Из-за чего чаще всего ссорятся владельцы бизнеса между собой, какие виды корпоративных конфликтов существуют и почему наши предприниматели не умеют идти на компромиссы? Юристы рассказывают, какие профилактические меры помогут избежать подобных противостояний, и объясняют, что делать, если договориться все же так и не удалось. Кроме этого, эксперты дают советы, как спасти компанию, в которой разгорелся такой конфликт.
Уголовное преследование предпринимателей в России растет. Общественный омбудсмен по защите предпринимателей от уголовного преследования Андрей Назаров добавляет, что за прошлый год на 65% увеличилось и количество жалоб, которые поступают в их центр «Бизнес против коррупции». Статистика Судебного департамента Верховного суда подтверждает, что число лиц, которых привлекают к ответственности за налоговые преступления, возросло более чем на 30% за последние три года.
Однако проблемы у предпринимателей возникают не только из-за внешних факторов, но и из-за внутренних. В прошлом году эксперты установили, что иностранные инвесторы выводят из России свои деньги в том числе из-за обострения корпоративного конфликта между «Роснефтью» и АФК «Система».
Руководство по решению конфликтов
Разногласия двух этих компаний широко освещались в прессе и к концу году успешно разрешились (см. «Роснефть» против «Системы»: все, что надо знать о судебном процессе»). А в этом году вновь начал разгораться корпоративный конфликт вокруг «Норильского никеля» (см. «Дерипаска и Потанин в суде поспорят за долю Абрамовича в «Норникеле»). Структуры Владимира Потанина и Романа Абрамовича попросили Высокий суд Лондона обязать компанию Олега Дерипаски предоставить залог в $500 млн, чтобы компенсировать им возможные убытки от срыва сделки по покупке доли в горно-металлургическом комбинате «Норильский никель». Однако далеко не все корпоративные противостояния получают пристальное внимание от СМИ и завершаются миром. Юристы рассказали, как правильно предпринимателям вести себя в подобных спорах независимо от величины бизнеса и публичности ситуации.
«Корпоративный конфликт – это столкновение интересов партнеров между собой или с третьей силой по поводу прав собственности и/или управления бизнесом и, в конечном счете, контроля над активами компании».
А. С. Нуруллина, О. В. Каштанова «КОНФЛИКТЫ В ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЯХ И СПОСОБЫ ИХ РЕГУЛИРОВАНИЯ»
Причины конфликтов
Порой до истинных причин конфликта докопаться бывает довольно трудно. Жанна Томашевская, управляющий партнер Tomashevskaya Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры», утверждает, что чаще всего корпоративные конфликты выступают следствием общеэкономической ситуации в стране. Он объясняет это тем, что такой кризис провоцирует массовое неисполнение тех или иных обязательств (акционерных, кредитных и других), которые приводят к длительным и затяжным разногласиям.
Отношения между собственниками в бизнесе: типовые причины конфликтов
Если же говорить о внутренних корпоративных конфликтах (когда спорная ситуация возникает между владельцами совместного предприятия), то их первоочередной причиной является разный взгляд партнеров на ведение предпринимательского дела, говорит Роман Серб-Сербин, партнер DanilovПепеляев Групп» Сергей Шорин объясняет, что кому-то бывает достаточно получать стабильные дивиденды, а другие во главу угла ставят развитие и экспансию бизнеса. Юлия Карпова, партнер, руководитель практики «Разрешение споров» ЮФ «Инфралекс», подтверждает, что противоположные точки зрения на стратегию развития компании, порядок ее управления и распределения прибыли обычно и порождают разногласия. Но по мнению Александра Ермоленко, партнёра «ФБК Право» острый спор будет иметь место, когда стороны так или иначе считают себя равными друг другу по влиянию и возможностям: «Если акционеры понимают, что вес и фактическое влияние у них разное, конфликт не имеет шансов разгореться».
Причиной разногласий могут быть и растущие аппетиты одного из партнеров по бизнесу. В частности, один из совладельцев фирмы захочет получить всю компанию целиком и для этого обладает достаточным ресурсом влияния, приводит пример партнер КА «Ковалев, Тугуши и партнеры» Сергей Патракеев.
Но возможны случаи, когда проблема приходит извне. По словам Серб-Сербина, это происходит, когда лакомый актив «плохо лежит» (неудачно управляется, плохо защищен от банальных юридических рисков и т. д.). Тогда существует потенциал для гринмейла, рейдерского захвата или более-менее легального отъёма предприятия, уверяет эксперт.
