Итак, мы ставим стратегическую бизнес-цель: VISION компании, (образ желаемого будущего), цель по оборотам, доле рынка, и так далее.
Но ведь стратегия — это не только сама цель, но и путь к цели. Верно? За счёт чего мы будем достигать поставленных целей? Как реализовывать «хотелки»?
Неплохо было бы теперь «рационализовать» нашу цель, т.е. проверить её на принципиальную достижимость, а также подумать за счёт чего мы эту рыночную позицию будем достигать.
За основу в стратегических подходах используют разные инструменты: и SWOT-анализ, матрицы BCG, Ансоффа и множество других. Какой подход наилучший? Считаю,что лучшая разработка — стратегия, основанная на понятии конкурентные преимущества.
В консультационных проектах я предлагаю брать этот подход за основной, как в очень конкурентных бизнесах, так и в тех бизнесах, где конкуренция (чаще временно) относительно не велика.
Чаще всего клиенты самостоятельно, либо совсем не изучают конкурентов, либо делают это очень примитивно. Тогда как, я предлагаю для этого, проверенный методический аппарат.
Товарный бизнес как дистрибуция. Конкурентное преимущество в продажах.
Небольшой пример. Однажды, в качестве работы по изучению конкурентов моего клиента (из отрасли стоматологии) — я предложил работу на выставке. Это была одна из главных отраслевых конференций, совмещённая с выставкой, которая проходит один раз в год. На выставке были представлены все основные конкуренты отрасли, в том числе, выставлялся там и мой клиент. Поскольку моего заказчика хорошо знали в лицо, мы решили, что «тайным покупателем» буду я.
Во второй половине дня, я уже довольно хорошо ориентировался в конкурентном поле, но не переставал удивляться, насколько мало компании знают друг о друге. Особенно впечатляло, когда люди стояли в соседних боксах, и называли мне одинаковые «конкурентные преимущества», забывая упомянуть то, чем они действительно выгодно отличались.
Между тем, качественная разработка стратегии должна обязательно включать в себя конкурентный анализ. А в компании, которая хочет быть лидером, такой анализ должен быть внедрён системно. И, конечно, должны быть осознаны наши собственные конкурентные преимущества. Какие конкурентные преимущества у вас уже есть, какие нужно укрепить, а какие создать?
Больше полезных материалов в моем Instagram
- Предыдущий Что такое бизнес-процессы. .
- Следующий Глоссарий управленческих те.
Источник: mikhailov.biz
СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЙ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Пыпин Вадим Анатольевич
В статье рассмотрена сущность конкурентной стратегии предприятия, проанализированы основные стратегии конкурентоспособности
Три конкурентные стратегии Портера
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Пыпин Вадим Анатольевич
Курс теории рыночной конкуренции, первый в России
Применение стратегий конкурентной борьбы на инновационных рынках в практике международных корпораций
Проблемы управления нематериальными активами в целях повышения конкурентоспособности современных организаций
Конкурентные стратегии малых предприятий, их отличительные особенности и области применения
Управление инновационной деятельностью малых гостиничных организаций
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?
Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЙ»
смягчению условий кредитования крупных корпоративных заемщиков. Влияние этих факторов на условия кредитования населения и предприятий малого и среднего бизнеса было менее значительным, но существенным.
Условия привлечения средств на внешнем рынке, не оказавшие в III квартале существенного влияния на условия банковского кредитования, в анализируемый период несколько улучшились и способствовали смягчению условий банковского кредитования. Однако это влияние было сравнительно слабым. Для 80% банков этот фактор по-прежнему не оказывал влияния на принятие решения об изменении условий банковского кредитования. Тем не менее уровень просроченной задолженности растет, достаточный спрос на кредиты растет, непрофильные активы в портфелях банков накапливаются.
Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод, что современная консервативная политика банков при вложении денежных средств, выражающаяся в том числе в существенном росте вложений в долговые обязательства Российской Федерации при практически неизменном объеме кредитного портфеля, привела к тому, что величина взвешенных по уровню кредитного риска активов, учитываемая при расчете достаточности собственных средств (капитала), за рассматриваемый период сократилась на 2,4%, в то время как по итогам 2008 г. данный показатель увеличился на 31,7%.
1. Вестник банка России. 2010. № 16.
2. Отчет о развитии банковского сектора. 2009 // http://cbr.ru.
3. Сайт Банковское Дело // http://www.bankdelo.ru.
Стратегии конкурентного преимущества предприятий
V. А. Pipin. Competitive advantage strategies of enterprises
В статье рассмотрена сущность конкурентной стратегии предприятия, проанализированы основные стратегии конкурентоспособности.
Ключевые слова: конкуренция, конкурентные стратегии, конкурентное преимущество, организация
Контактные данные: 190103, Санкт-Петербург, Лермонтовский пр., д. 44, лит. А
The paper deals with the essence of a business competitive strategy and reviews basic competitiveness strategies.
Keywords: competition, competitive strategies, competitive advantage, organization
Contact information: 190103, Saint-Petersburg, Lermontovsky pr., 44, lit. A
Вадим Анатольевич Пыпин — магистрант Санкт-Петербургской академии управления и экономики.
Важным фактором в борьбе компании за выживание является конкуренция, определяющая, будет ли компания успешной, либо потерпит крах. От того, как компания использует ресурсы и возможности, какая корпоративная стратегия выбрана в конкурентной борьбе, зависит ее эффективность. Конкурентные стратегии, или стратегии конкуренции отражают стремление компании быть успешной. Разработка конкурентной стратегии фирмы — сложная задача, поскольку при выборе стратегии необходимо учитывать множество факторов.
Конкурентная стратегия, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является ключевым моментом в стратегической ориентации предприятия, от правильного выбора которой зависят его последующие маркетинговые действия. Данное обстоятельство объясняет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако сформировавшиеся в предпринимательских кругах стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают формированию системного подхода к решению этой задачи.
Основа успешной бизнес-стратегии — устойчивое конкурентное преимущество, выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и в возможности противодействовать влиянию конкурентных сил. Среди многочисленных способов достижения конкурентного преимущества главными остаются следующие: предложение качественных товаров по низким ценам, высококачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества потребительских свойств, уровня обслуживания и других характеристик. Для этого компания организует деятельность и цепочку ценностей отличным от конкурентов образом и создает компетенции и ресурсы, которые трудно или невозможно воспроизвести конкурентам.
Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы и соответствующих им типов компаний, каждый из которых ориентирован на различные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы, каждая по-своему, но практически в равной степени приспособлены к требованиям рынка (см. рис. 1).
Виолентная («силовая») стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и услуг. Основной источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов.
Таким образом, конкурентный уровень цен предприятий, придерживающихся «силовой» стратегии, обеспечивается экономией на масштабах производства, а достаточно высокое качество продукции достигается благодаря глубокой специализации технологических операций. Все инвестиционные ресурсы такие фирмы направляют на снижение затрат, незначительную модернизацию продуктов и развитие технологий. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями. Фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т. д.).
Стратегия виолентов заключается в следующем: опираясь на свою огромную силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности
Неудачник Патиент, коммутант
Повышение потребительской ценности товара
Рис. 1. Способы повышения запаса конкурентоспособности [1, с. 107—108]
вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателей сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. При этом забота о покупателе является не благотворительностью со стороны ги-гантов-виолентов, часто занимающих на рынке позицию монополиста, а следствием понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.
Критики крупных фирм утверждают, что в процессе исторического развития исчезло их основное преимущество — техническое превосходство. Раньше мелкие фирмы не имели совершенного оборудования, а теперь оно, как правило, ничем не уступает оборудованию, используемому компаниями-гигантами.
