Когда владельцы бизнеса (по разным причинам) перестают заниматься оперативным управлением своей компанией перед ними встает вопрос как дальше контролировать свой бизнес. Кому при этом доверяют свою компанию: родственникам и друзьям или системе? В данной статье будет представлен краткий обзор этих двух подходов.
Достаточно часто, когда собственники бизнеса отходят от оперативного управления своей компанией, вместо себя они назначают директором кого-то из родственников или друзей.
Здесь сразу нужно оговориться, что речь идет не о какой-то формальной процедуре смены директора или даже собственника. Ведь не секрет, что в нашей стране многие (если не все) чиновники, депутаты, политики и т.д. занимаются бизнесом. Но по закону они не имеют права этого делать. Поэтому формально они не являются директорами, а некоторые на всякий случай формально даже перестают быть владельцами, переписывая свой бизнес (или бизнесы) на родственников.
В данной статье речь идет о реальной смене директора. Т.е. когда владелец действительно больше не принимает участия в оперативном управлении компанией.
Бирюзовые компании: бизнес-тренд, бардак или мотивация сотрудников?
Если ориентироваться на западные подходы к менеджменту, то в соответствии с ними привлечение родственников или друзей в свой бизнес может крайне негативно сказаться на результатах.
Даже у нас есть такая поговорка: «Хочешь потерять друга или поссориться с родственником займись с ним одним бизнесом».
Все это, наверное, правильно с точки зрения теории. Ну а как обстоят дела на практике? Вот есть какая-то конкретная компания, оперативным управлением которой занимается владелец или один из совладельцев. Появилась веская причина (сейчас не важно, какая именно), по которой владелец должен отойти от оперативного управления. И что делать в такой ситуации?
Как при этом обеспечить контроль бизнеса?
Многие в такой ситуации привлекают для управления родственников или друзей. Если задуматься о том, почему они это делают, то причина заключается в отсутствии в компании эффективной системы управления. Пока владелец у руля какой-никакой контроль есть. Но как только он отходит от оперативного управления, то сразу же возникают проблемы.
Например, когда одна группа компаний приобрела еще одно предприятие, то вначале финансовым директором там был назначен сын владельца холдинга. И по началу на этом предприятии стал наводиться какой-то порядок. Но система не выстраивалась. Весь контроль бизнеса строился на личном присутствие на предприятии представителя владельца. Как только финансовый директор сменился (сын владельца холдинга вернулся в управляющую компанию), все постепенно вернулось к тому, что было прежде.
Нужно помнить, что эффективный бизнес – это машина по зарабатыванию денег. Ее работа не должна зависеть от конкретного человека. А это значит, что контроль должен обеспечивать не человек, а система владельческого контроля бизнеса.
Конечно же, в любой системе все равно задействованы люди. Но, во-первых, эффективно работающая система владельческого контроля снижает зависимость от людей, а, во-вторых, если данную систему помогали разрабатывать консультанты, а также занимаются ее последующей поддержкой, то зависимость от сотрудников, работающих в компании, становится еще меньше.
Серия 9. Устав компании как инструмент владельческого контроля. Практический пример.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Следует отметить, что зачастую собственники не задумываются о системе владельческого контроля бизнеса просто потому, что все, как им кажется, идет хорошо. Поэтому они и не видят смысла серьезно вкладываться в развитие системы управления. Как-то раз у меня на семинаре были представители финансово-экономической службы достаточно крупного предприятия.
Они рассказывали о том, что в их системе управления есть явные перекосы. Например, какие-то не очень актуальные моменты проработаны до мелочей, а более существенные позиции требуют значительной доработки. Но владельцы компании в этом не видят особого смысла, т.к. их устраивает финансовый результат, который к тому же по факту всегда оказывается больше, чем по плану. А то, что возможно у данной компании есть резервы повышения эффективности работы и увеличения финансового результата, собственников бизнеса не сильно волнует.
С другой стороны может быть это и правильный подход. Если владельцы бизнеса получают от него то, что хотят и эти результаты их устраивают, то возможно не стоит ничего менять, даже если есть способ добиться большего.
Не могу сказать точно на сколько это соответствует действительности, но мы часто от некоторых своих клиентов (в данном случае сравнительно небольших компаний, занимающихся или оптовой торговлей или производством) слышим о том, что практически невозможно пробиться на полки крупных розничных сетей. Причем речь идет и об отечественных, и о зарубежных сетях. Чаще всего контакты с сетями вообще ни к чему не приводят.