Кроме того, в последнее время также участились конфликты, возникающие при наследовании бизнеса, рассказывает партнер КА «Барщевский и партнеры» Павел Хлюстов: «Это касается как спора между самими наследниками, которые не нашли компромисс в вопросе управления бизнесом, так и разногласий наследников со «старыми» собственниками, считающих наследников чужаками».
Когда получится все решить внесудебным путем
Любой корпоративный конфликт наносит вред деятельности компании и прилично выматывает самих участников разногласий. Поэтому такие противостояния надо стремиться разрешать в досудебном порядке, поясняет Алексей Костоваров, советник АБ «Линия права»: «Иначе будет слишком высока цена корпоративной войны».
Разойтись миром получится, если партнеры готовы слышать и слушать друг друга, когда у них хватает разума не совершать резких, опрометчивых и незаконных действий, уверяет Валерий Зинченко, управляющий партнер КА Pen Partners. Кроме того, обсуждаемый конфликт, как правило, сопровождается не единичными спорами, а целой плеядой различных процессов, которые могут проходить в разных судах и даже юрисдикциях.
28 февраля, 22:56
Томашевская советует при судебном разрешении таких споров не полагаться исключительно на инхаус-юристов: «Особенно если на уровне менеджмента компании присутствуют различные группы влияния». А Хлюстов рекомендует запастись не только хорошими внешними консультантами, но и терпением с деньгами. Помимо перечисленного, надо быть готовым к тому, что в ходе судебного спора появятся многочисленные уголовные дела, инициированные обеими сторонами конфликта, констатирует эксперт.
Как спасти компанию, в которой корпоративный конфликт
Нередко самым чувствительным итогом корпоративного конфликта является гибель компании, вокруг которой и разворачивалась яростная борьба. Руководитель проектов, адвокат АБ «S Алена Бачинская обращает внимание, что подобные конфликты в зависимости от их вида по-разному влияют на деятельность компании.
По ее словам, разногласия между мажоритарными и миноритарными акционерами, как правило, не столь губительны для бизнеса, как конфликты между основными собственниками: «Не говоря уже о недружественных поглощениях и деятельности рейдеров». Среди самых негативных последствий от таких ситуаций эксперт выделяет: снижение или полная блокировка хозяйственной деятельности фирмы, проблемы с управлением и распоряжением активами, снижение общей стоимости бизнеса и, безусловно, репутационные риски.
Чтобы этого не произошло, партнер Lidings Александр Попелюк рекомендует сторонам разногласий предпринять определенные усилия в публичном поле: «Объяснить возникшую ситуацию инвесторам и контрагентам». Если спор касается принадлежности долей, акций и других ценных активов, то стоит озаботиться обеспечительными мерами, которые не позволят продать имущество предприятия до завершения разбирательства, объясняет эксперт.
Томашевская настаивает, что и менеджменту фирмы не стоит дистанцироваться от конфликта, а надо по возможности поддерживать диалог с акционерами, выполняя функцию медиатора. В спорной ситуации весомую сохранительную функцию сыграет и определенная система «сдержек и противовесов», если она имеется в компании. Речь идет о наличии у предприятия таких органов управления, которые смогут руководить компанией в интересах всех собственников, объясняет Карпова. Другой вариант – передать функции по управлению бизнесом независимым директорам или профильной управляющей компании, добавляет эксперт.
Есть и другой оптимальный способ, чтобы спасти компанию в такой ситуации: продать бизнес третьей стороне. По мнению Ермоленко, новый собственник будет иметь более трезвый взгляд на происходящее, что позволит фирме сохраниться и остаться успешной.
Профилактические меры
Всем собственникам компаний, хоть крупных, хоть небольших, наверняка хочется предотвратить даже малейшую возможность для возникновения корпоративного конфликта. Любая профилактика своевременна на стадии, когда совладельцы только начинают вместе строить бизнес, сразу подчеркивает Патракеев.
Правда, на этой стадии, как правило, все дружат, друг другу доверяют и не хотят думать о плохом, рассказывает юрист: «От предупреждений юристов предприниматели нередко отмахиваются со словами «уж с нами-то ничего такого точно не произойдёт». Тем не менее никакой более эффективной профилактики, чем «договориться на берегу», люди пока не придумали, утверждает эксперт. Если партнеры по бизнесу действительно думают о совместном будущем, то им стоит заключить подробное корпоративное соглашение, советует Хлюстов: «Этакий «брачный договор» для компаньонов». В таком документе фиксируются все договоренности между партнерами, а также механизмы разрешения споров, возникающих между сторонами, поясняет Максим Степанчук, партнерКА «Делькредере».
