Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить перерастание конфликтной ситуации в конфликт. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах.
Важно знать, что для перерастания конфликтной ситуации в конфликт необходимы следующие условия:
Если конфликтная ситуация не разрешается, наступает второй этап – конфликт, который выражается не в противостоянии, а в открытом противоборстве.
Изначально конфликт возникает на локальном уровне, то есть в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Но, как и пожар, конфликт страшен своим разрастанием. Его участники ищут сочувствующих, «вербуют» новых сторонников, причем каждый из них, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастается его область, в нее включаются все новые проблемы и личностные интересы.
Далее наступает третий этап – расширенный конфликт, когда фокус взаимодействия конфликтующих сторон смещается с вопроса о различии точек зрения в сторону отношений. Возникают ложные образы противодействующих сторон, разрастаются недоверие и подозрительное отношение к противнику. Внутри группы превалирует «черно-белое» мышление, те же, кто пытается преодолеть такое мышление, объявляются ненадежными и изгоняются из группы. Новым сторонникам перечисляются достоинства мнения группы, к которой он примкнул, а противник описывается в негативном свете.
С течением времени наступает четвертый этап – всеобщий конфликт, в котором уже нет равнодушных, практически все члены коллектива вовлекаются в распри, а первопричина конфликта зачастую забывается. На этом этапе в ход идут все средства давления на противоположную сторону, вплоть до угроз, а собственное мнение становится единственно верным и незыблемым. В такой ситуации участники конфликта исключают любые возможности поиска общего решения, все действия направлены только на то, чтобы разрушить противника, лишить его силы.
По направленности воздействия конфликты делятся на горизонтальные, когда возникают разногласия между членами коллектива, вертикальные – между руководителем и подчиненным и смешанные – одновременно между руководителем, подчиненными и членами коллектива между собой. Если рассматривать горизонтальный и вертикальный конфликты с точки зрения их негативного воздействия, то для продуктивной работы коллектива наиболее вреден конфликт вертикальный, так как в этом случае действия руководителя оцениваются с точки зрения возникшего конфликта, и в любом его поступке усматривается предвзятое отношение. В такой напряженной обстановке работать очень сложно, поэтому руководитель должен стараться не вступать в такие конфликты.
Для того чтобы не допускать возникновения конфликтов в коллективе, руководителю необходимо уметь распознавать и предотвращать конфликты еще на стадии конфликтной ситуации. Помочь в этом может знание объективных и субъективных причин, приводящих к конфликтам.
Объективные причины
Объективные причины обусловлены многими факторами, существующими в различных плоскостях трудовой деятельности. Рассмотрим их более подробно.
Управленческие факторы. Конфликт может возникать как результат несовершенной организационной структуры предприятия; в ситуации, когда обязанности и права распределяются нечетко, функциональные обязанности, закрепленные в должностных инструкциях, противоречат требованиям, предъявляемым к работнику; права несоразмерны ответственности за результат выполняемой работы.
Организационные факторы проявляются в случаях, когда нет четкой организации трудовой деятельности, нарушается режим труда и отдыха; трудовая и исполнительская дисциплина находятся на низком уровне; когда работник чрезмерно загружен работой, в связи с чем не успевает вовремя ее выполнить, начинает торопиться и допускать ошибки; в ситуациях, когда неконкретные задания затрудняют выбор средств их выполнения и вызывают неуверенность в действиях; а также в условиях отсутствия гласности в организации трудовой деятельности.
Профессиональные факторы выражаются в низком профессиональном уровне работников, который тормозит эффективное выполнение заданий; неправильном подборе и расстановке кадров; отсутствии или неопределенности перспектив профессионального и должностного роста.
Санитарно-гигиенические факторы выражаются при нарушении режима труда и отдыха, создании неблагоприятных условий труда.
Материально-технические факторы возникают в ситуациях, когда работник не обеспечивается в должной мере необходимыми средствами и оборудованием, а также вынужден выполнять работу на технически устаревшем оборудовании.
Экономические факторы возникают в ситуациях, когда оплата труда задерживается или система оплаты и премирования несовершенна.