В лучшем случае контакты с байерами сетей заканчиваются недвусмысленным предложением осуществлять поставки не напрямую в сеть, а через определенные технические компании. При этом нужно будет предоставить грабительские скидки (и это еще без учета бонусов, которые нужно будет выплачивать сетям).
Если это все действительно так, то владельцы могут нести финансовые потери от такой вот закупочной политики.
В некоторых случаях, когда владельцы отходят от оперативного управления бизнесом и решают, как выстроить систему контроля, то у них просто нет выбора. Ведь не у всех есть родственники или друзья, которые смогут справиться с данной задачей. В таком случае им ничего не остается как внедрять систему владельческого контроля, а не полагаться на какого-то конкретного человека.
Иногда владельцы совмещают оба подхода: у них на топовых позициях работают родственники или друзья, но при этом внедряется эффективная система управления, которая позволяет осуществлять владельческий контроль. Например, владелец одной компании (сейчас один из лидеров российского рынка в своей отрасли) поступил именно так.
Почти на всех ключевых топовых позициях работают его друзья, но тем не менее он заранее позаботился о внедрении эффективной системы управления. Для этих целей он в свое время привлекал нашу команду консультантов. Сейчас он в основном участвует только в стратегическом управлении. Хотя ему интересно принимать участия и в некоторых проектах развития, связанных с созданием и выводом на рынок новых брендов. Но делает он это именно потому, что ему нравится этим заниматься, а не потому, что система контроля бизнеса дает сбои.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по владельческому контролю состоится 9-13 октября 2023 г.
Итак, вопрос выбора конкретной стратегии построения системы контроля бизнеса конечно же остается за владельцем. При этом важно помнить, что система владельческого контроля должна позволять собственнику добиваться того, что он хочет получить от своего бизнеса, отойдя от оперативного управления.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Постановка системы владельческого контроля», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.
Источник: rik-company.ru
Комплаенс для «чайников»
Как всем известно, слепая или полуслепая погоня за сверхприбылью привела к раздуванию «мыльных пузырей», которые в определенный момент полопались. После чего как регуляторы, так и органы управления компаний всерьез обратились к функции управления рисками. И если ранее последнее во многих компаниях сводилось к консультативной функции, то теперь она становится все в большей степени контрольной, когда не только устанавливаются стандарты работы, но и осуществляется надзор за надлежащим исполнением политик и процедур.
Между тем современные практики различают несколько видов рисков – финансовые, операционные и бизнес-риски. Далее можно осуществить их сегментацию, где в числе финансовых выделяются риски ликвидности и кредитные риски, в числе операционных – риски систем и персонала, в числе бизнес-рисков – риски стратегий и репутации. Безусловно, это не исчерпывающий перечень, а указанные риски поддаются более детальной классификации. Но, так или иначе, всех их объединяет одно – они несут финансовые потери, в числе которых как упущенная прибыль в результате недостаточного развития бизнеса, так и прямые финансовые издержки.
Многие управленцы задумываются о прямых издержках, поскольку зачастую расстаться сложнее с тем, что уже имеешь, чем с тем, что может быть заработано в будущем. А потому контроль бизнес-рисков, в частности репутационных, получил свое развитие в последнюю очередь. С другой стороны, если рассмотреть данный риск под увеличительным стеклом, то мы увидим, что он может обойтись гораздо дороже остальных.
Причины и следствия
Теперь отстранимся от предыдущей сюжетной линии и обратимся к реализовавшимся рискам, иными словами проблемам, которые возникли на предприятиях вследствие наступления определенных событий. Проблемы бывают различных масштабов, а информацию о наиболее крупных из них нам очень часто удается видеть на первых страницах деловой прессы, а также иных СМИ. При этом традиционно многих интересует, что произойдет с прямыми виновниками этих событий, но при этом не все задумываются, какие меры были предприняты в отношении того персонала, чье бездействие или недостаточный профессионализм привели к потерям.
Практически любое происшествие в организации означает, что контроль в той или иной сфере не налажен или это сделано не должным образом. Соответственно, виноват не только тот, кто допустил нарушение, но также и тот, кто не предпринял всех необходимых мер для того, чтобы этого не произошло. Это может говорить об отсутствии или недостаточной эффективности превентивных механизмов, которые должны противодействовать образованию неблагоприятных ситуаций.