Батанов подтверждает, что для непубличных компаний действительно работает правило: «Чем меньше между партнерами устных договоренностей, тем больше вероятность, что корпоративный конфликт не выльется в полноценные судебные споры». Правда, как показывает опыт и практика, акционерные соглашения, пусть и подписанные по английскому праву, не могут предотвратить конфликт в России, констатирует Зинченко. Зато может помочь грамотно выстроенная юридическая структура бизнеса, считает Серб-Сербин. В частности, он не рекомендует «вешать» все ключевые активы на одно юрлицо.
Но самой оптимальной профилактической мерой в России до сих пор остаётся установление максимального мажоритарного контроля над бизнесом, уверен Ермоленко: «На сегодня это по-прежнему работает лучше всего. Компании с децентрализованным владением менее устойчивы к таким воздействиям».
Одним словом, необходимо с самого начала выстраивать бизнес правильно, констатирует Тимур Хутов из BMS Law Firm. Он тоже советует не оставлять какие-то договоренности на «понятийном» уровне, а всегда все фиксировать надлежащим образом. Ведь, как говорил Джон Рокфеллер: «Дружба, основанная на бизнесе, лучше, чем бизнес, основанный на дружбе».
Из перечисленных экспертных советов тяжело составить единый рецепт для успешного разрешения любого корпоративного конфликта. Ведь все разногласия индивидуальны: какие-то получится разрешить мирно и за несколько месяцев, в других случаях придется пройти через затяжной судебный процесс или даже испытать уголовное преследование. Еще в 2011 году эксперты РЭШ в своем исследовании «Корпоративные конфликты в России» писали, что большинство подобных конфликтов возникает из-за серьезных злоупотреблений крупных акционеров и менеджеров. Однако специалисты подчеркнули, что такие ситуации – это неотъемлемая часть рыночной экономики.
- Бизнес
- Верховный суд РФ
- Арбитражный процесс
- Уголовный процесс
Источник: pravo.ru
Партнеры по бизнесу: конфликт по правилам
Всего лишь из-за нескольких неосторожных слов можно утратить бизнес, работу, друзей. Однако жить без конфликтов невозможно. Но если конфликтовать разумно, неприятностей можно избежать.
Когда два неких предпринимателя решили открыть на морском побережье несколько суши-баров, они и подумать не могли, чем обернется их затея. Поначалу заведения радовали и отдыхающих, обеспечивая их пристойным сервисом за разумные деньги, и владельцев, принося неплохой доход. Все изменила одна проверка налоговой службы.
Один из владельцев счел причиной возникших проблем непрофессионализм жены другого предпринимателя, бухгалтера общего бизнеса. С этого момента между партнерами началась война, по сравнению с которой вражда Монтекки и Капулетти могла бы показаться рождественской историей. Каждое из семейств стало искать союзников среди персонала, обещать золотые горы тем, кто будет саботировать указания второй стороны, плело заговоры, интриги и, в конце концов, две семьи полностью развалили свой маленький, но доселе успешный бизнес.
Сотни тысяч таких историй, произошедших с того момента, как наши сограждане бросились в омут предпринимательства, стали причиной того, что многие сознательно отказываются не только входить в долю с друзьями, родственниками или знакомыми, но и вообще начинать свое дело.
Обычно конфликты начинаются на определенном этапе, когда предприятие проходит точку безубыточности и начинает приносить доход. Либо это происходит, если проект оказался не настолько удачным и требует дополнительных ресурсов и денежных вливаний.
Однако не только владельцы бизнеса оказываются в проигрыше. Страдает и персонал — напряжение, недоверие, тягостная атмосфера, состояние неопределенности, все это создает почву для того, чтобы лучшие начинали искать работу на стороне, а худшие втягивались в разборки. Фактически любой конфликт можно разделить на несколько этапов и искать выход из сложившейся ситуации пошагово.
Этап 1. Предконфликтная подготовка
Чтобы не пойти по тропе войны из-за пустяковых недоразумений, которые, накапливаясь, как лавина накрывают все благие начинания, подойти к процедуре конфликта можно максимально технологично. Что само по себе может гарантировать безопасность для его участников.
На подготовительной стадии важно сформировать правильное настроение, определиться с целями и задачами. И подойти к конфликту с холодной головой и ясным сознанием, не затуманенным гневом и обидой. Для этого нужно подумать о том, что могло стать причиной того или иного решения партнера, вспомнить о его эффективных действиях в сложных ситуациях, его сильных сторонах и вкладе в общее дело.