Субъективные причины
Субъективные причинынапрямую связаны с личностными качествами как самого руководителя, так и его подчиненных. Эти причины можно разделить на три группы: нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка профессионального потенциала подчиненных и результатов их труда.
К нарушениям служебной этики относятся: грубое, высокомерное и неуважительное отношение к подчиненным; навязывание собственного мнения; невыполнение обещаний и обязательств; высокий уровень нетерпимости к критике, что может привести к увольнению творческих и активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем; неумение адекватно и правильно критиковать действия подчиненных; несправедливое распределение социальных благ и другая теневая деятельность руководителя; утаивание информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных обязанностей подчиненными.
Нарушение трудового законодательства выражается в попытках руководителя действовать самовластно, не считаясь с существующими законами. В таких ситуациях он может уволить неугодного работника, нарушая процессуальные нормы, в результате чего конфликт только разгорается, поскольку уволенный работник, как правило, обжалует свое увольнение в суде и возвращается на работу «героем».
Несправедливая оценка подчиненных встречается довольно часто и формы этого явления весьма разнообразны. Вот некоторые из них:
▪ Неадекватное применение поощрений и наказаний. Как правило, во многих организациях отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. Однако достоверно установлено, что поощрения значительно более эффективны, чем наказания, так как потребность в поощрении – одна из важнейших потребностей человека.
Хорошо известен психологический «закон восьми поглаживаний в день», который говорит о том, что каждому человеку для того, чтобы чувствовать себя хорошо, необходимо не менее восьми поглаживаний в день (имеется в виду не только и не столько телесный контакт, а в том числе и похвала, и другие приветственные слова и действия). На рабочем месте работник также нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях своей деятельности в течение месяца, то есть руководителю очень важно замечать положительные моменты в работе своих подчиненных и выражать им свою благодарность. Если руководитель использует прием поощрения в отношении своих подчиненных, он вызывает с их стороны уважение и стремление выполнять свою работу еще лучше.
▪ Несправедливое распределение работ между исполнителями. Известно, что существуют выгодные и невыгодные работы, которые требуют приложения разновеликих усилий, а оцениваются примерно одинаково. Если один работник все время выполняет только выгодную работу, а другой только невыгодную, неизбежно происходит нарастание напряжения и как следствие – возникает конфликт.
▪ Нарушение баланса вклад-оклад. Если у одного из работников вклад в работу меньше, чем у других работников, а оклад при этом выше, то неизбежно возникает конфликтная ситуация. Работник, получающий незаслуженное материальное поощрение, вызывает к себе негативное отношение других работников, недовольство в коллективе растет, что ведет к разрастанию конфликта.
▪ Болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного и сознательное занижение его заслуг. Если руководитель старается понизить авторитет подчиненного в глазах окружающих, несправедливость этих оценок сразу бросается в глаза и подрывает авторитет руководителя.
▪ Огульная критика подчиненных. Такая критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива и вызывает стремление коллектива сплотиться против обвинителя. Часто такая критика имеет место при первой встрече нового руководителя с коллективом, когда он говорит примерно следующее: «Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!». Такое высказывание напрямую ведет к возникновению вертикального конфликта, так как показывает, что впредь виноватых искать будут только среди подчиненных.
▪ Психологическая несовместимость. При недостаточном внимании руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумении учитывать совместимость работников, как правило, возникают межличностные конфликты. Межличностные конфликты самые затяжные и разрушительные, поэтому самый правильный выход из них – развести психологически несовместимых работников по разным рабочим местам, чтобы их действия не пересекались.
Подходы к разрешению конфликта
Грамотное поведение руководителя на различных этапах конфликта позволяет найти наиболее эффективный выход из сложившейся ситуации.