Особенно резким нападкам фирмы-виоленты подвергаются в России, где их часто рассматривают как монополистов, удушающих экономику и мешающих ее реформированию. Однако во всем мире люди удовлетворяют свои наиболее ходовые потребности за счет продукции крупных фирм. Вероятно, они незаменимы на своем месте, подтверждением чему является стабильность корпоративной элиты. А. Чендлер утверждает, что даже тогда, когда такие гиганты вытесняются, их удачливыми соперниками всегда оказываются фирмы того же типа: либо придерживающиеся виолентной стратегии изначально, либо эволюционировавшие в ее направлении.
К числу фирм-виолентов относятся такие гиганты, как General Motors, Ford, АвтоВАЗ — в автостроении, Siemens, Philips — в электротехнике, Microsoft Corporation, немецкая фирма SАР — в разработке программного обеспечения, Andersen Consulting — в консалтинге и т. д. Для пищевой промышленности выпуск массового продукта является основным (хлеб, соки, макароны, молоко, пиво и т. п.), поэтому виолентная стратегия является для них идеальной. Однако это стратегия лидера, а лидер может быть только один, поэтому следует обращать большое внимание на соответствие желаемого и возможного.
Патиентная (пищевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации, и предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей. Рыночную силу компании-патиенты находят в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такие компании стараются завоевывать максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют потребителям, которых не устраивает стандартная продукция.
Другими словами, если виоленты добиваются высокой конкурентоспособности за счет низких цен своей продукции, то патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность. Смысл данной стратегии состоит не просто в специализации, а в сосредоточении усилий на изготовлении пользующейся ограниченным спросом продукции.
Компании-патиенты выбирают стратегию прежде всего из-за стремления уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку борьба с гигантами в производстве стандартной продукции изначально обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества оказываются на стороне фирм, которые посвятили свою деятельность их изучению и удовлетворению. При этом гигантский размер из достоинства превращается в недостаток. Стремясь избежать прямой конкуренции с компаниями-виолентами, патиенты выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего стандарта.
Для отечественных фирм патиентная стратегия имеет особое значение прежде всего в качестве предпринимательской философии, поскольку призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а находить недоступные для них сферы деятельности. Такой подход значительно повышает шансы малых предприятий в соперничестве с крупными, что важно для отечественных фирм, особенно в конкурентной борьбе с иностранцами.
Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента. Подобным образом достигается повышение потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиен-тов), а за счет индивидуализации услуги.
Спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с определенными обстоятельствами появляется потребность в каком-либо товаре или услуге. Совпадение запросов больших групп или отдельных слоев потребителей при наличии технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но эти условия выполняются не всегда, и эту проблему решают предприятия-коммутанты.
Создаваемые для данного конкретного случая многочисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы строго придерживаются своего производственного профиля. Отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов приводит к тому, что коммутанты могут заниматься любым видом деятельности.
Фирмы-коммутанты имеют свойственные только этому типу фирм преимущества, так как им легко идти на резкие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы неспособны. Повышенная гибкость является источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее законченной форме. Роль фирм-коммутантов появляются там, где:
1) другие предприятия неэффективны (например, фермерское хозяйство в сравнении с крупными сельскохозяйственными предприятиями);
2) физически нет места для других конкурентов (бензоколонка, кафе, магазин в маленьком поселке);
3) прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированный подход к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач).
Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. При этом не просто совершенствуются товары и услуги, а осуществляется рискованный поиск рево-
люционных решений. К фирмам-эксплерентам относятся первопроходцы выпуска персональных компьютеров (Эппл, Осборн и др.), а также компания, сумевшая коммерциализировать такую сугубо академическую науку, как генетика (Джи-нентек).
Сила эксплерентов заключается в опережающем внедрении принципиальных нововведений. Такие компании стремятся к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. Например, подбирая франчайзеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване, Макдональдс искал их в среде рискованных предпринимателей, так как они шли на огромный риск, вводя двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания («конвейерное» приготовление и раздача блюд).