Часто контрольные функции «настраиваются» так называемым реактивным методом: выявленные в результате некоего события недочеты системы исправляются «заплатками» – в виде авторизации платежей, «принципа четырех глаз» и т. п. Далее всем заинтересованным лицам – акционерам, кредиторам, инвесторам, контрагентам и другим – сообщают, что виновные найдены и меры приняты. И этот цикл может повторяться до тех пор, пока в компании не будет внедрено управление рисками, которое направлено на заблаговременное их предупреждение.
Собственно, эффективное управление рисками строится на трех китах: «выявление» (умение идентифицировать риски), «предупреждение» (контроль рисков) и «реагирование» (умение правильным образом действовать в определенных ситуациях). Любые контрольные функции имеют своей целью снижение вероятности возникновения любого риска и / или смягчение последствий его реализации. Минимизация последствий часто выражается в том, что сотрудники организации знают, что они будут делать при реализации риска и как они продолжат свою деятельность.
Управление рисками потери деловой репутации
Положительную репутацию формирует как отсутствие общеизвестных связанных с лицом неблагоприятных случаев, возникших по его вине или в результате упущений в его деятельности, так и деяния, направленные на следование правовым и культурным нормам.
Как уже говорилось, на данном этапе развития экономики настало время думать о рисках потери деловой репутации, а также выстраивать систему управления рисками, которая сводится к их выявлению, предупреждению и реагированию.
В этой связи необходимо предпринимать комплексные меры по разработке механизмов, при помощи которых можно свести к минимуму риск вовлечения компании в процессы, которые могут обернуться для нее не только финансовыми потерями, но и потерей доверия со стороны общества в лице регулирующих органов, инвесторов, партнеров, акционеров, клиентов и т. д. Идея создания одного из таких механизмов возникла сравнительно недавно и получила название «комплаенс».
В последние несколько лет этот термин получает все большее распространение в российском бизнес сообществе. Само слово комплаенс является русской производной от английского compliance, что означает «соответствие». Деятельность комплаенс в организации сводится к обязанности соответствовать внутренним политикам и процедурам организации, которые разрабатываются с учетом местного законодательства и ведущих международных практик.
Управление репутационными рисками в компании реализуется путем разработки внутренних документов и создания условий, в которых все сотрудники и прочие лица, работающие от имени организации, будут вести себя в соответствии с высокими профессиональными и этическими стандартами по отношению как к внешним, так и внутренним участникам рынка. Таким образом, компания приобретает и поддерживает свою репутацию достойного участника рынка, работа с которым не несет дополнительных рисков.
Практика иностранных компаний
В мировой практике финансовых институтов найдется немало случаев, когда вследствие упущений в сфере комплаенс организация теряла своих клиентов, контрагентов и терпела значительные убытки. Именно поэтому политика комплаенс проводится в иностранных организациях уже не первый год, причем речь идет не только о финансовых организациях, но и о производственных предприятиях, медицине, торговле, государственных органах и многих других сферах.
Во многих юрисдикциях и в различных финансовых институтах понятие комплаенс включает разные направления, такие как инвестиционный комплаенс (регулирующий вопросы «правильной» и «честной» продажи инвестиционных продуктов), налоговый комплаенс (регулирующий вопросы максимального соблюдения налогового законодательства), принципы справедливого отношения к клиентам (Treat Customer Fairly) и справедливого кредитования (Fair Lending Policy), использования персональных данных и т. д. Большое количество политик разного рода, которые зависят от специфики деятельности конкретной финансовой организации, влечет за собой различие в толковании и содержательном наполнении функции комплаенс в различных юрисдикциях и организациях.
Основные политики комплаенс
Существует ряд стандартных политик, которые независимо от географии и / или специфики деятельности в той или иной степени традиционно применяются в большинстве организаций:
1. Кодекс корпоративной этики (кодекс корпоративного поведения) – как правило, это достаточно общий документ, который затрагивает практически все аспекты деятельности организации. В нем говорится о морально-этических принципах, стандартах поведения, приоритетах организации и обязанностях сотрудников.
2. Политика противодействия отмыванию доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма тем или иным образом реализована во всех финансовых и многих нефинансовых организациях развитых и развивающихся стран. Она препятствует проникновению преступно нажитых доходов в легальный сектор экономики и предупреждает финансирование терроризма. На сегодняшний день это один из самых главных инструментов борьбы с легализацией теневых доходов и основывается на нормах международного права и рекомендациях международных групп.