На этапе конфликтной ситуации наиболее эффективна «стратегия совета», когда руководитель вначале оценивает позицию каждого работника по отношению к проблеме, а затем организует собрание, на котором предоставляет возможность всем членам коллектива выразить свое мнение в благоприятной атмосфере. В ведении такого собрания существуют определенные правила, которых стоит придерживаться:
На этапе конфликта, то есть в ситуации активного противостояния сторон, руководителю необходимо сохранить нейтральную позицию и не оказаться самому втянутым в конфликт. Зачастую руководитель, надеясь на свой авторитет, объективность, власть, вмешивается в конфликт, тем самым усиливая позицию одной из сторон. Ущемленная сторона в такой ситуации начинает искать поддержку у других членов коллектива, что может привести к разрастанию конфликта и его переходу в расширенный конфликт. Для того чтобы этого не произошло, руководителю следует проявить мудрость: подготовить сам коллектив или его представителей к выработке определенного мнения и обозначению позиций, а затем самому опереться на это мнение.
На этапе расширенного конфликта, как правило, руководитель уже снят с работы или переведен в другое подразделение. Поэтому здесь уместнее говорить о том, с чего стоит начинать работу новому руководителю, ведь расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности всего коллектива, разрушает здоровые взаимоотношения между работниками и нарушает благоприятный психологический климат в коллективе.
Новому руководителю необходимо сформировать некую программу своей деятельности, которая помогла бы заново объединить коллектив. В данной ситуации очень важно начинать работу с налаживания объективного, ровного отношения ко всем членам коллектива. Необходимо также использовать индивидуальную работу, убеждение, которые позволяют каждому работнику почувствовать свою значимость и порождает у него желание выстраивать новые отношения с членами коллектива. Такие подходы помогут руководителю наладить реальное сотрудничество с подчиненными, создать атмосферу уважения и доверия.
На этапе всеобщего конфликта ни программа руководителя, ни его личный пример сотрудничества уже не действуют. В данном случае новому руководителю надо начинать все сначала: с формирования коллектива. И здесь основная задача – правильный подбор кадров. Без решения этой задачи из конфликта невозможно будет выйти.
Для того чтобы разрешить конфликт, руководитель должен обладать высоким уровнем компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в определенных психологических вопросах, позволяющих решать задачи эффективного взаимодействия специалистов друг с другом.
Эффективное разрешение конфликта возможно лишь тогда, когда усилия всех его участников направлены на прекращение противодействия и устранение проблемы, которая привела к этому противодействию. При этом участники противодействия изменяются сами, а также изменяют свои позиции, которые они отстаивали в конфликте. Таким образом, люди изменяют свое отношение друг к другу и к конфликту в целом.
В завершение сказанного выше можно добавить, что руководитель сумеет успешно управлять конфликтом и, как следствие, достигнуть его разрешения, если будет учитывать индивидуальные особенности каждого члена коллектива: его темперамент, характер, интересы. Результатом данной работы может стать дружный коллектив, объединенный общей идеей, в котором ссоры уже не имеют значения и не несут с собой разрушающей силы, так как не затрагивают личностных качеств человека.
Список литературы
- Большаков, А.Г. Конфликтология организаций: Учебное пособие / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. – М.: МЗ Пресс, 2001. – 182 с.Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование // Промышленная и социальная психология. Л., 1982. – С. 108–121.Обозов, Н.Н. Психология конфликта / Н.Н.
- Обозов. – СПб.: ЛНПП «Облик», 2001. – 51 с.Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах: Спецкурс / В.Н. Шаленко. – М.: Изд-во МГУ, 1992. – 80 с.
Источник: www.b17.ru
Как предпринимателю использовать конфликты для развития бизнеса
Для начала давайте разберёмся с определением, потому что разные люди под конфликтом могут понимать разные вещи. В конфликтологии конфликтом принято называть противоречие всех сторон коммуникации, которое выгодно каждой из них. Для наглядности рассмотрим пример.
Есть подчинённый, который по каким-то причинам не нравится руководителю. Часто такую ситуацию называют конфликтной, но на самом деле это не так. Если руководитель обладает нужными навыками и знаниями, он от этого подчинённого избавится, уволив его. И эта ситуация не является конфликтом ни для руководителя, ни для подчинённого. Она будет решаться не методами управления конфликтом.
