Контроллинг как бизнес процесс

Мельник, Е. С. Особенности внедрения контроллинга на предприятии / Е. С. Мельник. — Текст : непосредственный // Экономика, управление, финансы : материалы II Междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2012 г.). — Пермь : Меркурий, 2012. — С. 132-134. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/57/3160/ (дата обращения: 06.06.2023).

Контроллинг — это важнейший элемент современного менеджмента — один из наиболее действенных методов эффективного хозяйствования на рынке, фактор антикризисного управления.

Контроллинг – это система, которая соединяет в себе учет, планирование, маркетинг, анализ в единую управляемую систему. Система контроллинга помогает предприятию четко определить цели деятельности, принципы и методы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на решение проблем, возникающих в процессе работы компании, ориентацию на будущее в соответствии с принятыми и определенными целями, на достижение положительных результатов деятельности с максимальным использованием методов оперативного и стратегического управления.

[Целевое управление] Что такое контроллинг?

Под контроллингом понимается система управления бизнесом, управленческий процесс, обеспечивающий достижение целей. При этом обязательно необходимо понимать, что контроллинг – это не контроль, а некая технология эффективного управления предприятием. Своевременные и эффективные решения позволяют организации форсировать конкурентные преимущества и за счет этого получать устойчивый рост производства.

Контроллинг как новый системный подход к стратегически ориентированному управлению развитием предприятий уже занял важное место во многих высокоразвитых предпринимательских структурах разных отраслей народного хозяйства. Понятие контроллинга в какой-то степени интегрирует в себе все современные подходы и инструменты и постоянно возобновляется ими в соответствии с условиями внешней среды бизнеса.

Важность вопросов эффективного управления обуславливается рядом факторов: значительным увеличением масштабов производства, качественным сдвигом в экономике государства, завершением перехода предприятий производственной и непроизводственной сферы на новую систему хозяйствования, непредсказуемостью и нестабильностью внешней среды. Поскольку система управления нуждается в информационно-аналитической поддержке процесса принятия управленческих решений, то вопросы, связанные с рассмотрением контроллинга в управлении предприятием, приобретают особую актуальность.

Основной целью контроллинга является ориентация процесса управления предприятием на достижение стратегических целей. Для этого нужно: формировать контролируемые величины для измерения и оценки потенциала предприятия; устанавливать нормативные величины; определять фактические значения контролируемых величин; сопоставлять фактические показатели с плановыми; фиксировать отклонения от стратегических целей и анализировать причины; выявлять требуемые корректирующие мероприятия для управления отклонениями от стратегического курса.

1. избегать излишне сложной структуры службы контроллинга;
2. выбрать наиболее приемлемый для данного предприятия тип организации контроллинга (централизованная, децентрализованная);
3. стимулировать самостоятельность и инициативность контроллеров;
4. обеспечить прямое подчинение службы контроллинга руководителю предприятия;
5. предоставить службе контроллинга право получать всю необходимую для работы экономическую и иную информацию и комментарии к ней от всех служб предприятия;
6. придать службе контроллинга статус самостоятельного подразделения предприятия.

• этап подготовки;
• этап внедрения;
• этап автоматизации.

• анализ и внесение изменений в систему управления;
• анализ и внесение изменений в организационною структуру управления;
• перераспределение информационных потоков в системе предприятия;
• анализ работы персонала и возможные проблемы.

1. Александр Сафронов. Практика российского контроллинга: что препятствует успеху?: Журнал «Консультант» № 23, декабрь 2007 г.
2. Попанин А.А. Контроллинг на промышленном предприятии: особенности процедуры внедрения [Электронный ресурс]: Методический материал: Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. №2. URL: http://www.up-pro.ru/ library/ management_accounting/ controlling/ osobennosti-vned.html.

Основные термины (генерируются автоматически): предприятие, инструмент планирования, система управления, служба, этап внедрения, эффективное управление, оперативный сбор, основная цель, промышленное предприятие, управленческий процесс.

Могилко Дмитрий Контроллинг бизнес-процессов

Похожие статьи

Бизнес-процессы на промышленном предприятии

Оптимальная система стратегического управления предприятием. Анализ процесса управления строительными организациями на современном этапе. “Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля.

Эффективность системы управления организацией.

Эффективность системы управления организацией. Основные факторы, влияющие на эффективность. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно–исследовательский институт объективно отличаются и.