Помимо этого, очень важно заранее решить, что хотелось бы получить в результате — просто выразить недовольство и выплеснуть эмоции, разорвать отношения либо прийти к какому-то решению, которое было бы приемлемо для обеих сторон. Очень много проблем возникает из-за того, что люди в конфликте хотят «зарисоваться», показать, как им плохо или насколько они обижены, продемонстрировать свою жесткость и принципиальность. Как плохие артисты они наслаждаются своими тирадами и, увлекаясь самим процессом скандала, забывают о результате. В то время как к любому конфликту следует относиться как к переговорам.
И для того чтобы не увлечься выяснением отношений, забыв о деле, психологи советуют положить перед собой список возможных решений в данной ситуации и периодически возвращаться к нему.
Совет. К разговору можно подготовиться, взяв за основу, например, SWOT-анализ, используемый для оценки факторов, влияющих на проект. Все факторы делятся на четыре категории: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Проанализировав по этой схеме каждого из партнеров (в том числе и себя), предприниматель сможет здраво оценить недостатки и потенциал каждого. А соответственно, аргументировать свою позицию за столом переговоров.
Этап 2. За столом переговоров
И вот собеседники, недовольные каким-либо обстоятельством, сидят друг напротив друга и ждут резких слов и взаимных упреков. Но что будет, если они так и не прозвучат? Очень важно начать с позитива. К примеру, поблагодарить человека за то хорошее, что он делал. Сказать, что его вклад в общее дело очень значителен и ценен.
Разумеется, такое вступление значительно снизит напряжение всех участников.
Следующим шагом должна стать просьба к партнеру, высказать свою точку зрения и аргументировать ее. Вполне возможно, что уже на этом этапе конфликт может быть исчерпан, так как аргументы оппонента окажутся достаточно весомыми.
«Одна из конфликтных ситуаций, после которой я кардинально пересмотрел свою позицию по этому вопросу, возникла, когда я только начинал заниматься бизнесом. Мы вместе с другом открыли магазин с компьютерным «железом», как водится, в доле 50 на 50.
Я работал на стратегические цели — занимался поиском клиентов, рекламой, сервисом, а партнер в большей степени занимался обеспечением и поддержанием его жизнедеятельности. Со временем мы настолько увязли в своих добровольно взятых на себя обязательствах, что перестали понимать, чем занимается каждый из нас.
Мне казалось, что я прикладываю неимоверные усилия для развития нашего бизнеса, мой партнер считал, что он один занимается реальным делом, а я витаю в облаках, — поведал Дмитрий Ю., руководитель ЧП. — Когда ситуация накалилась, партнер предложил мне покинуть бизнес, будучи готовым компенсировать мне мою долю. На тот момент я был не готов к такому решению. И мы договорились, что будем работать вместе еще полгода, но иначе построим коммуникацию. В конце концов, мы перераспределили обязанности таким образом, чтобы я тоже занимался «текучкой», а партнер — рекламой и крупными клиентами. Таким образом, перераспределив обязанности и закрепив их на бумаге, всего лишь за полгода нам удалось выйти из пике и сохранить бизнес».
Совет. Если аргументы и намерения партнера по каким-то причинам будут неприемлемы, придется снова поинтересоваться — готов ли собеседник выслушать и другую точку зрения. В том случае, если он откажется, рекомендуется взять тайм-аут и предложить вернуться к обсуждению этого вопроса через некоторое время (неделя, месяц — в зависимости от того, насколько позволяет текущая обстановка в компании). Ну а если собеседник готов выслушать, самое время изложить свое мнение по данному вопросу и предложить к обсуждению возможные решения.
Этап 3. Принятие решений
Впрочем, иногда бывает и так, что каждый из партнеров остается при своем мнении. И в этом случае возможны несколько вариантов развития событий.
Самой большой удачей становится вариант, когда партнерам удается найти общее решение, которое было бы выполнимо и устраивало обе стороны. Это возможно только в том случае, если причина конфликта не слишком затрагивает интересы каждой из сторон и партнеры готовы идти на уступки.
«Однажды мы повздорили с партнером из-за стиля ведения переговоров: я настаивал на более формальном имидже, он, будучи выходцем из IT-cферы, считал допустимым использовать профессиональный сленг в коммерческих предложениях, с первого знакомства переходить на «ты» с контрагентами, — вспоминает Антон Д., заместитель директора ООО. — Смешно подумать, но тогда из-за этого пустякового повода мы чуть было не развалили бизнес. Только после долгих дискуссий мы смогли договориться о том, что деловые письма мы будем отправлять в моей редакции, а общаться с контрагентами каждый будет так, как считает нужным. Оказалось, что никаких катастрофических последствий это не имело. Но главное — нам удалось сформировать опыт выхода из трудной ситуации».