Однако если у этого подчинённого есть лицо, которое его протежирует, и оно стоит на одном уровне с руководителем, и данному лицу важно, чтобы этот сотрудник остался на своём месте, то именно такая история уже и будет называться конфликтом. И конфликт возникнет не у подчинённого и его руководителя, а у руководителя и лица, которое оказывает протекцию подчинённому.
Другими словами, напряжённая ситуация между руководителем и подчинённым решается другими методами, а противостояние двух руководителей – именно методом управления конфликта.
Чем полезны конфликты
Большинство предпринимателей конфликты не любит, боится их, стремится избежать, если это возможно. Но у конфликта есть три важные функции, которые часто бывают полезны.
Первая – это защита границ. Она достаточно банальна и проста. Например, одна компания намеренно начинает порочить другую для привлечения к себе большего количества клиентов. Грубо говоря, она топчется на границах репутации и прибыли другой компании. И если оппонент не начнёт отстаивать свои интересы, то недобросовестные конкуренты поймут, что так поступать можно.
Именно в конфликте и только в нём мы можем отстоять свои границы. Человек или компания, которые не умеют этого делать, будут постоянно находиться в ситуации жертвы.
Другая крайность – компания, с которой многим заказчикам неудобно работать, потому что у неё жесткие сроки, условия и правила. Это показатели выстраивания границ с клиентами. Когда правила и условия очень жёсткие, клиентский круг становится узким. И как только появится достойный конкурент, данная позиция приведёт к потере доли рынка.
Вторая функция конфликта – мотивация. Конфликт придаёт энергии. Например, две компании долго не могут договориться, переговоры затягиваются, но из-за ряда условий стороны не могут прийти к согласию. Эта ситуация похожа на болото.
Через некоторое время, устав от того, что ничего не происходит, одна из сторон обязательно начинает провоцировать конфликт, чтобы уже прийти к договорённостям. В такой ситуации возможны два исхода: либо стороны договариваются, когда одна из них «продавливает» свои условия, либо расстаются, не имея возможности и желания взаимодействовать дальше.
В психологии существуют и другие формы коммуникации, которые высвобождают энергию, но конфликт – это самая быстрая и простая. Для чего нам нужна появившаяся энергия? Чтобы та ситуация, которая происходит, привела к изменениям.
И третья функция конфликта – трансформация. Очень редко трансформация идёт путём эволюции, чаще всего – через конфликт. Но даже в эволюционном пути есть болезненность и конфликтные составляющие.
Например, компания выбирает новую стратегию движения и теряет сотрудников, которые не могут ужиться с новыми реалиями. Либо компания решает захватить большую долю рынка, а потому принимает решение действовать напористее и динамичнее. Прогнозируемо, что она потеряет часть сотрудников и приобретёт новых конкурентов, изменится уровень ответственности, повысятся риски. Таким образом, изменения в компании неизбежно сопровождаются ростом напряжения. Но если избегать конфликта, то не будет ничего, никакой трансформации.
Можно сказать, что конфликт – это норма жизни и бизнеса. Выживет тот, кто более устойчив, кто умеет управлять ситуацией и знает, как восстанавливаться после конфликта. Потому что повышенная на время энергия влечёт за собой некоторую усталость как отдельно взятого человека, так и компании в целом.
Чем опасен нерешаемый конфликт внутри компании
Порой такой конфликт необходим бизнесу для роста компании. Если он правильно зародился, созрел и разрядился, то способствует появлению позитивных изменений. Да, в момент, когда происходят изменения, может быть неудобно, больно, сложно. Но если смотреть в долгосрочной перспективе, то точно придёт понимание правильности случившегося.
Бывают и другие ситуации. Когда конфликт затяжной, в компании и системе накапливается напряжение. Это значит, что изменения уже назрели и необходимы.
В любой живой системе всегда будет возникать напряжение. Оно служит ориентиром, какие вопросы следует решать в первую очередь. В этом – одна из задач операционной деятельности руководителя.
Если внутренние конфликты не решать, начинается загнивание процессов в бизнесе. Это путь, который ведёт к катастрофам. Масштабы катастрофы зависят от размеров компании. Чем она больше, тем сильнее и тяжелее конфликт.
