаки «звездной болезни». По моему опыту, подобная адаптация занимает около полугода и часто сопровождается увольнениями ряда сотрудников по собственному желанию. При этом участие собственника в выстраивании новых взаимоотношений среди топ-менеджмента может как помогать, так и мешать.
Кем работать? | Управление бизнесом
Во-вторых, начнет меняться система взаимоотношений с клиентами. Многие клиенты, которые раньше вели дела непосредственно с собственником бизнеса, обычно с трудом адаптируются к общению с новым генеральным директором компании. Насколько безболезненно пройдет адаптация клиентов, зависит от того, насколько плавно станет снижаться уровень вовлеченности собственника, а также от адекватности наемного менеджера. Не исключено, что клиентская база несколько изменится, однако не стоит забывать, что в некоторых случаях это может быть и положительным результатом.
В-третьих, в компании будет происходить изменение системы качества. Уровень контроля за производственными процессами на предприятии, а также система акцентов могут подвергнуться корректировке со стороны нового руководителя. На систему качества также способны повлиять сложности во взаимоотношениях между специалистами, отвечающими за производственные процессы, и новым руководителем.
Когда вопрос с наемным менеджером уже решен, я бы порекомендовал собственнику задуматься о снижении рисков потери высокой эффективности бизнеса (что, кстати, автоматически увеличивает капитализацию бизнеса при постоянных экономических показателях), а именно:
• О формировании (поддержании) сбалансированной кадровой политики и внедрении механизма кадрового резерва — если, конечно, его в компании раньше не было. Новый генеральный директор должен понимать, что в кадровом резерве есть и его преемники. А при адекватных взаимоотношениях собственника и наемного менеджера последнему это крайне выгодно. Поскольку, во-первых, менеджер волен перекладывать «текучку» на своих заместителей (преемников) и, соответственно, больше участвовать в развитии предприятия, во-вторых, у него появляется возможность дополнительного заработка (и это может быть учтено в системе ключевых показателей работы менеджера).
• О формировании (поддержании) устойчивой системы продаж и клиентских отношений. Зачастую в компании, где собственник является оперативным управляющим, основные продажи контролируются им самим и приближенными к нему топ-менеджерами. При смене руководителя собственник постепенно передает накопленную историю продаж новому руководителю, снижая уровень своей вовлеченности в данный процесс. Однако при отсутствии возможности взаимозаменяемости сотрудников, участвующих в продажах, отсутствии системы контроля (в том числе и автоматизированной) предприятие находится в зоне высокого риска. Поэтому повышение устойчивости системы продаж — один из ключевых показателей успешного наемного менеджера.
• О формировании и усовершенствовании системы контроля качества производственных процессов. Учитывая инертность любых процессов, в первое время, после того как собственник передаст оперативное управление наемному менеджеру, он вряд ли увидит ухудшение системы качества производственных процессов. Но предпосылки для этого уже могут образоваться. Контроль деятельности компании по ключевым параметрам, а также выявление «узких» мест должны оставаться задачей собственника еще долгое время.
Как только собственник отошел от исполнения рутинных функций, связанных с оперативным управлением, он в силах начать заниматься теми важнейшими вопросами, на которые раньше у него не хватало времени. Безусловно, у каждого собственника свои стратегические цели, накопленные в ходе профессиональной деятельности и построения бизнеса. Приведу примеры лишь некоторых из них: поиск и налаживание связей со стратегическими партнерами (в некоторых случаях — с потенциальными инвесторами); изучение сопутствующих отраслей и маркетинга основных игроков для дальнейшего расширения собственной линейки товаров или услуг; поиск, изучение и, возможно, покупка конкурентов; увеличение регионального присутствия. Б
Следите за нашими новостями в Telegram, ВКонтакте
Источник: www.bossmag.ru
Я устал, я ухожу: как передать управление бизнесом преемнику
Правопреемственность в бизнесе — животрепещущая тема. По статистике, компании завершают жизненный цикл после третьего руководителя. Кажется, Урало-Сибирский Институт Бизнеса нашел решение проблемы.
Среднестатистическому владельцу бизнеса 45-55 лет, у него несколько детей и партнер-соучредитель. При этом примерно у 70% собственников нет четкого плана правопреемственности. Они не могут отойти от дел, не верят в топ-менеджмент и привыкли все тащить на себе. Такой подход в долгосрочной перспективе может оказаться катастрофой для его семьи.
Фото: Урало-Сибирский Институт Бизнеса
Каждая успешная компания рано или поздно из рук создателя переходит в руки наемного преемника. Грамотно оформить этот переход, создать стратегический план развития, выстроить прозрачную для собственника и мотивирующую для преемника финансовую систему поможет программа бизнес-образования «Лаборатория Передачи Управления Бизнесом».
Программа ориентирована на практику и главная ее цель — осуществить смену руководства наиболее безболезненным, открывающим новые перспективы для бизнеса способом. Стратегическое планирование, юридическое оформление, разрешение возможных конфликтов между новым и прежним руководством, системы управления и финансов — поэтапно неповоротливый и рискованный процесс передачи превратится в прозрачное, четко спланированное действие.
Бизнес-тренеры USIB — практики, занимающие позиции топ-менеджмента в крупных российских и международных компаниях. Обучение построено на живых кейсах и консалтинге слушателей. Итогом обучения становится готовый пакет документов и преемник, полностью готовый к выполнению обязанностей.