Однако и частичное отступление от своих первоначальных требований каждой из сторон может позволить снизить напряжение и перевести переговоры в более конструктивное русло. Ведь готовность к компромиссу сигнализирует о том, что каждый из партнеров ценит сложившиеся отношения и готов к определенным уступкам. И хотя по сути компромиссный вариант не предполагает выигрыша, он позволяет стать началом для распутывания клубка взаимных претензий.
Еще одним вариантом исхода конфликта становится капитуляция одной из сторон. По различным причинам кто-то из партнеров может согласиться с требованиями другого и принять их.
«В моей жизни была ситуация, когда я пошел на все условия партнера. Он хотел кардинально изменить схему работы с поставщиками, я не считал, что это целесообразно. Но в тот момент у меня были проблемы личного характера, и я передал ему полномочия, — поделился Денис Б., директор ООО. — Некоторое время все катилось вниз, но потом его схема заработала — и даже кризис мы пережили вполне нормально во многом благодаря этому. С тех пор я стал гораздо менее категоричен в отстаивании своей правоты».
Совет. В том случае, если ни один из партнеров не готов идти на уступки, придется переходить к процедуре переговоров по поводу разделения бизнеса. Но необходимо помнить, что даже если этого неприятного исхода избежать невозможно, конфликтуя по правилам, можно быть абсолютно уверенным в том, что для более приемлемых решений были использованы все возможности.
В чем проблема?
Основные причины конфликтов между партнерами по бизнесу (по степени их распространенности):
- неуспешность бизнеса, несоответствие реальности радужным ожиданиям;
- моральная нечистоплотность одного из партнеров, попытки обеспечить себе заработок в ущерб общим интересам;
- финансовое неблагополучие учредителей, отказ продолжать вкладывать в дело;
- несовпадение стратегического видения, целей и методов ведения бизнеса;
- несовпадение во взглядах на свои функции, место и значимость в бизнесе;
- неумение договариваться;
- несовместимость характеров, личностных особенностей.
Наталья Науменко
По материалам
Источник: hr-portal.ru
Как решать конфликтные ситуации между совладельцами компаний
Многие предприниматели считают: чем меньше у фирмы владельцев, тем стабильнее она развивается; и наоборот – чем больше компаньонов имеют долю в бизнесе, тем выше вероятность конфликтов. Практика, однако, показывает, что конфликты между двумя совладельцами возникают не реже, чем споры с участием миноритарных акционеров. Так что же в действительности ведет к конфликтам между собственниками?
Причины конфликтов
Иногда конфликты возникают потому, что кто-то из акционеров (участников) хочет получить полный контроль над компанией. Однако такие случаи сравнительно редки. Обычно акционеры как раз признают право других совладельцев на участие в бизнесе – споры же вызывает порядок этого участия.
Разногласия по вопросам дальнейшего развития компании
Яркий пример такой ситуации – конфликт основных акционеров компании «Вымпелком». Именно в связи с разногласиями по вопросу, выходить ли предприятию на перспективные рынки некоторых стран СНГ, и началось внутрикорпоративное противостояние. Менеджмент компании был фактически поставлен перед выбором, кого из собственников поддержать. Возникновение подобных конфликтов удивлять не должно: многие российские предприятия давно прошли этап становления, и теперь им жизненно важно решить, в каком направлении двигаться дальше, чтобы не потерять завоеванные позиции.
Пример из практики. В 1990-е годы двум партнерам достался контрольный пакет акций небольшого предприятия, занимавшегося как научными изысканиями, так и выпуском продукции (которая некогда пользовалась спросом). Научные исследования были давно прекращены, производство тоже пришло в плачевное состояние.
Но акционеры на жизнь не жаловались: фирме принадлежали большой земельный участок в центре города, и несколько зданий на этом участке сдавались в аренду. В 2005 году была предпринята попытка недружественного поглощения компании, однако владельцам удалось отбиться; они даже приобрели у рейдеров скупленный теми 23-процентный пакет акций, увеличив свою долю до 80%.
Казалось бы, поводов для беспокойства нет. Но один из акционеров решил, что компания развивается в неверном направлении. Он предложил возродить производство и использовать пока еще не совсем утраченный научный потенциал – тем более что одной из разработок предприятия заинтересовалась крупная германская корпорация.