В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы, поэтому виолент старается избегать непроверенных проектов. Пионерские же компании верят, что реализация их технических идей перевернет рынок, хотя большинство из них заканчивают свой бизнес банкротством. Но в некоторых случаях на долю эксплерентов выпадает огромный технический и финансовый успех.
Выделить пионерскую стратегию в мире бизнеса достаточно сложно из-за ее кратковременной природы. До того момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма воспринимается, как группа фанатиков-энтузиастов нового направления, а не как коммерческое предприятие. Американский экономист Дж. В. Вильсон говорит о таких фирмах, как о «компаниях без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли». После долгожданного прорыва потребность в пионерской стратегии отпадает: перед фирмой встает задача удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т. п. Даже в самом удачном случае, когда эксплерент преодолевает трудности и закрепляется в созданной им новой рыночной нише, он вынужден «переродиться», перейдя к другому типу стратегии [2].
Необходимо отметить, что организационно-правовой статус компании в современных условиях не влияет на динамизм поиска адекватной конкурентной стратегии предприятия. У полностью акционированной компании свободы маневра больше, чем у государственного унитарного предприятия. Однако практика доказывает, что последнее при должных условиях в состоянии приспособиться к работе на определенный рынок, осуществить внутренний маневр ресурсами, выбрать тот или иной вариант конкуренции.
Применительно к российской экономике можно выделить основную проблему: из-за низкого уровня качества продукции невозможно использование любой из вышеперечисленных стратегий на рынке. Поэтому выбор стратегии предприятия можно найти только на пути формирования «стратегии качества», основанной на следующих положениях:
• развитие производства импортозамещающих товаров с уровнем воспроизведения качества, отвечающего складывающемуся внутреннему спросу;
• опережающее развитие интеллектуальноемкого производства, направленного на создание новой продукции, не имеющей мировых аналогов и способной формировать новые ветви мирового спроса;
• обеспечение соответствия повышения требований к качеству продукции со стороны покупателей повышению показателей качества продукции со стороны предприятия [3].
Первые два положения дают ориентиры для кратко- и среднесрочных действий предприятия, а третье определяет предпосылки его долгосрочного развития.
Поэтому можно сделать вывод, что перспективным направлением развития российской экономики является не столько достижение качества через повышение количественных характеристик уровня потребительских свойств, сколько создание качества, т. е. разработка изделий, характеризующихся новым сочетанием потребительских и технологических свойств [4; 5, с. 87-115].
Реализация первого из трех перечисленных положений предполагает, во-первых, значительную аналитическую компоненту. Необходим прогноз внутреннего рынка с точки зрения спроса на качество продукции как производственно-технического, так и потребительского назначения.
Данный прогноз должен учитывать рост мирового уровня качества, направления развития отечественной промышленности и степень открытости российских рынков. Несмотря на то что отечественный спрос на качество пока не удовлетворяется российскими товаропроизводителями, прогноз этого спроса имеет большое значение для определения оптимальных направлений инвестирования в качество товаров и услуг. Необходимо отметить, что это должен быть не единичный прогноз, а система непрерывного прогнозирования и мониторинга спроса на качество. Во-вторых, необходима программа поддержки качества продукции, которая бы, с одной стороны, координировала и стимулировала разработку и выпуск импортозамещающих товаров, а с другой — способствовала созданию новых видов товаров мирового уровня.
1. Емельянов С. Международная конкурентоспособность производителей: факторы, определяющие положение на рынках и конкурентные преимущества // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. № 1.
2. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. М.: Финансы и статистика, 2005.
3. Свободная энциклопедия маркетинга // http://www.marketopedia.ru.
4. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Эксмо, 2005.
5. Коломак Е. А. Анализ факторов конкурентоспособности региона // Регион: экономика и социология. 2009. № 3.