3. Политика принятия и дарения подарков, приглашений на мероприятия – ее функция заключается в том, чтобы разграничить понятия «подарок» и «взятка» / «откат» или, иными словами, обозначить черту, после которой подарок становится подношением с целью получения возможности манипулирования должностным лицом в своих интересах. Наличие таких политик особенно актуально в странах, где национальными традициями диктуется необходимость такого рода взаимодействия с регулирующими органами, партнерами и контрагентами. Политика, как правило, не запрещает дарения, а ограничивает их стоимость и внедряет процедуры по осуществлению соответствующего контроля.
4. Политика сообщений о нарушениях этических стандартов существует в большинстве западных организаций и регулирует порядок и способы сообщения о нарушениях сотрудниками банка (с правом на анонимность), а также порядок последующего расследования и документирования этих нарушений. Стоит отметить, что качественная реализация данной функции является одним из самых эффективных способов борьбы с нарушениями внутри компании.
5. Политика, регулирующая конфликт интересов, задает этические стандарты поведения сотрудников при возникновении конфликта интересов, а именно в случаях, когда: интересы сотрудника могут противоречить интересам компании; интересы одного клиента могут противоречить интересам другого клиента и т. д. В частности, на работников накладывается обязательство способствовать выявлению и предупреждению случаев возникновения конфликта интересов, а также декларируется, что интересы компании должны всегда ставиться выше личных интересов ее отдельных сотрудников.
6. Политика контроля покупок ценных бумаг сотрудниками устанавливает порядок контроля операций на рынке ценных бумаг сотрудниками финансовых организаций. В частности, в ней могут устанавливаться ограничения на покупку ценных бумаг определенных компаний (как правило, тех, с которыми данная финансовая организация в этот момент проводит какую-либо сделку), запрещаться «короткие» продажи ценных бумаг, а также регламентироваться специальные порядки согласования операций сотрудников на рынке ценных бумаг с должностными лицами компании. Основной смысл данной политики состоит в том, чтобы с ее помощью избежать нецелевого использования рабочего времени, служебной информации в целях личного обогащения, обезопаситься от упреков в неэтичном поведении сотрудников на рынке ценных бумаг (market timing).
7. Политика «Китайской стены» необходима для разграничения информационного поля в деятельности организации, как правило финансового сектора, с целью предотвращения конфликтов интересов и создания условий для честной конкуренции. Эта политика реализуется практически во всех передовых инвестиционных компаниях, где особенно актуально такое разграничение, поскольку обладание непубличной информацией о чьем-либо финансовом состоянии, инвестиционных планах, дополнительных эмиссиях может повлечь ее использование, например сотрудниками иного подразделения в целях извлечения дополнительной прибыли. Возведение данного информационного барьера позволяет организации не только предотвращать возникновение конфликта интересов, но и обслуживать всех клиентов без ограничения.
8. Политика взаимодействия с регулирующими органами. Вопрос эффективного и правильного взаимодействия с регулирующими органами является весьма актуальным на сегодняшний день, поскольку даже весьма законопослушные организации сталкиваются в такой ситуации с рядом практических сложностей.
9. Политика конфиденциальности информации регулирует неразглашение данных о клиентах и их операциях. Она подразумевает не только формирование общей культуры обращения с клиентскими данными, но и организацию хранения и соблюдение определенных стандартов при обработке персональных данных. Выделяют также и другие политики, такие как политика должного изучения клиентов, контрагентов и поставщиков товаров / услуг; принципы приема и обработки жалоб; политика обучения персонала и иные внутренние документы. При этом каждая организация, в силу задач, установленных высшим руководством, акционерами и кредиторами, может реализовывать дополнительные процессы в этой области, создавая при этом свою уникальную структуру комплаенс-контроля.
Общие принципы комплаенс
В мировой практике финансовых институтов найдется немало случаев, когда вследствие упущений в сфере комплаенс организация теряла своих клиентов, контрагентов и терпела значительные потери. Именно поэтому политика комплаенс проводится в иностранных организациях уже не первый год. Наличие одних лишь вышеперечисленных политик в организации совсем не означает, что она в полной мере приложила все усилия для соблюдения законодательства и минимизации правовых и репутационных рисков. Необходимо правильно выстраивать рабочий процесс таким образом, чтобы все потенциальные проблемы отслеживались и решались в режиме реального времени.
