В модели организационных конфигураций Минцберга описываются их шесть разновидностей. Эти организационные конфигурации помогают понять, что в значительной степени влияет в компании на принимаемые там решения и выполняемые виды деятельности. Самое главное заключается в том, что ограниченное число конфигураций помогает объяснить множество событий, происходящих во многих компаниях.
Базовые конфигурации помогают лучше разобраться в деятельности компаний и в тех типовых проблемах, с которыми они регулярно сталкиваются. Использование базовых конфигураций также позволяет не допустить выбора и создания «неправильных» организационных структур и избежать неэффективной координации действий.
Когда следует применять модель
Моделью конфигураций Минцберга можно воспользоваться для изучения организационных структур и процессов, относящихся к любой стратегии, которая реализуется в компании. При помощи этой модели менеджеры могут не только определить, к какому типу относится их компания, но и выяснить, какие изменения нужны, чтобы их компания стала внутренне согласованной, а также как можно устранить текущие проблемы координации.
Конфигурация 1С с нуля за 5 часов. Барбершоп
Как следует пользоваться моделью
При использовании модели конфигураций Минцберга (в варианте 1990 г.) для анализа и повторного проектирования (подразделений) компании начинать следует с идентификации ее первичных строительных блоков. По утверждению Минцберга, каждая компания состоит из шести первичных строительных блоков, а именно:
- операционного центра (операции, процессы);
- высшего звена управления;
- среднего звена управления;
- техноструктуры;
- вспомогательного персонала;
- идеологической составляющей (нормы, ценности, культура).
Отношения первых трех строительных блоков строятся обычно на формальном авторитете. Поэтому на схеме эти блоки представлены в виде одной конструкции. Техноструктура и вспомогательный персонал, показанные справа и слева от нее, косвенным образом влияют на ключевой вид деятельности, а идеология отражает нормы и ценности («сильную культуру»), которые окружают и пронизывают всю организационную среду компании. Перечисленные шесть строительных блоков компании являются внутренними факторами, определяющими ее эволюцию. Но имеется и множество внешних сил, таких как акционеры, поставщики и потребители, каждая из которых по-своему воздействует на компанию.
После определения организационных строительных блоков компании надо проанализировать и выработать подходящие механизмы координации. Интенсивность направленных усилий на каждый строительный блок компании, как управленческих, так и контролирующих, может быть разной. При разных механизмах координации окончательная структура компании может быть различной. Более того, если компании недостает нужной ей координации, в ней нередко возникает политиканство, так как разные подразделения компании стараются заполнить образовавшийся вакуум и доминировать над остальными, что приводит к конфликтам. Минцберг выделяет шесть механизмов координации.
Быстрая Настройка Ads для Youtube 2023 Простое Пошаговое Руководство
Техноструктура — совокупность управленцев верхнего и среднего звеньев вместе с соответствующими профессионалами, которые определяют деятельность и успешность компании.
| Коммерческая организация | Прямое наблюдение | Высшее звено управления | Вертикальная и горизонтальная централизация |
| Механическая организация | Стандартизация работ | Техноструктура | Ограниченная горизонтальная децентрализация |
| Профессиональная организация | Стандартизация навыков и умений | Организационный центр | Горизонтальная децентрализация |
| Смешанная организация | Стандартизация продукции на выходе | Среднее звено управления | Ограниченная вертикальная децентрализация |
| Инновационная организация | Взаимное приспосабливание | Вспомогательный персонал | Выборочная децентрализация |
| Миссионерская организация | Стандартизация норм и ценностей | Идеология | Децентрализация |
| Политическая организация | Нет | Нет | Любой |
Далее Минцберг заявляет, что сущностью организационного проектирования является манипуляция такими проектными параметрами, как специализация работ, специализация видов поведения, суть профессиональной подготовки персонала, идеологическая обработка персонала, формирование подразделений, размер подразделений, системы планирования и контроля, а также связующие звенья (например, должностные позиции, целевые (для достижения конкретных целей) комитеты, менеджеры и матричные структуры). Однако самым важным параметром в модели организационных конфигураций Минцберга является способ распределения властных полномочий в масштабах всей компании. Под этим распределением понимаются все виды децентрализации, а они, как видно из таблицы, в каждой организации могут различаться. И наконец, выбор проектных параметров также зависит от ситуационных факторов, которые менеджеры чаще всего контролировать не могут (например, возраст представителей различных групп заинтересованных лиц, их численность, а также вид технической системы и ее элементы, которые в совокупности образуют окружающую среду).
Выводы
Благодаря надежности базовых конфигураций Минцберга возникает риск того, что его конфигурации могут использоваться как клише. Однако любой организации очень трудно соотнести себя с той или иной конфигурацией, так как, с одной стороны, им для этого не хватает критериев определения организационных конфигураций, а с другой, на практике многие организации представляют собой гибриды или смешение различных конфигураций. По нашему мнению, не имеет никакого значения, можно ли точно отнести организацию при ее классификации, скажем, к коммерческому или инновационному виду. Главное в модели Минцберга то, что она помогает понять зависимость между природой организации и используемыми в ней механизмами координации. Минцберг утверждает, что единственно правильного способа управления организацией не существует: то, что хорошо для General Motors, совершенно не подходит для Joe’s Body Shop .