Почему руководители не хотят решать конфликты
Давайте разберёмся, почему руководители не всегда хотят решать конфликты.
Во-первых, руководителю страшно заходить в конфликты, и он не знает, как с ними работать.
Во-вторых, руководитель решает конфликтную ситуацию не теми способами. В результате – не происходит никаких изменений. То есть он выслушивает обе конфликтующие стороны и говорит либо «Ты прав, а ты не прав, потому что я так сказал», либо «Ну давайте ещё потерпим».
Такой способ решения конфликта может показаться руководителю правильным, и он начинает применять его постоянно. Получается порочный круг. Проблема есть, но решается не теми способами.
Что такое конфликт с внешним миром
Когда в компании есть внутренний конфликт, и решить его по каким-то причинам не получается, хороший вариант разрешения ситуации – создать и использовать внешний конфликт. На практике это выглядит следующим образом: компания находит хорошего конкурента, и это даёт ей возможность расти и развиваться. То есть выведя конфликт изнутри во внешний рынок, проект начинает биться и доказывать, что он лучше и круче. Это поднимает энергию внутри коллектива и повышает конкурентоспособность.
Именно в этот период многие компании преодолевают внутренние застои и совершают мощный прорыв на рынке. Хороший конкурент – это удачное решение, которое используют многие: CocaCola и Pepsi, бренды на рынке бытовой химии и так далее.
В целом экономика – это история хороших конфликтов. Намерение занять определённую долю рынка и получить прибыль – вот что даёт прорыв. Даже если компания заходит на рынок с новым и уникальным продуктом, рано или поздно у неё появится конкурент. Именно он будет заставлять её двигаться и развиваться.
Поэтому внешние конфликты – это нормально, это законы экономики. Убежать от них не получится, иначе зачем вообще тогда лезть в бизнес. Конфликт начинает носить негативный оттенок только тогда, когда он затяжной и не решается. Это подвергает всю систему большой опасности и приводит к патологическим последствиям.
Что мы получаем от внешнего конфликта:
- возможность грамотно управлять системой;
- если мы видим, решаем и управляем конфликтом, то оставляем систему жизнеспособной;
- даём возможность этой системе развиваться.
На что стоит обращать внимание при конфликте
Если в результате конфликта не решается основная проблема и причина его появления, то вся система подвергается большой опасности. В конечном итоге это ведёт к потере сил и истощению бизнеса.
Компанию, которая не умеет конфликтовать и отстаивать свои границы, скорее всего, достаточно быстро оттеснят конкуренты. Если внутри неё существуют серьёзные противоречия между отделами или сотрудниками, то она не сможет масштабироваться. Её собственник или руководитель будет занят только решением внутренних конфликтов и не сможет уйти от ручного управления.
Или же, наоборот, отделы внутри компании великолепно умеют отстаивать свои интересы и держать границы запертыми для коллег из других отделов. В этом случае наступает разобщённость, в результате чего страдает весь бизнес. Именно поэтому нужно придерживаться баланса.
Источник: vc.ru
Что такое корпоративный конфликт и как он возникает
Если интересы бизнес-партнеров расходятся после запуска предприятия, начинаются споры и разногласия. Постепенно они перерастают в конфликт, парализуют деятельность фирмы. Компания приходит в упадок, финансовые показатели снижаются, до банкротства остаются считанные месяцы.
Что такое корпоративный конфликт
Корпоративный конфликт — это споры и разногласия между собственниками и/или управляющим органом. В подобных ситуациях нет единства по рассматриваемым решениям. Стороны накапливают разногласия и блокируют деятельность фирмы.
В 2022 году Сергей и Михаил потеряли экспортные каналы сбыта. Продажи снизились, и предприниматели занялись поиском клиентов в России. Сергей хотел сосредоточить усилия на оптовых покупателях, а Михаил, напротив, предлагал развивать розничную сеть.