Передача компании в новые руки — всегда риск. Именно поэтому так важен комплексный подход. Урало-Сибирский Институт Бизнеса предлагает тщательное планирование, подготовку и передачу бизнеса преемнику. Узнать подробности можно на сайте.
Источник: www.dk.ru
Трудный выбор
Кому передать управление своим бизнесом — наемному профессионалу или повзрослевшему наследнику? С этой дилеммой сталкиваются многие владельцы, накопив усталость за долгие годы и желая отойти от дел. С одной стороны, они боятся непрофессионализма близкого родственника. С другой, понимают, что разросшейся компании требуется профессиональный управленец.
При этом своих компетенций, а порой и знаний для дальнейшего развития организации часто не хватает. Как поступить?
Проблема назначения на руководящие должности родственников, в частности, взрослых детей характерна не только для российского бизнес-сообщества, но и практически для всех стран мира. Зачастую это происходит из-за неразвитости организации, отсутствия крепкого основания, выстроенных бизнес-процессов и организационной структуры. Именно поэтому при подборе персонала и своего преемника владельцы руководствуются не профессиональными показателями, а доверием, ведь во время кризиса удобнее иметь рядом верного человека, близкого родственника, который не предаст и не сбежит, если ему предложат большую зарплату.
Но если вычеркнуть из этого уравнения фактор отношений и поставить на первое место компетентность, управленческие качества, владельцы ощущают свою незащищенность. Они понимают, что могут надеяться только на себя и вдобавок к этому должны поддерживать теперь своего продолжателя.
Безусловно, лучший вариант для развития компании — совместить профессиональную команду и семейное начало. Этого можно добиться, постепенно погружая наследника в работу. И здесь важно понимать, что для положительного результата могут потребоваться годы. Не меньше нюансов возникает и при внедрении человека со стороны.
Вообще такой переход на другие рельсы — сложная задача. Допустим, в течение двадцати лет бизнес развивался и руководителю не требовалось особых навыков для его масштабирования (рынок сам предоставлял такие возможности). Но в конце концов владелец увидит, что компания выросла.
У нее много разнонаправленных проектов (порой даже в разных регионах), имеющаяся внутренняя структура для них не подходит, персонал занимается всем подряд, выгода от этих действий неочевидна, а рынок перенасыщен. И к общей разбалансированности организации добавляются турбулентные процессы по смене лидера. С этим сопряжено не только общее недовольство приходом варяга, но и противоборство внутри коллектива из-за возникающих конфликтов разного рода между конкретными людьми. Все это свойственно переходному периоду.
Возникает ощущение, что в компании царит легкий бардак. Очевидно, что система не отстроена, ею трудно управлять. Собственник понимает, что нужно что-то менять, но он не знает, как именно. Поэтому приоритетной задачей на этом этапе будет укрепление внутренней системы компании. Если вы хотите строить дом дальше, нужно закрепить фундамент, иначе все развалится.
Чтобы не потерять управление, важна централизация процессов и функций. И только после этого можно масштабироваться.
О наследнике
Первая ошибка, которую совершает владелец бизнеса, приводя своего сына в компанию, обычно выглядит так: он назначает его на должность директора по продажам, а через несколько месяц повышает до генерального директора. Это не работает! Каким бы образованным ни был преемник, он все равно ничего не знает о производстве организации, ее операционной деятельности, распределении и сохранении финансов, подборе персонала.
Для того чтобы подготовить хорошего специалиста, необходимо вести его по компании горизонтально. Он должен узнать, как работает каждый из департаментов, детально изучить составляющие бизнеса, его задачи, цели и сложности. Наследник должен понимать, как работают четыре основные подсистемы компании. Первый интерфейс — это продажи и маркетинг.
Второй — производство, инжиниринг, технологии. К третьему относятся финансы и бухгалтерия. К четвертому — кадры, развитие людей и управление ими.
На каждое направление нужно потратить ГОД. При этом бизнес-процессы, организационная структура должны четко работать, стратегия быть выстроенной, а цели и задачи компании определены. Тогда все что происходит в компании будет зависеть от системы, а не от персоналий, в частности от первого лица.
И если здесь у собственника возникает вопрос «Как мой наследник сможет все это сделать, ведь он у меня не такой разносторонний, хоть и жутко умен?», самое время задать ему встречный вопрос. Если это так, то какой из вашего наследника получится генеральный директор? Основная задача руководителя — знать. Знать, как управлять людьми, знать, как избежать финансовых проблем, знать детали производства, его недостатки и сильные стороны. Единственный выход заключается в наличии не теоретического, а практического опыта во всех этих сферах.
Нужно держать руку на пульсе компании, но дать наследнику возможность самостоятельно принимать решения и совершать ошибки. Необходимо анализировать его неправильные шаги и объяснять, что именно было сделано не так. В чем заключалась ошибка: в суждении, в отсутствии знаний или завышенном эго?
Конечная цель владельца заключается в том, чтобы его преемник ошибался только в своих суждениях. После неправильно принятого решения он должен адекватно проанализировать, что было сделано не так, выслушать мнение окружающих, обдумать произошедшее, попробовать еще раз, и, даже если не получилось, все равно добиться результата. Это и будет показателем его профпригодности.
О наемном управленце
Источник: big-i.ru