Источник: chiefengineer.ru
Конфигурации (типы организаций) Предпринимательская организация
Классическим примером такой организации является ситуация, когда руководителем компании является её собственник. Люди предпринимательского склада, чтобы избавиться от бюрократической системы контроля в тех организациях, где они работали раньше, основывают собственные.
Такие организации часто имеют простую, слабо развитую структуру, деятельность такой организации формализована в низкой степени, роль планирования минимальна. Власть здесь концентрируется в руках руководителя, который, как правило, является яркой личностью. Властные отношения здесь носят ярко выраженный централизованный характер, что позволяет оперативно реагировать на любые события. В таких организациях, чаще всего, все деловые коммуникации замыкаются на руководителя.
Механическая организация
- устранять возникающие в ходе работы ядра проблемы;
- внедрять разрабатываемые стандарты в операционные подразделения;
- поддерживать вертикальные коммуникационные потоки (исполнение получаемых сверху планов ми осуществление обратной связи).
Диверсифицированная организация
Диверсифицированная организация представляет собой набор полуавтономных единиц, объединенных центральной административной структурой. Эти структурные единицы называются подразделениями, а центральная администрация – штаб-квартирой.
Так называемые дивизионные формы структуры, её единицы, создаются для обслуживания отдельных рынков и наделяются всеми необходимыми рычагами управления операционными функциями. Теоретически, подразделения могут быть созданы для каждого типа рынка. Штаб-квартира осуществляет контроль над результатами деятельности подразделений и корпорации в целом, она устанавливает желаемые стандарты деятельности и регулирует их достижение бизнес-единицами. Она разрабатывает корпоративную стратегию, лишает прав, закрывает подразделения. Штаб-квартира делегирует часть полномочий менеджерам подразделений для управления производственной деятельностью.
Профессиональная организация
Профессиональная организация формирует посредством найма должным образом обученных специалистов операционное ядро, отличающееся тем, что его члены в значительной степени самостоятельно контролируют процесс труда. Профессионалы работают несколько независимо от коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами.
Координация деятельности профессионалов в большей части осуществляется автоматически, благодаря их профессиональным знаниям. Ключевая часть профессиональной организации – профессиональное ядро. Еще одна сложная и разветвленная часть организации – это вспомогательный персонал, занятый обслуживанием деятельности операционного ядра. Понятно, что вспомогательные подразделения должны управляться сверху, возникают обособленные параллельные друг другу административные иерархии: демократическая и восходящая для профессионалов, аппаратная и нисходящая для вспомогательного штата.
Источник: studfile.net
Управление конфигурацией — то, чего все, кажется, боятся!
Управление конфигурацией похоже на подростковый секс, все они говорят, что делают это, все думают, что все остальные делают это, но факт в том, что большинство из них этого не делают! Давайте приоткроем завесу над тем, что это такое и почему так много организаций почти боятся принять это.
Введение
На протяжении многих лет мы участвовали в ряде проектов, где нам приходилось продавать, а иногда даже подталкивать заказчика к тому, чтобы он пошел по пути управления конфигурациями.
«У нас есть CMDB, конечно, мы занимаемся управлением конфигурацией»
Это знакомое утверждение, которое мы слышим снова и снова о клиентских обязательствах, и мы должны объяснить, что если у меня есть гаечный ключ в руке, делает ли это меня сантехником?
Управление конфигурацией — это клей, который объединяет ИТ-услугу и Заказчика.
Управление конфигурацией — Основы
Управление конфигурацией является одной из наиболее важных корпоративных способностей в операционной модели ИТ. Не имеет значения, примеряете вы в ITIL 4, v3 или v2! Важность понимания сервисной топологии коленной кости, связанной с бедренной костью, нельзя недооценивать.
Устремление к услуге
Несмотря на то, что сейчас в облачном/гибком/цифровом мире ИТ очень ориентированы на продукты, ИТ — это все еще услуга, а ИТ-департамент — все еще поставщик услуг.
Вместо того, чтобы думать об ИТ как о куче продуктов, которые находятся в облаке (чужом DC), и кусках оборудования, ИТ-услуги, предоставляемые бизнесу или конечному пользователю, представляют собой серию услуг, тщательно сопоставленных с бизнес-требованиями и даже бизнес-процессами.
Когда ИТ начинает думать о том, что он предоставляет в виде услуг, которые состоят из продуктов и других ключевых ингредиентов, начинает происходить волшебство.
Преимущества
К преимуществам единого стандартного процесса управления конфигурациями относятся:
Управление конфигурацией — Цемент для строительных блоков
Управление конфигурацией — это цемент, который связывает хорошую услугу с поддержкой бизнес-процессов.
Поддержка бизнес-процессов
Бизнес-процессы — это часто упускаемый из виду элемент управления конфигурацией. Пренебрежение бизнес-процессами еще больше развивает разделение на “нас и их” между ИТ и бизнесом.
