Контроллинг — новый инструмент в теории и практике управления, который совмещает в себе элементы бюджетирования, управленческого учета, экономического анализа и управления. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для осуществления основных функций управления (менеджмента): планирование, организация, руководство, мотивация и контроль, а также служит вспомогательным инструментом для адекватного понимания ситуации внутри организации для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
Причины появления на современных предприятиях контроллинга: — повышение нестабильности внешней среды; — смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего; — реакции на изменения внешней среды; — повышение гибкости предприятия; — необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия; Цель контроллинга — организовать процесс управления таким образом, чтобы достичь все цели, которые ставит руководство предприятия. Система контроллинга — это принципиально новая концепция информации и управления, которую можно определить как учетно-аналитическую систему, реализующую синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, обеспечивающую как оперативное, так и стратегическое управление процессом достижения целей и результатов деятельности предприятия.
А. Карминский. Контроллинг бизнес-процессов и информационных технологий в банке
К числу специфических методов, применяемых в контроллинге относятся: 1. АВС-анализ — используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы: а) А-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. б) В-задачи — это также важные задачи, но их можно делегировать компетентным сотрудникам. в) С-задачи — это задачи ежедневные, рутинные.
Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.). 2. Анализ величины в точке безубыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.
3.Метод расчета сумм покрытия — при этом методе контроллинга с выручки от продаж вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене.
В настоящее время, в условиях постоянно усиливающейся международной конкуренции, система контроллинга должна гибко реагировать и быстро предоставлять менеджерам актуальную, ориентированную на результат и ликвидность информацию, обеспечивающую эффективное принятие оптимальных управленческих решений. Чтобы соответствовать этим требованиям, инструменты и структура контроллинга должны быть простыми и гибкими.
Контроллинг рассматривается, с одной стороны, как философия, образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе и как ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. При построении систем контроллинга всегда требуется сопоставление эффекта от неё с усложнением системы управления предприятием.
[Целевое управление] Что такое контроллинг?
В систему контроллинга включаются следующие аспекты: определение целей деятельности; отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI); регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей; анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых; принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений. На практике выделяются основополагающие принципы реинжиниринга системы контроллинга (тенденции развития): 1.принцип самоответственности и самоуправления ( базируется на подходе самоконтроллинга: цель контроллинга состоит не в управлении менеджерами со стороны, а в содействии им в процессе самоуправления; причем функции контроллинга выполняют отдельные менеджеры ) 2.принцип процессно-ориентированной интеграции задач (предполагает усиление акцента при поддержке менеджмента на их функционирование в контексте бизнес-процесса создания рыночной стоимости организации: при поддержке менеджеров в процессе выполнения ими функции самоконтроллинга важно анализировать все действия, входящие в цепочку создания стоимости) 3.принцип ориентации на клиента (организация контроллинга должна удовлетворять требованиям ориентации на клиента) Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.
Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Фазы внедрения контроллинга: Вхождение контроллинга в «двери» предприятия После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга.
«Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.
Упрочение позиций Организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия Рост значимости и объема функций контроллинга Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга — вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее можно выделить некоторые признаки наступления фазы роста: · контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период; · контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, · налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия; · в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.
Системы контроллинга всегда создаются с учетом специфики предприятий. Требования определяют, что должна давать система контроллинга. Для разработки требований рекомендуется сформировать команду из пользователей услуг контроллинга, с одной стороны, и из оказывающих услуги контроллинга — с другой.
На базе анализа потребности руководящего состава в информации (например, посредством интервью) необходимо письменно зафиксировать сформулированные требования, чтобы избежать ненужных дискуссий по их интерпретации в ходе реализации. В завершение разрабатывается план мероприятий по реализации требований, т.е. определяется, какие подсистемы контроллинга и как должны быть расширены или оптимизированы.
Требования к системе контроллинга определяют меры по ее оптимизации и степень реализации этих мер. При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования: 1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.
2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб. 3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.
4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия. 5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.
Рациональным является следующий состав службы контроллинга: начальник службы контроллинга; контроллер-куратор цехов; контроллер-специалист по управленческому учету; контроллер-специалист по информационным системам. Бизнес-процесс – это один, несколько или множество вложенных процессов, которые заканчивается созданием продукта, необходимого клиенту.
Таким образом, выходом или результатом выполнения бизнес-процесса всегда являются информация, услуги или товары, востребованные клиентом. Показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются: — количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени; — количество потребителей продукции; — количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени; — стоимость издержек производства продукции; — длительность выполнения типовых операций; — капиталовложения в производство продукции.
Виды бизнес-процессов: 1. в зависимости от их места в организационной структуре компании. • горизонтальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие по горизонтали • индивидуальные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами), • межфункциональные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами), • вертикальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали, • интегрированные процессы – процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали. 2. в зависимости от степени их сложности. • монопроцессы – односложные процессы, • вложенные процессы — монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса), • связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.
3. в зависимости от их предназначения: • основные бизнес-процессы • поддерживающие бизнес–процессы • бизнес-процессы управления 4. в рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей: • финансовые бизнес-процессы • клиентские бизнес-процессы • бизнес – процессы производства, • бизнес-процессы развития, обучения и роста. В основе управления бизнес-процессами лежат работы по их описанию, оптимизации и регламентации, и такого рода проекты затрагивают интересы широкого круга сотрудников, требования которых существенно различаются, в зависимости от их роли в компании.
Реинжиниринг — 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень; 2) создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии. К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся: — концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса); — делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса); — естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный; — различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации; — выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса); — сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.