Для всего этого требовались деньги – их акционер предлагал получить, продав одно из зданий. Однако другой совладелец не согласился с планами партнера. Компании пришлось пережить целый ряд внеочередных собраний акционеров; каждое заседание совета директоров напоминало встречу двух противоборствующих мафиозных кланов, а Генеральный Директор даже ушел на больничный, не желая вмешиваться в эти разборки. Но тут начался кризис и, чтобы не потерять отягощенный долгами бизнес, компаньоны были вынуждены заключить мировую. В результате здание все же продали, компания получила необходимые средства и теперь постепенно развивает сотрудничество с партнерами из Германии.
Говорит Генеральный Директор
Алексей Первухин Генеральный Директор торгово-промышленной группы «Диалан», Красноярск
У нас молодое предприятие, и споры с партнерами возникают относительно функций, выполняемых каждым совладельцем. Начиная бизнес, мы разделили доли поровну между тремя партнерами. Каждый вложился, чем мог: деньги, связи, ресурсы. Подгоняло время – на носу был первый контракт. Ударили по рукам. Дело закипело.
Но прошел месяц – и стало видно, что первоначально оговоренные сферы компетенции каждого из компаньонов во многом размыты. Открывая предприятие, мы намеревались максимум делать сами, чтобы исключить затраты на наем персонала. Позже вновь собрались и решили: все-таки нужны сотрудники. Однако проблему распределения функций между партнерами это не устранило.
Один включается в процесс на 100%, вникает во все тонкости нового дела; другой уделяет время лишь тактическим аспектам развития своего участка, совершенно игнорируя стратегию; и только благодаря третьему удается как-то держаться на плаву. Тогда на очередной встрече мы высказали друг другу все, что наболело.
Оказалось, каждый другого чем-то не устраивает: один слишком эмоционален, другой тормозит работу, третий чересчур нерешителен. После первого разговора дело, казалось, пошло на лад. Но вскоре стало ясно, что подходы партнеров к развитию бизнеса различаются настолько, что, если регулярно не приводить их к общему знаменателю, фирма может прогореть.
Выйти из положения помогла сессия стратегического планирования (я раньше бывал на таких мероприятиях в других компаниях и своими глазами видел, как в ходе сессий даже опытные и авторитетные бизнесмены изменяли свои мнения). Пока ситуация до конца не выправлена, однако существенные подвижки уже есть.
Всем, кто столкнулся с проблемами, аналогичными нашим, я рекомендую провести такую сессию. Если Вам будет сложно самостоятельно сформулировать задачи бизнеса, пригласите консультанта. Порой он занимает критическую позицию по отношению к каждому из партнеров, и тогда они волей-неволей начинают думать сообща. Иной раз за счет этого им удается сплотиться.
В других случаях яркое противодействие быстро выявляет все скрытые напряжения. И если Ваш консультант настоящий специалист, он помогает тут же снять эти напряжения, предотвращая таким образом возникновение вредящих делу обид.
Внешние угрозы
Бывает, что возникшая внешняя угроза выводит наружу скрытые противоречия. Начинается поиск виноватых, который ведет к взаимным обвинениям и разладу между совладельцами. Каждый участник отстаивает собственную точку зрения по вопросу, как спасти предприятие, а это еще сильнее осложняет ситуацию. Вот наглядный пример.
Если компания обременена кредитами, вовсе не факт, что партнеры начнут согласованно решать проблему. Кто-то предложит «отдаться» за долги банку, кто-то – вывести активы и продолжать работу, отбиваясь от возмущенных кредиторов. И нет никакой гарантии, что компаньонам удастся прийти к единому мнению.
Особенности личных отношений между владельцами
Сколько бы ни говорили, что в бизнесе нет места эмоциям, так как здесь безраздельно властвует холодный расчет, на деле личностные аспекты играют в предпринимательских отношениях серьезную роль. Достаточно вспомнить конфликт между Владимиром Потаниным и Михаилом Прохоровым после скандала вокруг Прохорова на фешенебельном горнолыжном курорте.
Пример из практики. Расскажу о случае, произошедшем в начале 2002 года на хлебокомбинате в одном из городов Золотого кольца. Предприятие стабильно приносило прибыль двум совладельцам. Они занимались бизнесом уже не первый год и знали друг друга долгое время.
При этом один из партнеров считался более талантливым управленцем и успешным предпринимателем, а также был влиятельным региональным политиком – депутатом областного законодательного собрания. Его активная деятельность не могла не вызывать зависти у компаньона.
Какое-то время личные мотивы не выходили на первый план при решении рабочих вопросов, однако с началом рейдерской атаки на предприятие все изменилось. Агрессоры скупали акции у работников комбината, а также приобретали небольшие пакеты акций у юридических лиц. Требовалось предпринять ответные меры – как минимум организовать встречную скупку.