Внедрение корпоративной системы управления

Рис. 1. Процессы управления организацией. Планирование предполагает поиск оптимальных решений для организации. Так же в его функции входит не допущение ошибок в будущем и самое эффективное использование ресурсов предприятия.

Проблема реализации и внедрения MRP-систем на.

Основные термины (генерируются автоматически): MRP, система, материал, система планирования, план заказов, промышленное предприятие, производственный процесс, полная потребность, последующее регулирование, успешное внедрение.

Система управления деятельностью организации – контроллинг

управленческий учет, бухгалтерский учет, управление организацией, учетно-аналитическая система, учетно-аналитическое обеспечение, управленческая деятельность, основная функция управления. Роль автоматизированных информационных технологий.

Инструменты внутрифирменного планирования на предприятиях

Отсюда следует, что систему планирования на предприятии необходимо так структурировать, чтобы использовались все имеющиеся факторы: экономико-управленческий инструментарий, опыт и знания сотрудников [2, с. 53]. Для достижения поставленных целей.

Программы внедрения систем СРМ (управление. )

В статье рассмотрено понятие термина «системы управление эффективностью бизнеса». Проведено исследование внедрения данной системы на предприятие, а также анализируется практическое применение данной системы.

Способы совершенствования системы управления.

Основные термины (генерируются автоматически): управленческий учет, система, предприятие, бухгалтерский учет, Учебное Проблемные аспекты внедрения системы управленческого. Систему управления должна дополнять система управленческого учета.

Назначение управленческого контроля на производственных.

Процесс управления затратами с использованием данной системы включает этапы: планирования и разработки нового вида продукта; управленческий и финансовый учет затрат; разработку бюджета затрат.

• Как издать спецвыпуск?
• Правила оформления статей
• Оплата и скидки

Источник: moluch.ru

Как построить эффективную систему контроллинга на предприятии?

Эффективная система контроллинга на предприятии поможет свести к минимуму потери ресурсов, проанализировать текущие и будущие планы, выявить возможные ошибки и, как следствие, достичь эффективной работы организации в текущий момент и в ближайшем будущем. Система затрагивает финансовые, кадровые и технологические процессы и помогает найти способы их усовершенствования.

Эффективная система контроллинга на предприятии поможет свести к минимуму потери ресурсов, проанализировать текущие и будущие планы, выявить возможные ошибки и, как следствие, достичь эффективной работы организации в текущий момент и в ближайшем будущем. Система затрагивает финансовые, кадровые и технологические процессы и помогает найти способы их усовершенствования.

За счёт эффективного управления контроллинг поможет достичь определённых целей. Для предприятия это как правило — усовершенствование продукции и достижение конкурентоспособности должного уровня. Можно выделить четыре основные задачи контроллинга и ряд подзадач (Таблица 1).

Таблица 1. Основные задачи контроллинга.

Задачи контроллинга

1. Разработка методологии планирования и его организация.

• обеспечение создания нормативной базы, которая поможет делать прогнозы развития компании;
• оказание консультативной помощи лицам, разрабатывающим стратегические планы;
• выполнение координационной работы при составлении различных планов, при определении главных целей фирмы и составлении бюджетов;
• принятие участия в обсуждениях и определениях параметров (качественных и количественных) работы.

• разработка структуры передачи и получения информации;
• создание системы информационного обеспечения для предоставления справок, сведений и отчетов лицам, ответственным за определенный процесс в управлении компанией;
• определение потребности в снабжении необходимой информацией менеджеров или других ответственных лиц;
• сопоставление планов и отчетов и составление промежуточной отчетной документации, которая отображает ход выполнения планов;
• анализ отклонений от планов, выявление возможных причин и разработка предложений по предотвращению влияния негативных факторов, которые повлекли сбои в работе.

• отслеживание выполнения планов, направленных на достижение стратегических целей;
• отслеживание состояния условий внешней среды, взаимосвязанных с отработкой стратегических планов;
• контроль за слабыми местами, которые были выявлены при планировании или анализе хода выполнения программ.

4. Организация мероприятий по специальной системе наблюдений.

• разработка нормативной базы для получения и предоставления информации внутри организации;
• разработка мероприятий, предусматривающих дополнительное информационное и аналитическое обеспечение.

Система контроллинга предполагает и определённую отчётность. Определяя последствия тех или иных управленческих решений, она в основном ориентирована на будущие процессы, что позволяет уберечь руководство от необдуманных решений, а компанию от перерасходов.