Существует несколько общих принципов, соблюдение которых необходимо для эффективного построения функции:
- Органы управления организации должны нести ответственность за надлежащее соблюдение политик и напрямую координировать деятельность в сфере комплаенс наравне с координацией бизнес-подразделений. Это один из самых важных аспектов, от которого напрямую зависит эффективность всей системы комплаенс.
- Нередко реализация комплаенс-функции встречает сопротивление со стороны бизнес подразделений, в том числе и со стороны высшего руководства организации, поскольку идет вразрез с интересами бизнеса: служба комплаенс принимает такие меры, как «отсечение» партнеров и клиентов, обладающих сомнительной репутацией, запрет на проведение определенных операций и т. д. В этом случае необходимо выстраивать организационную структуру таким образом, чтобы наделить службу комплаенс всеми необходимыми правами и полномочиями, а ее персонал должен обладать высоким статусом в иерархии организации и независимостью в части принятия решений.
- Наряду с остальными подразделениями организации должное выполнение политик комплаенс следует контролировать путем внутренних проверок и аудита. В этом случае необходимо разделять функции внутреннего контроля и функции комплаенс, но в то же время – обеспечивать их эффективное взаимодействие при выявлении комплаенс рисков.
- Персонал, несущий ответственность за разработку и реализацию политик комплаенс (комплаенс-контролеры), должен обладать необходимой квалификацией, опытом, профессиональными и личностными качествами для координации работы и развития данного направления.
- Одним из наиболее часто встречающихся заблуждений является мнение сотрудников организации о том, что комплаенс контролер – единственное лицо в организации, которое обязано заниматься смягчением правовых и репутационных рисков. Однако подразделение комплаенс физически не может отслеживать все возникающие риски самостоятельно, поскольку зачастую не взаимодействует с клиентом и не занимается обработкой соответствующей информации, а потому не в состоянии идентифицировать все возникающие проблемы в подразделениях и иные вопросы, подпадающие под действие политик. Поэтому следует не только разъяснить всем без исключения сотрудникам организации формальные требования политики комплаенс, их смысл и последствия несоблюдения, но и четко расписать обязанности каждого сотрудника по соблюдению этих требований. Здесь очень важна качественная подача информации в виде обучения, семинаров и повышения квалификации – только она дает соответствующий эффект.
В то же время важно понимать, что существует некая грань, после которой функция комплаенс не только минимизирует риски, но и ограничивает бизнес. Следует определять сферы, где риски комплаенс присутствуют в наименьшей степени и где организация не может позволить себе осуществлять деятельность. Правильное обозначение этой грани, без ее смещения в ту или иную сторону, способствует наиболее эффективной организации рабочего процесса, без конфликтов с остальными подразделениями и с минимизацией риска. При этом необходимо отслеживать рыночные тенденции и изменения законодательства для своевременной корректировки этой грани.
Работая в соответствии с указанными выше аспектами, организации выстраивают не только надежный комплаенс-процесс, снижая свои репутационные риски, но и одновременно облегчают себе работу с международными контрагентами, поскольку в числе требований при установлении партнерских отношений все чаще встречается наличие политик и организации процесса комплаенс, соответствующего ведущим мировым практикам.
Если говорить о нашем рынке, то в связи с интеграцией российского бизнеса в мировую экономику очевидна необходимость в надлежащем отражении ведущих мировых комплаенс-практик в политиках и процедурах местных организаций. Должное соблюдение основных принципов комплаенс и их эффективная реализация ведут к установлению принципа справедливости в отношениях между участниками рынка, минимизации правовых и репутационных рисков, а также напрямую влияют на успех и целостность самой организации и на благополучие ее персонала, что в итоге повышает эффективность бизнеса.
Источник: compliance.su
Контроль бизнеса и его развития это
Дистанционная работа по Skype: sychev_n, телефон: +7 913 912 45 54. Россия, Новосибирск, Академгородок.
Статья «Система владельческого контроля и развития бизнеса — самое выгодное вложение в ваш бизнес»
Николай Сычев
Статья впервые опубликована в Российском аналитическом журнале для деловых людей «Люди Дела ХХ1» № 6-7 2003 г.
Многие владельцы теряют большие деньги и нервы только из-за того, что плохо контролируют и развивают свой бизнес. Вложения сделанные в систему позитивного контроля бизнеса, наверное, самые выгодные по экономической эффективности, не говоря уж об эмоциональном состоянии и спокойствии владельца.