Источник: cyberleninka.ru
Конкурентные стратегии и стратегические преимущества малых и средних предприятий
Гранисо Линсан, Саманта Мария. Конкурентные стратегии и стратегические преимущества малых и средних предприятий / Саманта Мария Гранисо Линсан. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 23 (418). — С. 507-509. — URL: https://moluch.ru/archive/418/92990/ (дата обращения: 29.05.2023).
В данной статье рассматриваются конкурентные стратегии малых и средних предприятий (МСП) с целью выявления основных стратегических преимуществ, связанных с этими компаниями, которые могут стать ключом к их конкурентному успеху в современных глобализированных условиях.
Внимание, которое всегда привлекало организационное проектирование, не сопровождалось в достаточной мере его изучением в сфере малого и среднего бизнеса. Эти идеи, имеющие большую глубину в стратегической литературе, вызывают развитие важного направления исследований, направленных на углубление знаний об организационных структурах, их связи со стратегией и их влиянии на организационную эффективность.
Ключевые слова: конкурентная позиция, лидерство по издержкам, дифференциация, предпринимательство, инновации.
Конкурентные стратегии в МСП
Конкурентная стратегия подразумевает поиск благоприятной конкурентной позиции в определенном секторе [2]. Классическое определение общих конкурентных стратегий, разработанное Портером [8], в котором проводится различие между лидерством по издержкам и дифференциацией, может быть связано с размером организации.
Стратегия дифференциации требует больших инвестиций в возможности, которые гарантируют, что продукты обладают определенными характеристиками, которые ценят потребители. Чтобы сохранить устойчивость дифференциации, компании должны постоянно развивать новые навыки, которые подпитывают инновационный потенциал. С другой стороны, стратегия лидерства по затратам требует значительных инвестиций в материальные активы, такие как машины общего назначения, направленные на достижение эффекта масштаба. Принимая во внимание эти основные характеристики обеих стратегий, можно было бы ожидать, что крупная компания будет стремиться к принятию стратегий лидерства по издержкам, учитывая ее большую способность делать необходимые инвестиции в технологии, а малые и средние предприятия воспользуются своим размером, чтобы предложить высокодифференцированные продукты, и ориентированные отдельные продукты на определенные рыночные ниши. Эта логика усиливается, если учесть, что малые компании редко смогут добиться эффекта масштаба [1].
Работы, изучающие конкурентную стратегическую ориентацию малых и средних предприятий, находят консенсус в отношении связывания этих компаний с конкурентными стратегиями, основанными на дифференциации. В этом смысле [1] в исследовании конфигурации организационных ресурсов, конкурентных стратегий и предпринимательства МСП обнаружили, что очень немногие МСП применяют конкурентные стратегии, направленные на лидерство в издержках, при этом наиболее широко используется стратегия дифференциации.
Основные стратегические преимущества МСП
Затем проводится подробный анализ стратегических преимуществ, которые могут быть получены из организационных структур и конкурентных стратегий, проанализированных выше МСП, таких как: гибкость; инновационный потенциал; способность формировать навыки на основе знаний; и предпринимательская стратегическая ориентация.
Гибкость: Гибкость является главным стратегическим преимуществом МСП, в котором, по сути, заключается настоящая конкурентная ценность МСП. В современных условиях, характеризующихся динамизмом, неопределенностью и насыщением рынка, гибкость укрепляется как решающий инструмент для достижения устойчивых конкурентных преимуществ, способных оказать положительное влияние на эффективность организации [5]. Гибкость позволяет этим компаниям быстро реагировать и способствует конкурентоспособности бизнеса.