Казалось бы, для давних компаньонов задача несложная – однако вышло все по-другому. Предложение депутата аккумулировать приобретаемые акции на лицевом счете одной из его резервных компаний совладелец воспринял в штыки. Он не хотел, чтобы акции попадали под непосредственный контроль другого собственника.
В конечном счете акционеры договорились создать для проведения скупки новое юридическое лицо (ООО), распределив уставный капитал 50 на 50. Стоит ли говорить, что контратака запоздала – ведь регистрация нового юрлица потребовала времени; агрессор же тем временем приобрел более 25% акций. Впоследствии выяснилось, что неуступчивость менее удачливого партнера была спровоцирована хитрыми действиями атакующей стороны (незадолго до начала операции рейдеры подкупили его любовницу, которая и убедила акционера в корыстных побуждениях компаньона).
Говорит Генеральный Директор
Сергей Малофейкин Управляющий партнер группы компаний «Евросервис», Москва
Как правило, конфликт возникает, когда предприятие добивается определенного успеха. Нередко, например, один из учредителей, имеющий финансовые возможности, приглашает соучредителя или управленца с опытом работы и идеями по развитию бизнеса. Иными словами, он выступает лишь в роли инвестора, а управление своими инвестициями поручает другому.
Спустя какое-то время предприятие начинает приносить прибыль, затем несколько лет успешно развивается – и вдруг срабатывает человеческий фактор. Один из партнеров приходит к мнению, что достаточно вырос для того, чтобы управлять бизнесом самостоятельно. Успех ослепляет.
Люди забывают, что достигнутый рост обеспечен не только чьими-то профессиональными качествами, но и средствами, вложенными в развитие компании. Одним из компаньонов овладевает жадность. Он или начинает скрывать прибыль от партнера, или же решает пуститься в самостоятельное плавание.
Тогда и случается конфликт – совладельцы спорят относительно того, кто и в каком размере обладает долей в компании. Чтобы обезопасить себя от подобных ситуаций, еще при создании компании зафиксируйте в договоре с партнером все возможные нюансы будущего сотрудничества. Предсказать, как человек поведет себя через несколько лет, сложно – а время летит быстро.
Бывают и иные конфликты – на эмоциональном уровне. Их причина – в том, что компаньоны по-человечески не подходят друг другу. Моя рекомендация – выбирать такого партнера, который бы дополнял Вас. Кто-то силен в расчетах, кто-то прекрасный оратор, кто-то умеет работать с командой, кто-то хороший стратег и т. д. Там, где людям комфортно работать друг с другом, конфликта не будет.
Как предотвратить конфликты
Полностью исключить вероятность конфликтов получится вряд ли, однако снизить ее Вы вполне можете. Кроме того, в Ваших силах заранее продумать механизмы разрешения споров. Расскажу, что для этого сделать.
1. Тщательно разработайте локальные документы компании. Речь идет об уставе общества, учредительном договоре (только для ООО) и различных внутренних документах (всевозможные положения о деятельности управляющих органов и т. п.). Напомню, что общие принципы внутрикорпоративных отношений регулируются Гражданским кодексом и двумя федеральными законами – об АО и ООО 1 . Помимо обязательных норм, эти документы содержат большое число положений, которые позволяют собственникам самостоятельно определять, каким образом регулировать деятельность компании. К сожалению, подавляющее большинство коммерческих фирм не уделяют должного внимания разработке уставов.
2. Закрепите порядок разрешения конфликтов в акционерном соглашении (для ООО – в договоре об осуществлении прав участников общества). С лета 2009 года необходимость принятия этих документов закреплена законодательно. Большинство акционерных соглашений содержат разделы о предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций.
Значит, собственники допускают возможность того, что в будущем их отношения могут испортиться, а точки зрения по вопросам ведения бизнеса – разойтись. Либо что в один прекрасный момент у них просто пропадет желание работать вместе. Решить подобные проблемы при отсутствии заранее одобренного компаньонами плана действий весьма непросто. Совсем другое дело, когда соглашение акционеров предусматривает особый порядок разрешения конфликтов, а также цивилизованного «развода» партнеров и справедливого раздела бизнеса.
3. Выберите доверенное лицо. Многие акционеры предпочитают указывать в соглашениях особый орган, разрешающий внутрикорпоративные споры. В этом качестве может выступать как отечественный третейский суд, так и иностранные судебные инстанции. В последнее время нередки условия о привлечении к разрешению подобных конфликтов профессиональных посредников (медиаторов).