Контроль и развитие бизнеса его владельцем
Вы уже знаете много историй о том, как владельцы теряли свой бизнес. А если и не теряли, то несли существенные убытки, от которых им было трудно оправиться. Причина этого всегда одна – плохой контроль бизнеса.
Российский бизнес еще молод и не всем владельцам удалось накопить собственный опыт его эффективного контроля. Фактически все действуют методом проб и ошибок. И очень дорого платят за получение нового опыта.
Зарубежный опыт контроля бизнеса показывает, что эта проблема там тоже не до конца решена. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WordCom . В книгах Джека Траута приводиться много примеров как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями. Общее в этих примерах то, что наемные менеджеры искажали маркетинговую позицию бизнеса под свои текущие интересы, и это приводило к большим потерям.
В описанной ситуации владельцам бизнеса необходимо самостоятельно строить свою систему контроля, не особенно рассчитывая на копирование чужого опыта. При этом необходимо учитывать следующее.
Под бизнесом мы понимаем совокупность сделок, осуществляемую на регулярной основе. По определению, бизнес должен быть прибыльным. Если прибыли нет, то мы можем говорить о заготовке для бизнеса или о деятельность, из которой можно сделать бизнес, но мы не будем называть это бизнесом.
Когда мы говорим о контроле и развитии бизнеса, то мы имеем в виду такое влияние владельца на бизнес, которое приводит его в необходимое владельцу состояние . Если состояние вашего бизнеса соответствует тому, что вы хотите, то вы контролируете его. Если же бизнес несет убытки или недостаточно динамично развивается, то, скорее всего, контроль не достаточен. Контроль бизнеса – это влияние на него, а не просто проведение ревизий и сбор показателей.
Когда бизнес состоялся, его требуется не только развивать, но защищать. Устойчивость бизнеса выходит на первый план. Кроме текущей прибыли, необходимо брать в расчет и будущую прибыль, и стоимость бизнеса.
Часто контроль бизнеса подменяется контролем директора. Некоторые владельцы говорят «Если директор не выполнит мои требования, то я его уволю и найму нового». После этого они формулируют такие требования, которые даже понять трудно. В эту игру можно играть достаточно долго, так и не получив приемлемого результата. Владелец должен контролировать весь бизнес.
Директор же – это часть организации, которая создается для реализации или обслуживания бизнеса. Если вы контролируете бизнес, то вас гораздо меньше волнует, кто конкретно исполняет роль директора.
Позитивный контроль предполагает помощь, а не наказание. Сейчас трудно найти уже готовых руководителей. Приходиться брать тех, кто частично подходит для требуемой работы и далее их «выращивать». Это особая работа, которую нельзя сделать методами репрессий. Позитивный контроль более результативен, чем репрессивный.
Зоны владения бизнесом
Обычно под понятие владелец понимают собственника. Это не совсем так. Понятие владельца более широкое и включает в себя три зоны владения бизнесом (таблица 1).
Нельзя быть собственником бизнеса. Можно быть собственником, имущества, денег, торговой марки, акций или долей в юридическом лице и т.д. Но эта собственность сама по себе не является бизнесом. Это инструменты или ресурсы бизнеса. Все это нужно заставить работать, чтобы получить бизнес.
Быть собственником – это значит контролировать только одну из зон владения бизнесом.
Организацией работы бизнеса занимаются топ-менеджеры . И они фактически начинают претендовать на роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Их роль может быть кратковременная, и они могут действовать исходя из своих временных интересов в вашем бизнесе. Часто интересы топ-менеджеров настолько расходятся с интересами собственников, что это может вредить бизнесу.
Обычно бизнес базируется на некотором количестве ключевых идей. К ним можно отнести само определение конкретного бизнеса, концепции брендов, систему взаимоотношений с сотрудниками и другие. Изменение этих идей может существенно исказить бизнес не в лучшую сторону. В нашей практике, на эти идеи особенно активно пытаются влиять не только топ-менеджеры , но и маркетологи , рекламисты и менеджеры по персоналу. Если это делается без достаточного контроля со стороны владельца, то он отдает существенные стороны бизнеса под контроль отдельным сотрудникам.
Чтобы собственнику быть владельцем бизнеса, ему необходимо выполнять соответствующую работу владельца. В противном случае, его собственность может превратиться в ничто. Для интеграции работы отдельных сотрудников полезно создать должность Управляющий владелец бизнеса или даже Отдел владельца.
Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав Отдела владельца по совместительству с основной работой. В любом случае лучше координировать работу которая относится к понятию владение бизнесом, чем пускать ее на самотек.
Три шага успешного контроля бизнеса
Все ошибки в вопросах контроля и развития бизнеса обычно относятся к одному из трех шагов (таблица 2).
Знание устройства бизнеса.
Далеко не все владельцы хорошо представляют, как устроен их бизнес. Они часто рассчитывают, что их менеджеры компетентны в этом. При этом компетентность менеждеров определяется по косвенным признакам, например по их предыдущему опыту работы. Владельцу необходимо самому достаточно детально прояснить устройство того, чем он владеет.
Определение ключевых точек воздействия.
Иногда владельцы пытаются провести большое количество изменений в работе бизнеса. Это может не дать эффекта. Здесь важно определить несколько ключевых точек воздействия, изменение которых приведет к искомому результату. Воздействовать на несколько точек гораздо проще, чем на всю систему в целом.
Доведение воздействий до результата.
Далеко не все начинания дают эффект. Руководители, столкнувшись с препятствиями, могут остановить начатое дело, не доведя его до результата. Часто это связано с ошибками допущенными на двух предыдущих шагах.
Направления контроля и развития бизнеса
Бизнес является достаточно сложным объектом. Его контроль и развитие требует отдельной работы. Среди основных направлений контроля и развития бизнеса можно выделить следующие.
1. Контроль результатов .
Владелец должен достаточно хорошо представлять, от чего зависят результаты в его бизнесе, и добиваться соответствующего понимания от сотрудников. Много ошибок в бизнесе вызвано туманными представлениями о требуемых результатах и способах их получения. Результаты также необходимо правильно измерять, оценивать и вознаграждать.
2. Контроль сотрудников.
Бизнес делают люди. Чем лучше вы контролируете своих сотрудников, тем больших результатов вы сможете добиться. Для этого существуют специальные способы влияния на сотрудников и повышения их результативности.
3. Контроль рынка.
У вашего бизнеса есть свой рынок и его необходимо эффективно организовать. Можно быть следствием рынка, а можно влиять на свое место в интересующем вас рынке. Для этого необходимо иметь и достаточно информации о рынке и своевременно влиять на него.
4. Контроль производства.
Необходимо добиться соответствия уровня производства коммерческим возможностям бизнеса. Слишком большие диспропорции по объему и качеству производства могут негативно отразиться на бизнесе.
5. Контроль прибыли, доходов, денег и их использования.
Любой бизнес по определению должен быть прибыльным. Если у вас нет прибыли, то у вас нет бизнеса. Для правильного контроля этого направления требуются достаточно твердые меры четко организующие работу сотрудников с финансами.
6. Контроль бизнес-проектов .
Часто то, что люди называют бизнесом, оказывается набором отдельных (иногда взаимосвязанных) бизнес-проектов . Важно правильно разделить бизнес на бизнес-проекты и грамотно контролировать каждый из них. Контроль бизнес-проектов проводиться с учетом их целей и текущего состояния.
7. Безопасность и контроль окружения.
Многие владельцы не могут успешно расширять свой бизнес, только из-за того, что это может быть опасно для них. Позаботьтесь о создании достаточно безопасной обстановки для себя. Хорошее знание окружения бизнеса позволит вам извлечь из него дополнительные возможности для развития.
8. Контроль управления и роль владельца.
Необходимо сбалансировать роли владельца и руководителей фирмы в работе бизнеса. Это нужно сделать так, чтобы было как можно меньше неясностей в вопросах их взаимодействия, и не ущемлялась роль и права владельца.
Инвестиция, от которой нельзя отказаться
Создание системы позитивного контроля и развития бизнеса – это великолепная инвестиция в ваш бизнес. Очень часто у владельцев занимающих управленческую должность в своем бизнесе создается иллюзия его достаточного контроля. Эта иллюзия очень быстро разрушается вместе с падением бизнеса.
Владельческий и управленческий контроль – это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. При этом мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Эту диспропорцию необходимо устранить.
В тех случаях, когда владелец не работает руководителем в своей фирме, ему тем более необходимо выполнять работу по позитивному контролю и развитию бизнеса его владельцем.
Источник: sbbc.ru