Инновационный потенциал: традиционно взаимосвязь между размером организации и инновациями была противоречивой. Однако недавние эмпирические данные показывают, что существует положительная и значимая корреляция между размером и инновациями [2]. В частности, считается, что малые и средние предприятия, во многом вследствие их высокоорганизованной организационной структуры, развивают внедрение изменений с меньшими трудностями и, следовательно, с большей вероятностью внедряют инновации. Напротив, инновационная направленность крупных компаний ниже из-за их формализованной и бюрократической структуры, что негативно сказывается на культуре, способствующей инновациям [6].
Способность генерировать, управлять и накапливать знания: Потенциал знаний включает в себя все те исключительные компетенции компании, которые отражают ее способность создавать, накапливать и передавать знания [3]. Мы должны учитывать, что основные организационные структуры, в которых проявляет себя МСП — модель независимого МСП, расширенная бизнес-модель и промышленные районы– фундаментально основаны на межпредпринимательском сотрудничестве (взяв за основу приведенную выше классификацию, это относится к последним двум перечисленным структурам). Имеются эмпирические данные, свидетельствующие о том, что стратегические альянсы и бизнес-сети являются жизнеспособными вариантами приобретения и генерации знаний.
Предпринимательская стратегическая ориентация: Предпринимательская ориентация определяется степенью, в которой высшее руководство склонно брать на себя риски, связанные с их бизнесом, чтобы способствовать изменениям и инновациям, которые дают конкурентные преимущества и позволяют им агрессивно конкурировать с другими компаниями [7]. Считается, что чем больше размер организации, тем меньше ее предпринимательская направленность, и наоборот. Крупные компании с организационными структурами с высоким уровнем формализации и стандартизации, как правило, обратно пропорциональны предпринимательской деятельности, которая считается защищенной от бюрократии, присутствующей в этих компаниях [4]. С другой стороны, малые и средние предприятия, вследствие их плоской организационной структуры (менее иерархической), где существует мало формальных каналов для утверждения решений, могут быстро адаптироваться и предлагать ответы с течением времени, способствуя появлению предпринимательской ориентации.
B ывод
Эта работа направлена на анализ конкурентных стратегий, принятых МСП, с конечной целью определения основных стратегических преимуществ, которые могут быть ключевыми факторами их конкурентного успеха.
Литература дает четкое представление об этом вопросе, связывая МСП с конкурентными стратегиями, направленными на дифференциацию. Существующие данные показывают, что МСП редко используют стратегии лидерства по издержкам из-за того, что этим компаниям трудно добиться эффекта масштаба, при этом наиболее используемая конкурентная стратегия ориентирована на дифференциацию [1]. Конкурентная стратегия, основанная на дифференциации, предлагает решающие стратегические преимущества для повышения конкурентоспособности МСП: гибкость; Инновационный потенциал; Способность развивать организационные знания и предпринимательская ориентация.
Что касается ограничений работы, следует отметить, что стратегические преимущества МСП были проанализированы независимо, без учета возможных взаимосвязей, которые могут существовать между ними. По этой причине было бы также важно, чтобы будущие работы углублялись в причинно-следственные связи, которые могут существовать между стратегическими преимуществами МСП, которые вытекают из организационных структур и конкурентных стратегий этих компаний, и их последующим влиянием на организационную эффективность.
- Borch, O., Huse, M., Villar, A. (2009). Capabilities and propensity for cooperative internationalization. International marketing review, 124–150.
- Camisón, C., Boronat, M., Vázquez, C. (2001). The effect of the organizational context on SME’s entrepreneurship: some Spanish evidence. Small Business Economics, 223.
- Fiegenbaum, A., Ireland, R. (1990). Mergers and acquisitions and managerial commitment to innovation in Mform firms. Strategic management journal, 29–47.
- Miller, D. (1983). The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Prentice-Hall.
- Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York Free Press.
Основные термины (генерируются автоматически): Инновационный потенциал, компания, стратегия, предпринимательская ориентация, преимущество, размер организации, конкурентная стратегия, конкурентный успех, организационная эффективность, предпринимательская стратегическая ориентация.
Источник: moluch.ru