4. Установите режим максимальной открытости во взаимоотношениях между партнерами. Закрепите в акционерном соглашении, что стороны обязуются раскрывать друг другу максимум информации о своих контактах, деятельности, связанной с бизнесом компании, и пр. Например, часто предусматривается преимущественное право участников соглашения на приобретение акций, принадлежащих другим участникам. В таком случае стороны специально оговаривают, что, если одному из акционеров поступит предложение от третьих лиц о приобретении у него всех или части акций, он обязан сообщить об этом другим акционерам, не скрывая существенных условий предложенной сделки (см. также: Тупиковая ситуация).
Рассказывает практик
Что делать, если несколько учредителей ООО решили продать свою долю
Тимофей Ермак Адвокат адвокатского бюро «Юрлов и партнеры», Москва
Сплошь и рядом случается, что вчерашние партнеры по бизнесу в одночасье становятся конкурентами, а иногда и непримиримыми врагами. Что делать, если один из учредителей хочет не только уйти из компании, но и создать неблагоприятные условия для ее дальнейшей деятельности? И что делать, если его место займет человек со стороны?
Разберу случай в ООО, двое из шести участников которого решили покинуть бизнес и открыть собственное дело. Конфликт совладельцев мог иметь неблагоприятные последствия для компании. К счастью, ситуацию удалось разрешить.
Продажа доли. У каждого из совладельцев ООО есть несколько возможностей выйти из общества. В нашем примере двое из шести участников могли обратиться к другим совладельцам с заявлением о выходе из ООО в любое время, не заручаясь согласием остальных.
В таком случае стоимость их доли определялась бы на основании данных бухгалтерской отчетности предприятия за последний отчетный период. Однако этот способ выхода был им невыгоден, поскольку размер чистых активов, отраженных в балансе общества, значительно уступал так называемой рыночной стоимости компании. И совладельцы решили пойти другим путем, а именно – продать свои доли третьему лицу.
Участники ООО действительно имеют право продать свою долю третьему лицу, если это не запрещено уставом. А значит, еще при создании общества стоит решить вопрос о том, закреплять в уставе такой запрет или нет. Часто в уставах встречается условие, обязывающее участника для продажи доли третьему лицу получить согласие остальных совладельцев. С 1 июля 2009 года это условие считается выполненным, если все участники общества в течение 30 дней (или иного определенного уставом срока) со дня поступления соответствующего обращения представили согласие в письменной форме или же никак не подтвердили свой отказ. В нашем случае такой запрет в устав ООО внесен не был, и собственники продали доли третьему лицу.
Как удалось разрешить конфликт. Покупатель доли, по сведениям остальных четырех участников, имел репутацию рейдера, и партнеры не на шутку встревожились за судьбу своей компании. Они срочно разработали комплекс мероприятий для защиты бизнеса. Замечу, что один из партнеров занимал пост Генерального Директора компании – это им очень помогло.
Поскольку новый участник не уведомил общество о приобретении доли в установленном порядке, владельцы ООО не спешили включать его в состав общества и регистрировать изменения в ЕГРЮЛе – а значит, покупатель доли так и не стал полноправным участником общества. Новый совладелец действовал не очень расторопно – он пытался лишь получить информацию о деятельности компании: требовал представить ему бухгалтерскую отчетность, договоры с контрагентами и другие подобные документы. Но четверо партнеров решили этого не делать. Подать на них в суд и добиться представления документов новый участник не успел.
Окончательным выходом из сложившейся ситуации стало учреждение четырьмя компаньонами нового ООО – с почти тем же названием, что и у действующего. Поскольку совокупная доля партнеров в уставном капитале старой компании составляла не менее 2/3, они могли совершать любые действия, в том числе постепенно переводить активы на новое ООО, поэтапно перезаключать договоры с контрагентами и пр.
В результате активы старого ООО уменьшились и выход из него нового совладельца с требованием выплаты действительной стоимости доли стал невыгоден. Сегодня старое общество существует, но практически не функционирует. При этом вложения в бизнес – затраты на фирменный стиль, бренд, логотип, подбор и обучение персонала, разработку сайта и многое другое – даром не пропали: результатами этих вложений пользуется новая компания.
Кстати, есть еще несколько вариантов выхода из подобной ситуации – также за счет создания второй фирмы. Например, Вы можете:
- учредить новое ООО, но не выводить активы старого: старая компания будет работать по давно заключенным контрактам, а новая – по недавним;
- использовать старое ООО как агента вновь созданного общества.
1 Федеральные законы «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 №208-ФЗ и «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ.
Александр Молотников, директор по правовым вопросам консалтинговой группы «Аспект», Москва, кандидат юридических наук. Журнал «ГД»
Источник: delovoymir.biz