Споры затянулись на два месяца. Корпоративный конфликт убивал надежды на сохранение предприятия. Выручка просела на 37%, прибыль — на 49%. Сотрудники стали увольняться, потребители — аннулировать сделки, а кредиторы — требовать деньги.
Через три месяца партнерам удалось договориться. Но конкурентные позиции были потеряны, пришлось потратить много времени на восстановление команды. Несмотря на благоприятный исход, корпоративный конфликт отразился на благополучии бизнеса.
Какими бывают конфликты
Конфликты отличаются вовлеченными лицами, предметом спора и последствиями. Поэтому встретить две идентичные ситуации невозможно. Мы выделим виды по степени влияния на функционирование предприятия:
1. Легкий. Споры по мелким вопросам, которые не влияют на деятельность. Например, о дизайне новой мебели для офиса. Это не скажется на выпуске продукции, оказании услуг или выполнении работ.
Важно!
Легкие, незначительные конфликты могут посеять почву для крупных разногласий, которые станут глобальной проблемой.
2. Средний. Разногласия по операционным вопросам, которые блокируют деятельность одного или нескольких отделов. Например, спор о главбухе или директоре. Компания не останавливается, но испытывает сложности на некоторых этапах функционирования.
3. Тяжкий. Блокирует деятельность — предприятие перестает выпускать товары, оказывать услуги или выполнять работы. Например, если учредители делят влияние — блокируют предложения, отказываются от сделок и т. п. Сотрудники не понимают, что делать, и фирма делится на два лагеря. Никто не думает о выполнении прямых обязанностей.
Из-за чего возникают конфликты между партнерами
Причин для корпоративных конфликтов множество. Каждый случай индивидуален, так как тянется из уникального бэкграунда взаимоотношений партнеров. Рассмотрим распространенные причины:
1. Неоправданные ожидания. Партнер ведет себя не так, как ожидалось. Например, Евгений через полгода отошел от операционки, стал появляться в офисе 2-3 раза в месяц. Партнеру кажется, что он потерял интерес к бизнесу и не хочет помогать в развитии.
Накапливаются недовольства, которые затем перерастают в конфликт.
Ранее мы рассказывали о неоправданных ожиданиях и перечислили способы, которые помогут минимизировать вероятность конфликтов из-за разности взглядов.
2. Несогласованность. Учредитель принимает ключевые решения, не уведомив об этом партнера. Подобные ситуации присущи компаниям, в которых не определена система голосования. Такие конфликты приводят к судебным разбирательствам и парализуют деятельность фирмы.
3. Финансовая неудовлетворенность. Возникает из-за несправедливого распределения прибыли. Например, учредитель с 20-процентной долей тащит компанию, но получает меньше партнера с 80-процентной долей. Последний даже не интересуется делами организации и редко участвует в принятии решений.
Как конфликты влияют на бизнес
Как мы уже говорили, участники корпоративных конфликтов частично или полностью блокируют деятельность. Есть и косвенное влияние:
1. Ухудшение репутации. Проблемы в операционке приводят к задержкам платежей и отгрузок. Возникают споры с контрагентами, а в деловой среде появляются слухи о недобропорядочности организации.
2. Текучка кадров. Наличие конфликта ухудшает атмосферу. Сотрудникам сложнее работать и достигать профессиональных целей. Они уходят в другие организации и рассказывают коллегам о плохом корпоративном устройстве компании.
Итог — потеря конкурентоспособности и рыночных позиций. Даже при разрешении споров и перезапуске деятельности вернуть утраченные позиции будет сложно. На это уходят месяцы, а иногда и годы.
Разрешение корпоративного конфликта
Есть разные типы методик, которые отвечают за регулирование конфликтов. Их цель — снизить градус, отодвинуть эмоции и перейти к аргументированному диалогу с фактами. Популярный вариант — медиация, о которой мы подробно рассказали в этой статье.
Существует механизм профилактики, который защищает от большинства конфликтов — партнерская сессия. Встречи проводят до открытия совместного бизнеса. Архитектор партнерств помогает вывести ключевые договоренности и не упустить важные детали, чтобы предприятие было стабильным и достигло стратегических целей.
Источник: partnership.expert