Включение бизнес-процессов обеспечивает большую актуальность управления конфигурацией для бизнеса, а результат поможет изменить менталитет от «мы и они» к просто «мы».
Управление конфигурацией не должно рассматриваться изолированно.
- Как узнать, что вы предоставили бизнесу качественные услуги?
- Соответствует ли ваша ИТ-инфраструктура бизнесу?
При наличии правильных ИТ-способностей ИТ-департаменты могут утверждать, что они обеспечивают почти 100-процентную удовлетворенность заказчиков, и во многих случаях они могут достичь своей цели.
Подумайте об арбузном SLA! Зеленый снаружи, но красный внутри. Действительно ли заказчик доволен?
Значимые уровни удовлетворенности действительно проверяются только тем вкладом, который вносит бизнес в их рассмотрение и реализацию.
- Когда услуга становится достаточно хорошей и откуда вы знаете, что предоставляете то, что нужно бизнесу?
- Как обосновываются улучшения услуг и может ли быть действительно сотрудничество в подходах между бизнесом и ИТ?
- Нужен ли подход, основанный на здравом смысле, для достижения организационных целей и задач, и какую роль во всем этом играют стандарты и лучшая практика?
Триггеры изменений
Есть некоторые общие драйверы, которые влияют на изменения в ИТ.
- Затраты — соотношение затрат и качества ИТ постоянно подвергается все более пристальному вниманию, особенно в условиях глобальной рецессии, с которой мы столкнемся в 2023 году и далее. За последние 10 лет затраты на ИТ продолжали расти быстрее, чем инвестиции в аппаратное и программное обеспечение, и во многом это связано с переходом в облако, которое перемещает маятник ИТ-расходов от финансовых моделей CapEx к OpEx.
- Эффективность — ИТ постоянно нужно идти в ногу с бизнесом и обеспечивать экономию эффективности для него или самих ИТ.
- Реакция на значительные события в бизнесе — это может быть крупномасштабный сбой, который оказал финансовое или репутационное воздействие, большой аудит вендора программного обеспечения, который привел к огромному CPO (Compulsory Purchase Order) или, возможно, даже IPO (Initial Public Offering) компании, что привело к тому, что привело к необходимости выглядеть инвестиционно привлекательной для аналитиков рынка.
Важность проектирования
Управление конфигурациями тесно связано со многими и большинством ИТ-возможностей в вашей операционной модели. Поэтому неправильные или плохо управляемые данные о конфигурации услуг приведут к неверным решениям в восстановлении услуг, решении проблем, планировании мощностей и даже проектировании доступности, что в конечном итоге скажется на бизнесе, который получит либо более низкий уровень услуг, либо более высокие затраты.
В ходе работы с нашими клиентами мы выявили следующие основные тенденции, которые определяют их стремление предоставлять ИТ в качестве поставщика услуг:
- Возможность быстро оценить влияние сбоев в услугах
- Определить компоненты, из которых состоит услуга, для согласования уровней услуг с бизнесом и, в свою очередь, с поставщиками ИТ-услуг.
- Оценить влияние изменений в продуктовой среде в реальном времени.
- Точно определять стоимость и взимать плату за ИТ-услуги.
Управление конфигурацией является ключевым фактором в достижении этих целей поставщиками ИТ-услуг.
Переход от CMDB к CMS
Прежде чем мы поговорим о причинах, давайте рассмотрим, что это такое…
CMDB — база данных, используемая для хранения записей конфигурации на протяжении всего их жизненного цикла.
CMS — набор инструментов и баз данных (т.е. CMDB), которые используются для управления данными о конфигурации поставщика ИТ-услуг. CMS также включает в себя информацию об инцидентах, проблемах, известных ошибках, изменениях и релизах; и может содержать данные о Сотрудниках, Поставщиках, Местоположениях, Бизнес-единицах, Заказчиках и Пользователях.
CMS включает инструменты для сбора, хранения, управления, обновления и представления данных обо всех КЕ и их связях. CMS поддерживается управлением конфигурацией.
Другими словами, CMDB — это только база данных, а CMS включает в себя инструменты и базы данных для управления данными. CMS поддерживает одну или несколько CMDB, и CMS используется всеми ИТ-подразделениями.
Концепция CMS основывается на концепции CMDB.
Обоснование CMS заключается в том, что CMDB, когда она используется как часть общей системы, выходит за рамки хранения КЕ и фактически поддерживает бизнес-стратегию.
Таким образом, ценность для бизнеса заключается не в базе данных КЕ самой по себе, а скорее в системе, где база данных КЕ рассматривается вместе с процессами, которые используют эти данные для поддержки бизнеса.
CMS — это больше, чем CMDB, и отражает внедрение хороших практик управления ИТ-услугами (ITSM). В основе CMS лежат взаимоотношения. CMDB часто рассматривался как хранилище атрибутов. CMS — это сила, способная разорвать этот цикл путем установления взаимосвязей, необходимых для того, чтобы сделать необработанные данные значимыми.