В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы. 1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта. 2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе.
Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить. 3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п. 4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Необходимость и принципы реинжиниринга системы контроллинга
В условиях рыночной экономики требуются новые подходы к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости управления. Экономическая среда в настоящее время нестабильна. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней среды предприятий. Новым словом в управлении стало появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.
Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого.
Занимая особое место в системе управления предприятием, контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кризисных ситуаций [1, 3].
Как известно, Казахстан вступил в 2008 г. с новыми экономическими достижениями. «В 2007 г. темпы роста экономики составили 8,5 %, а в целом с 2001 г. экономика росла в среднем по 10 % в год.
Сформированы значительные резервы страны, которые составляют порядка 40 млрд. долларов США, включая средства Национального фонда. Именно наличие значительных накоплений сыграло ключевую роль в поддержании стабильности финансовой системы страны.
Стабильным остается социальный климат. С 2000 г. расходы государственного бюджета на образование, здравоохранение и социальное обеспечение увеличились более чем в 5 раз. Социальной защитой государства охвачено свыше 5 млн. человек. Это вдвое больше, чем пять лет назад.
Контроллинг как инструмент реинжиниринга бизнес-процессов
Пример готовой курсовой работы по предмету: Экономика
1.Теоретические аспекты контроллинга как инструмента реинжиниринга бизнес-процессов 4
1.1. Понятие и механизм реинжиниринга 4
1.2. Понятие и сущность контроллинга как инструмента реинжиниринга 8
2. Анализ использования инструментов контроллинга при реинжиниринге бизнес-процессов ОАО «Северо-Западный трубный завод (СЗТЗ)» 10
2.1. Общая характеристика организации 10
2.2. Проект реинжиниринга бизнес-процессов организации ОАО «СЗТЗ» 20
Список использованной литературы 40
Выдержка из текста
Одним из методов проведения реформ российские практики и теоретики выбрали реинжиниринг бизнес-процессов как основу моделирования существующих и получения в конечном результате качественно новых бизнес-процессов, ведущих к кардинальным изменениям на предприятиях.Предлагаемая работа посвящена теоретическому исследованию и разработке рекомендаций по осуществлению проекта реинжиниринга бизнес-процессов с использованием контроллинга как инструмента поддержки изменений, проводимых на ориентированном на рынок и конкуренцию предприятии. Причем ни разу не изучалась поддержка реинжиниринга бизнес-процессов контроллингом.
Реинжиниринг как процесс изменения той или иной сферы деятельности предприятия начал активно развиваться в послекризисной России.- описание отличий реинжиниринга бизнес-процессов России и зарубежья,Объектом исследования является реинжиниринг бизнес-процессов, предметом исследования является реинжиниринг бизнес-процессов в выбранной организации.
Сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжиниринга оценивается более чем в
разработать и описать новую модель бизнес процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту» АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) с использованием нотации Cross Functional Flowchart и оценить её эффективность.
Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов
Реинжиниринг считается одним из самых передовых инструментов такового вида. Изучение проблемы проведения реинжиниринга бизнес процессов отразилось в научных трудах таких Российских авторов, как А.
Именно бизнес-процессы позволяют оптимизировать взаимодействии подразделений, менеджеров, повышения эффективность труда, а равно способствуя повышению конкурентоспособности компании. С помощью бизнес-процессов можно группировать различные виды деятельности компании по результату, который важен для конечного клиента или партнера компании.
Также бизнес-процессы визуализируют последовательность и взаимосвязь работ, необходимые ресурсы (количество сырья, предполагаемых финансовых расходов, единиц персонала, оборудования, элементов информационных систем) и условия выполнения. Безусловным достоинством оптимизации бизнес-процессов, помимо уже упомянутой финансовой стороны, является крайне экономное потребления человеческих ресурсов, что в свою очередь, позволяет направить высвободившиеся ресурсы на другие, более требовательные к человеческому присутствию, задачи. Кроме этого, оптимизация бизнес-процессов отличается сравнительной простотой, по сравнению, скажем, с технологической модернизацией производства (за исключением тех случаев, когда оно идет непрерывно), в основном за счет своей синхронизации и взаимосогласованности. Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование представляет собой колоссальный резерв возможностей для повышения эффективности работы и конкурентоспособности.
использовать новые технологии при требовании радикального, творческого изменения бизнес-процесса, а не просто проводить автоматизацию, т.е. в этом случае технология играет роль движущей силы преобразования бизнес-процесса, внедрения современных методов работы.
Реинжиниринг бизнес-процессов в различных областях ведения бизнеса
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Экономика, 2014. – 658 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление. — М,: Иэд-во МГУ, 2013. .— 745 с.
3. Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специ-альная литература», 2014. – 584 с.
4. Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специ-альная литература», 2014. — 458 с.
5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2013, — 365 с.
6. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочекова.- М.: Изд-во «Прогресс», 2014. – 582 с.
7. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочекова.- М.: Изд-во «Прогресс», 2002. – 587 с.
8. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2012. — 785 с.
9. Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. С. — 658 с.
10. Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. — 3-е изд. доп.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2013. – 589с.
11. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2014, — 674 с.
12. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2012. — 874 с.
13. Мирошниченко Ю.В.Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. — Ниж.Н., 2011. — 22 с.
14. Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 3. – М. ИНФРА – М, 2013. — 452 с.
15. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2012. — 294 с.
16. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2012. — 316 с.
17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг — один из инструментов повышения конкурентоспособности / Р.А. Фатхутдинов // Стандарты и качество. — 2014. — N 3. — 158 с.
Источник: referatbooks.ru