Для чего нужна диагностика финансово-хозяйственного состояния предприятия, и как её провести?

Обнаружить слабые места, выявить опасности и возможности поможет диагностика финансово-хозяйственного состояния компании. Она даст возможность:

• оценить результаты коммерческой деятельности;
• выявить неиспользованные резервы;
• проконтролировать производство, выполнение планов и бюджетов;
• оценить перспективы выполнения плана.

Для диагностики можно использовать оперативные и стратегические методы (Таблица 2).

Таблица 2. Отличительные черты оперативного и стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг

Оперативный контроллинг

Внутренняя среда. Внешняя среда.

Рентабельность; Экономическая эффективность.

Тактический и оперативный.

Создание условий для выживания;
Проведение антикризисных мероприятий;
Поддержание успешного потенциала.

Обеспечение ликвидности и прибыльности.

Определение количественных и качественных целей;
Ответственность за планирование;
Проработка системы альтернативных стратегий;
Определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий;
Определение слабых мест организации и управление ими;
Анализ экономической эффективности.

Методическая помощь при разработке бюджета;
Поиск слабых мест для осуществления тактического управления;
Определение совокупности подконтрольных показателей в соответствии с текущими целями;
Сравнение плановых и фактических показателей;
Определение влияния отклонений на исполнение текущих планов;
Мотивация.

Оба вида контроллинга являются неотъемлемыми частями друг друга. Их взаимосвязь можно представить в виде изречений:

• «делать правильное дело» – это стратегический контроллинг;
• «делать дело правильно» – это оперативный контроллинг.

Задача оперативного контроллинга – не допустить кризисного состояния в организации и отследить текущий процесс выполнения задач.

Стратегический контроллинг направлен на выполнение долгосрочных программ, стратегий. Его цель – сформировать четкую систему планирования, которая позволит надежно управлять компанией и увеличить прибыль.

Пять требований к службе контроллинга на предприятии

Эффективная служба контроллинга должна соответствовать следующим требованиям:

1. Иметь возможность получать из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения всю необходимую информацию.
2. Обладать полномочиями и возможностями привлекать другие экономические службы для сбора дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
3. Иметь возможность на постоянной основе внедрять новые процедуры сбора аналитической информации.
4. Быстро доводить информацию до сведения руководства предприятия.
5. Работать независимо от любых экономических служб и входить в состав финансово-экономических служб предприятия входит наряду с бухгалтерией, финансовым и планово-экономическим отделом.

Кто должен входить в службу контроллинга?

Служба контроллинга на предприятии должна оперативно собирать информацию и детально её анализировать по всем имеющимся затратам в целях управления предприятием. Эту информацию должны регулярно получать директор предприятия, начальник финансовой службы и начальники производственных отделов, чтобы в случае возможных отклонений успеть принять меры и скорректировать работу всего предприятия.

Рационально включить в состав службы контроллинга четверых специалистов (Таблица 3).

Таблица 3. Состав службы контроллинга на предприятии.

Начальник службы контроллинга

Несет ответственность за входящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед непосредственным начальником. Должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия.

Основное требование к такому специалисту — теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии. Контроллер-куратор может выполнять порядка восьми функций:

• разрабатывать формы сбора аналитической информации по цехам предприятия;
• собирать аналитическую (плановую и фактическую) информацию от цехов (центров ответственности);
• обрабатывать и анализировать полученные данные, разрабатывать нормативы затрат по цехам и поддерживать их актуальность;
• рассчитывать аналитические показатели работы цехов и предприятия в целом;
• прогнозировать выручку, затраты и прибыль с помощью методики контроллинга;
• анализировать отклонения фактических данных от плановых, выявлять причины отклонения и устанавливать виновных;
• составлять аналитические отчеты для финансового директора;
• проводить экспертизу управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.

Контроллер-специалист по информационным системам

Отвечает за автоматизацию, которую ведет отдел автоматизации, где учитываются потребности службы контроллинга. В обязанности входит:

• оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;
• оценка вариантов и предложений отдела автоматизации по автоматизации контроллинговой работы;
• расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;
• разработка форм для автоматизированного сбора информации;
• оптимизация документооборота на предприятии;
• координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;
• оценка качества функционирования существующих систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выработка предложения по улучшению работы этих систем.

Контроллер-специалист по управленческому учету

На плечи данного специалиста ложатся:

• разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;
• контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;
• разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;
• экономическая экспертиза управленческих решений.

Каждому специалисту следует прописать должностные инструкции, функционал которых будет определен исходя из потребностей предприятия. Внедрение службы стоит разделить на этапы, начав с подготовительной стадии (изучения состояния предприятия), затем непосредственно внедрение, и при необходимости провести этап автоматизации.

Рекомендуем

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. На курсе будут рассказаны все достоинства и недостатки этой системы. Курс носит исключительно практическую направленность.

Смотрите также:

• Изменения в закупках по 223-ФЗ: заказчиков обязали определять и обосновывать начальную цену договора
• Как обжаловать решение ГИТ: разъяснения Роструда
• Карьера для бухгалтера: чем полезен сертификат АССА?

Подпишитесь, чтобы не пропустить интересные мероприятия и получите подарок на почту!

Вы сможете выбрать только актуальные для вас темы.

Источник: www.finkont.ru

Контроллинг бизнес-процессов: от теории к практике

Еще в октябре 2005 года шел разговор о процессном управлении, принципах организации контроллинга процессов и инструментах для решения этой задачи. Для российского бизнеса все это была лишь теория. Сейчас появилась и практика.

Андрей Коптелов, компания IDS Scheer

Еще в октябре 2005 года одно из специализированных IT-изданий опубликовало статью «Информационные системы в контроллинге бизнес-процессов». Разговор шел о процессном управлении, принципах организации контроллинга процессов и инструментах для решения этой задачи. Для российского бизнеса все это была лишь теория. Сейчас появилась и практика.

От описания процессов к их контроллингу

Управление бизнес-процессами (BPM) подразумевает определенный жизненный цикл. Процесс сначала описывается (выполняется дизайн), а затем автоматизируется с использованием различных IT-систем. Последний этап — контроль и анализ выполняемого бизнес-процесса. Таким образом, под контроллингом бизнес-процесса подразумеваются мониторинг процессных показателей и анализ структуры «фактического» процесса, а также эффективности работы его участников. Цикл замыкается: если процесс измеряется, его можно совершенствовать, то есть снова отправлять на этапы дизайна и внедрения в IT-системах.

В большинстве российских компаний, реализующих те или иные BPM-инициативы, начинают с первого этапа — описания процессов. В его рамках может проводиться «первичная» оптимизация: устраняются лишние циклы согласования, информационные и организационные разрывы и т. д. Затем начинается автоматизация описанных процессов. Оптимизировать процессы при таком последовательном подходе сложно, поскольку делать это приходится без анализа детальной информации о реально выполняемом процессе — телеметрии процесса. Если оптимизация выполняется в рамках проекта внедрения IT-системы, то делается она по остаточному принципу и скорее напоминает переработку процессов под внедряемую систему, нежели действительное повышение их эффективности. В общем, выполнить настоящую оптимизацию процесса по графической модели или регламенту проблематично, тем более при жестком графике проекта внедрения.

Между тем есть другой, не менее эффективный подход. Если процессы автоматизированы, можно начать не с описания, а сразу с их контроля и анализа. То есть с последнего этапа жизненного цикла BPM. Данные, необходимые для восстановления и анализа бизнес-процесса (та самая телеметрия), находятся в поддерживающих его информационных системах.

Нужно только правильно собрать эти данные, структурировать и восстановить на их основе реально протекающий в компании бизнес-процесс. Для этого существует специальный инструментарий, называемый Process Intelligence (PI).

Уровень автоматизации, с которым мы столкнулись

С услугой процессного контроллинга мы вышли на рынок в начале этого года. Выполнили несколько пилотных проектов в крупных нефтяных компаниях, ведем еще несколько проектов. В качестве пилотных процессов для организации системы контроллинга выбирались такие ключевые для компаний бизнес-процессы, как бурение скважин, сбыт, снабжение.

В первую очередь нужно отметить, что уровень автоматизации этих процессов в компаниях вполне достаточен, чтобы на основе данных из корпоративных IT-систем можно было провести «восстановление» фактических бизнес-процессов. И хотя данные приходится собирать из различных информационных систем и даже из Excel, определенную картину составить удается.

Одна из проблем, которую выявил проведенный анализ процессов, — недостаточное документирование внедренных IT-систем у некоторых клиентов. Впрочем, эта проблема встречается на российском рынке часто, особенно если системы «самописные» и разрабатывались эволюционно. Число контрольных точек по процессу, к которым требовалось «подключить» инструментарий Process Intelligence, в большинстве случаев составляло 15-20.

Конечно, восстанавливать и анализировать лучше «сквозной» бизнес-процесс, но «сквозной» поддержкой процессов едиными IT-решениями могут похвастать далеко не все компании. Мы проектировали и внедряли наш инструмент так, чтобы он мог выкачивать данные и из типовых систем (например, SAP), и из собственных разработок компаний, и из таблиц Excel.

Как правило, анализируемый нами процесс поддерживали две-три информационные системы. Сразу становились видны как на ладони проблемы, связанные с отсутствием единой НСИ, с разными технологическими платформами, ошибками при внедрении. В некоторых случаях проблема была еще и в качестве данных, хранимых в информационных системах. Так что обнаруженные при анализе процесса «узкие» места чаще были ошибками в данных, нежели в логике организации самого процесса.

Бизнес-результаты процессного анализа

Наибольший интерес у заказчиков вызвал анализ в части числа и объема изменений в выполняемых бизнес-процессах. Например, после составления заявки на закупку в ней может происходить множество изменений и поправок, что, разумеется, отрицательно влияет на длительность всего процесса, а значит, и на его эффективность. Еще одним сюрпризом для менеджеров стал тот факт, что логика «восстановленных» процессов серьезно отличалась от утвержденных в компании регламентов. Вплоть до того, что в некоторых случаях сначала осуществлялась отгрузка, а уже затем делалась заявка на нее.

Анализ процессов также выявил низкое качество планирования. Так, в одном из проектов детальный анализ процесса показал ошибку в планировании сбыта, превышающую 20% от запланированного объема. При этом число корректировок плана превышало по трудозатратам объем операций по первичному планированию.

Надо сказать, что в большинстве проектов по контроллингу бизнес-процессов длительность процесса (его временные показатели) не была для менеджеров таким уж критичным фактором. Чаще их интересовала не структура процесса, а эффективность организационного взаимодействия и эффективность работы отдельных сотрудников. Слава богу, Process Intelligence позволяет оценивать процесс и в этом разрезе. В ходе анализа организационной эффективности наиболее часто отмечались такие проблемы, как неравномерная загрузка исполнителей и их некачественная работа, что почему-то вызывало у менеджеров удивление.

Одним из востребованных результатов применения PI-инструмента стала фиксация состояния бизнес-процесса перед его оптимизацией. Поскольку после выполнения мероприятий по совершенствованию процесса нужно будет отследить их результативность, такая информация может стать бесценной для расчета экономической эффективности такого проекта.

Отраслевой взгляд

В лидерах по внедрению контроллинга бизнес-процессов в России две отрасли: энергетика и «нефтянка». Проявляют интерес и телекоммуникационные компании. Надеюсь, когда кризис ослабеет, «созреют» банки и страховщики. Если анализировать зарубежный опыт, то там лидеры — производители автомобилей и товаров народного потребления, фармацевтика, телекоммуникации, госуправление, банки и розничная торговля.

Для российских энергетических компаний наиболее интересным для анализа стал процесс подключения клиентов к сети (техническое присоединение). Длительность данного процесса жестко лимитирована регламентом, поэтому контроллинг этого показателя больше всего востребован менеджерами энергокомпаний. Детальному анализу также подвергались процессы технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО), казначейство и управление проектами. Отмечу, что контроллинг, как правило, становится в энергокомпаниях постоянным инструментом, позволяя осуществлять оценку оптимизации процессов.

Для нефтяных компаний наибольший интерес представляют процессы сбыта и снабжения. Это связано с тем, что в рамках проектов по оптимизации собственной деятельности их внимание направлено прежде всего на оптимизацию логистической цепочки по основному вектору — нефти и нефтепродуктам (впрочем, для одной нефтяной компании восстанавливался и анализировался процесс бурения скважин куста).

Итак, от описания и регламентации процессов к их оптимизации — эта тенденция становится все более отчетливой. И начинать оптимизацию лучше со стадии контроллинга процессов, поскольку инструмент Process Intelligence позволяет очень быстро выполнить реверсивное восстановление фактических процессов на основании данных, содержащихся в информационных системах компании. Благо определенный практический опыт в России уже имеется.

Источник: ecm-journal.ru